Раздел III. Общение и управление.

Психология управленческого общения

Лекция 13. Общение и управленческая

деятельность: психологическая характеристика

План:

I. Общение и управление. Виды управленческого

общения.

II. Информационные потоки и их психологиче­ские особенности.

I. Как связаны между собой управление и общение? Одно без другого не существует — это очевидно. Без об­щения нельзя обеспечить взаимосвязь компонентов управленческой деятельности и их последовательность. А значит, без общения невозможен и результат. С точки зрения функционального анализа управленческой деятель­ности, общение есть не столько условие, сколько компо­нент, самостоятельная часть этой деятельности. Р. Л. Кри­чевский — сторонник функционального подхода в анали­зе управленческой деятельности — связывает общение с тем, что определяется им как «коммуникативно-регули­рующая» или «коммуникативно-организационная» функ­ция руководства.

И все-таки, что же такое управленческое общение? Условие, обеспечивающее эффективность и даже саму воз­можность управленческих действий или же компонент этой самой деятельности, специфическое управленческое дейст­вие? В современной психологии нет единого ответа на этот вопрос. Проблема соотношения управленческой деятельно­сти и управленческого общения является отражением более общей проблемы — соотношения деятельности и общения. Одни исследователи считают, что общение есть специфиче­ский вид деятельности, другие исходят из того, что оно возникает на основе совместной деятельности и поэтому явля­ется чем-то производным от нее.

Проблема эта представляет теоретический интерес. А на практике мы редко обращаемся к теоретическим изысканиям. Нам не важно, что такое общение — усло­вие успешной деятельности или ее компонент. Общение происходит, мы в нем участвуем и умудряемся понимать друг друга, и это — главное. Вот почему лучше не углуб­ляться в теоретический анализ проблемы, а определить, что именно мы будем обозначать термином «управлен­ческое общение», и сосредоточить внимание на практи­ческих аспектах этого явления.

Во-первых, спросим себя: «Существует ли управлен­ческое общение как особый, специфический вид обще­ния?» Конечно, существует. Чем оно отличается от других видов общения? Тем, что через него и посредством его ре­шаются управленческие задачи. Поэтому управленческое общение можно определить как особый вид общения, целью и результатом которого является решение специфических управленческих задач.

Во-вторых, зададимся вопросом, существуют ли разли­чия между управленческим общением и управленческими коммуникациями? Да, существуют. Известно, что управ­ленческое общение, как и любое другое, имеет три стороны:

1) коммуникативную (обмен информацией);

2) перцептивную (восприятие друг друга в процессе общения);

3) интерактивную (совместная деятельность или об­мен действиями в процессе общения).

Понятно, что в реальном процессе общения все они переплетены и взаимно обусловливают друг друга. Уже поэтому общение нельзя считать компонентом управлен­ческой деятельности. Управленческое общение имеет специфическую структуру и как бы вплетено в ткань лю­бого управленческого действия.

В-третьих, ответим на вопрос, какова степень важности управленческого общения в работе менеджера? Она огром­на. Об этом свидетельствуют по меньшей мере два факта:

1) В результате исследований было установлено, что практически от 2/3 до 3/4 рабочего времени менеджера тратится на различные виды общения.

2) Недостаток информации в процессе деятельности — один из самых мощных стрессов не только для менеджера, но и для подчиненных (впрочем, и избыток информации тоже).

Правильно организованное управленческое общение является катализатором управленческой деятельности. И, наоборот, отсутствие умений и навыков управленче­ского общения, недостаток коммуникативной культуры руководителя ставят под вопрос успешную работу и его самого, и подчиненных. Овладеть приемами, умениями и навыками управленческого общения, выработать в себе коммуникативную культуру не менее важно, чем овладеть управленческими действиями.

В-четвертых, всегда ли управленческое общение есть одновременно и управляющее общение? Нет, не всегда. Проблема здесь в различиях между формой и содержани­ем. Общение, управленческое по форме, может быть не­управляющим по существу.

Вот почему наше определение управленческого обще­ния можно дополнить следующим образом.

Управленческое общение — это особый, специфический вид общения, в ходе и в результате которого:

а) решаются управленческие задачи;

б) его участники получают возможности для самореа­лизации, самосовершенствования, достижения успеха.

Только при выполнении этих двух условий управлен­ческое общение будет эффективным по существу.

Познакомимся теперь с видами управленческого об­щения. Существует несколько классификаций. Первая из них очень проста: выделяются формальные и неформаль­ные виды управленческого общения. Кстати сказать, вам всегда следует помнить, что руководитель, даже когда он общается неформально, в глазах своих подчиненных все­гда остается руководителем. Конечно, вы можете попро­сить своих подчиненных в неформальной обстановке (на­пример, на дружеской вечеринке) общаться с вами «без церемоний и без чинов», но не обольщайтесь на этот счет. Пусть за столом все равны, но вы — первый среди равных, и подчиненные своим поведением дадут вам это понять. Если вы пытаетесь в неформальной обстановке опреде­лить сильные и слабые стороны своих сотрудников, то и они делают то же самое по отношению к вам. Это вполне нормально. Любое ваше действие будет обсуждаться кол­легами и подчиненными, и просто великолепно, если они раскритикуют не каждое ваше действие.

Вторая классификация подразделяет виды управлен­ческого общения на индивидуальные и групповые. К инди­видуальным видам относятся беседы (при приеме на ра­боту, при увольнении, при делегировании, при контроле и т. д.). К групповым — совещания, переговоры, публич­ные выступления и т. д. Индивидуальные и групповые виды отличаются друг от друга количеством участников, формой организации и проведения и целями.

Третья классификация есть своего рода гибрид двух первых. Ее сторонники выделяют следующие группы управленческого общения:

1) индивидуальные формальные;

2) индивидуальные неформальные;

3) групповые формальные;

4) групповые неформальные. Итак, подведем итог:

1. С точки зрения и структурного подхода, и функцио­нального, управленческое общение считается исключите­льно важным.

2. Управленческое общение имеет свою специфику и структуру.

3. Управленческое общение становится полноцен­ным, если оно ориентировано не только на решение управленческой задачи, но и на человека, на реализацию его возможностей.

4. Существует три классификации видов управленче­ского общения.

И. Что такое информационные потоки? Информацион­ные потоки — это пути передачи информации, обеспечива­ющие существование социальной системы (предприятия, учреждения), внутри которой они двигаются. Короче гово­ря, это процессы передачи информации для обеспечения взаимосвязи всех звеньев социальной системы.

Существует два вида информационных потоков:

1) горизонтальные (между равными по служебному положению и статусу работниками или группами рабо­тников, например, между начальниками отделов);

2) вертикальные (между работниками или группами работников, находящимися на различных уровнях иерар­хии, например, между начальником и подчиненным).

В свою очередь, вертикальные информационные по­токи подразделяются на нисходящие (от руководства к рядовым работникам по иерархии) и восходящие (от ниже­стоящих работников к вышестоящим).

Каждый вид информационных потоков имеет свои психологические особенности.

1. Горизонтальные информационные потоки.

Чаще всего они имеют неформальный характер. Гори­зонтальные информационные потоки являются самыми эффективными, с коммуникативной точки зрения. В них сохраняется примерно 90% сведений. То есть потеря ин­формации при передаче таким путем минимальна. Объяс­няется это тем, что людям, находящимся на одном уровне служебной иерархии, психологически легче понять друг друга, ведь они решают однотипные задачи и сталкивают­ся со сходными проблемами.

2. Нисходящие информационные потоки.

Они могут быть и формальными, и неформальными. С точки зрения их коммуникативной эффективности, си­туация выглядит следующим образом: чем больше пере­даточных звеньев проходит нисходящая информация, тем больше она теряется и изменяется. Идет объективный процесс искажения полученных сведений. В практиче­ской работе менеджер должен исходить из того, что каж­дое передаточное звено «забирает» до 50% поступающей информации. Парадокс заключается в том, что информа­ция, получаемая сверху, не утаивается и не искажается кем-то специально или сознательно; просто полноте пе­редачи препятствуют коммуникативные барьеры. Что та­кое коммуникативные барьеры и какими они бывают, мы поговорим чуть позже, а пока остановимся на заключе­нии, что при нисходящих информационных потоках на­блюдается эффект «испорченного телефона».

К каким психологическим последствиям могут приве­сти неорганизованные, неэффективно налаженные ни­сходящие информационные потоки?

1) Вызвать у подчиненных устойчивое чувство «винти­ка»; их потребность в уважении, признании не будет Удовлетворена.

2) Породить слухи (ими всегда заполняется информа­ционный вакуум).

3) Вызвать чувство страха, неуверенности в завтраш­нем дне.

4) Привести к падению мотивации к работе.

И, наоборот, полная, своевременная и точная инфор­мация, то есть хорошо отлаженный и организованный информационный поток, повышает производительность труда на 10—30%. Не следует пренебрегать таким резер­вом. Как это сделать, мы поговорим, когда будем обсуж­дать коммуникативные умения менеджера. А сейчас не­сколько слов о восходящих информационных потоках.

3. Восходящие информационные потоки.

Они крайне редко бывают неформальными, это не нуждается в разъяснении. Искажение информации в таком потоке может достигать 90%! И, самое интересное, инфор­мация, которая в нем содержится, меньше всего анализи­руется! Если на предприятии, в фирме или учреждении не организован приток идей снизу, значит, возможности для его инновационного развития значительно ограничены. И, наоборот, хорошо налаженный процесс поступления идей от подчиненных в значительной степени повышает эффективность работы предприятия. Как же организовать восходящий информационный поток, как наладить при­ток идей снизу? Для этого существует несколько способов. Однако главное стратегическое направление состоит не в усилении интенсивности, а в установлении конфиденциа­льности. (Неформальная, конфиденциальная, информа­ция меньше всего искажается!) Итак, для улучшения вос­ходящих потоков можно использовать:

1. Систему действий, обозначаемых термином «поли­тика открытых дверей». Это — готовность руководите­ля любого ранга выслушивать предложения рядовых ра­ботников. Девиз такой политики: «Двери моего кабине­та всегда для вас открыты». Однако вы можете спросить, как это соотносится с ресурсом времени ру­ководителя. Действительно, а вдруг подчиненные ре­шат, что в кабинет шефа можно входить всегда, когда вздумается. Этого не следует бояться. Если ваши со­трудники заняты делом, они посещают кабинет руково­дителя гораздо реже, чем вы думаете. Кроме того, вы можете использовать некоторые приемы, позволяющие упорядочить такого рода контакты:

1) Установите время встречи («Это очень интересная идея, но я сейчас занят. Заходите ко мне завтра в 14.00, потолкуем, хорошо?»).

2) Используйте письменные формы изложения ин­формации («Мне нравится эта идея. Изложите ее в форме служебной записки или в свободной форме, и тогда мы дадим делу ход. К какому сроку вы сможете это сделать? Отлично, я жду...»).

3) Оценивайте и поощряйте конкретные деловые предложения (О'кей! В этом есть смысл, но что вы пред­лагаете конкретно?).

2. Систему действий, называемую «выведением управле­ния за пределы кабинета». Эта система называется еще «видимым управлением», «управлением путем обхода ра­бочих мест», или (в шутку!) управлением путем хождения повсюду. Конечно, она имеет свои плюсы и минусы. Об­ход предприятия, учреждения — хороший способ позна­комиться с положением дел непосредственно. Однако не следует делать это часто. Важна не частота, а регуляр­ность. Модифицированный способ «видимого управле­ния» получил название «список личных событий сотруд­ников за 24 часа». Суть его состоит в том, что шеф испо­льзует какие-то события в личной жизни подчиненных (дни рождения, свадьбы и т. д.), чтобы проявить к ним внимание: сам поздравляет их. Вы тоже позвоните, по­здравьте, пригласите поговорить.

При использовании этих двух тактик эффективность восходящих информационных потоков возрастает до 40%, а это — хороший резерв не только для совершенст­вования стиля управления, но и для повышения качества работы предприятия в целом.

Давайте в заключение обобщим сказанное.

Для того чтобы сделать управленческое общение полно­ценным и эффективным и превратить его в фактор успеш­ного управления, необходимо соблюдать два условия:

1) организовать информационные потоки;

2) на каждом управленческом «этаже» иметь достаточ­но времени для обработки поступающей информации и ее анализа.

Заканчивая разговор об общении и управлении и их связи и об информационных потоках, остановлюсь еще на одном виде информационных потоков, который мож­но было бы назвать «внешним».

Внешний информационный поток — это информация, по­ступающая в фирму (предприятие, учреждение) извне и уходящая из фирмы вовне. В том, что такой процесс проис­ходит, не стоит сомневаться: ведь никакая социальная сис­тема не может существовать без обмена информацией с внешним миром. И такие потоки тоже имеют специфиче­ские особенности. Во-первых, их почти невозможно конт­ролировать. Вы не знаете, какая информация (важная или неважная, негативная или позитивная, секретная или от­крытая) уходит из вашей фирмы или организации. Во-вто­рых, внешний информационный поток почти не поддается сознательному регулированию. Единственный способ управления им — использовать такой поток для создания «образа предприятия», его имиджа в глазах общественного мнения. Постарайтесь сделать так, чтобы в средствах массо­вой информации регулярно появлялись материалы о вашей фирме, имеющие выгодный для вас характер. Если фирма крупная, организуйте отдел по связям с общественностью, или пресс-отдел. Если фирма небольшая, занимайтесь этим сами и не пренебрегайте возможностью информировать об­щество о том, что ваши дела идут прекрасно.

Литература

1. В. Як другие: общение в трудовом коллективе. — М.

2. Панасюк А. Ю. Управленческое общение: практические советы. — 1990.

3. Кричевский Р. Л. Если вы — руководитель. — М., 1993.

4. Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М., 1993.

Лекция 14. Коммуникативная культура

менеджера. Коммуникативные умения

и навыки в управленческой деятельности

План:

I. Коммуникативная культура. Коммуникатив­ные умения и навыки: общая характеристика.

II. Коммуникативные барьеры и пути их преодо­ления.

III. Виды потребностей и цели общения.

Культура управления невозможна без культуры обще­ния, то есть коммуникативной культуры. Отсутствие ее — болезнь многих современных менеджеров, в значительной степени снижающая эффективность их управленческих действий. Поэтому есть смысл рассмотреть этот вопрос бо­лее подробно. Что такое коммуникативная культура вообще и коммуникативная культура менеджера в частности? Су­ществует множество определений коммуникативной куль­туры: от простых (коммуникативная культура есть умение слушать и понимать услышанное) до сложных (коммуника­тивная культура — это интериоризированные паттерны раппортных взаимодействий на вербальном и невербальном уровнях репрезентации личностных потребностей). Попро­буйте, хотя бы ради интереса, перевести второе определение на нормальный русский язык... Мне думается, что в самом общем виде коммуникативная культура может быть опреде­лена так: коммуникативная культура есть совокупность ком­муникативных умений, ставших органической частью лично­сти. Это определение, конечно, не совершенно. Его можно понимать узко (культурный человек вежлив «автоматиче­ски») или широко. Но дело не в этом. Если коммуникатив­ная культура является совокупностью узких умений и навы­ков, значит, нужно определить, каких именно умений и ка­ких навыков. Давайте перечислим их. Это даст возможность в каждом конкретном случае определить, есть они у челове­ка (менеджера, управленца, руководителя) или нет. Итак, основные коммуникативные умения менеджера это:

1. Умение провести деловую беседу (при приеме на ра­боту, при увольнении, при консультировании, при деле­гировании, при контроле и т. д.).

2. Умение провести совещание.

З.Умение говорить публично.

4. Умение вести переговоры.

Короче говоря, коммуникативные умения менеджера — это есть не что иное, как виды управленческого общения (индивидуальные и групповые, формальные и неформаль­ные), которыми он владеет. Само собой ясно, что они могут быть как развитыми, так и наоборот. Менеджеру необходи­мо знать, какие умения у него развиты, а какие нет, и овла­девать коммуникативной культурой. С другой стороны, раз­витие коммуникативных умений — задача чрезвычайно сложная, требующая много времени и сил. Говоря образно и шутливо, коммуникативные умения — это такие «сло­ны», которых не проглотишь целиком. Каждое коммуни­кативное умение нужно «разложить» на составные части и овладевать ими поэтапно, постепенно. Эти составные части называются коммуникативными навыками, или приемами техники управленческого (управляющего) об­щения. Используя их, менеджер организует любой ком­муникативный акт, любое взаимодействие. Таково, на

мой взгляд, соотношение коммуникативной культуры, коммуникативных умений и приемов техники управлен­ческого общения. Осталось только назвать эти приемы Они таковы:

1. Приемы установления контакта.

2. Приемы поддержания контакта.

3. Приемы устранения коммуникативных барьеров.

4. Правила эффективного слушания.

5. Приемы составления и постановки вопросов перед собеседником.

6. Приемы установления обратной связи.

7. Приемы активизации собеседника.

8. Приемы убеждения.

9. Правила аргументации и контраргументации.

10. Приемы завершения контакта.

11. Приемы противодействия манипулированию.

Как овладеть этими приемами? Только учась и только на практике. Перед вами как раз тот случай, когда нужно пытаться действовать, пусть сначала неумело, но самосто­ятельно. Однако, прежде чем начать общаться практиче­ски, следует, хотя бы в минимальной степени, представ­лять себе то, что придется освоить. Поэтому я и останов­люсь на некоторых, с моей точки зрения, достаточно важных аспектах коммуникативной культуры и коммуни­кативных умений и навыков.

Начнем с анализа того, что мешает человеку эффек­тивно общаться, четко строить коммуникативное взаимо­действие, короче говоря, — с анализа коммуникативных барьеров и путей их преодоления.

II. В чем причины плохих коммуникаций? Психоло­гические причины плохих коммуникаций называются коммуникативными барьерами. Овладение приемами, навыками и умениями управленческого общения и ком­муникативной культурой в целом начинается с работы по устранению этих барьеров. Психологи выделяют следую­щие коммуникативные барьеры:

1. Недостаточное понимание важности общения.

2. Неправильные установки сознания.

3. Плохое построение самого сообщения.

4. Слабая память.

5. Неудачное формирование средств обратной связи. Рассмотрим некоторые из них более подробно.

Недопонимание важности общения (передачи информации)

Многие менеджеры, на словах понимая важность обще­ния, на деле демонстрируют нечто совершенно противопо­ложное. Немало руководителей в своей практической дея­тельности придерживаются точки зрения, что работникам и даже управляющим среднего и нижнего звена необязатель­но знать, как обстоят дела в целом. Каждый должен выпол­нять свою часть работы и не задавать лишних вопросов. Ча­сто такое требование понимается как некий идеал органи­зованности. Однако, с точки зрения психологической, это ошибочно. Обратимся к исследованиям проблемы. Они по­казывают, что осведомленность об общем положении дел в фирме или на предприятии — один из десяти самых важных моральных факторов, влияющих на работу, — сотрудники ставят на второе или третье место.

А менеджеры, наоборот, отводят этому фактору по­следнее или предпоследнее место. То, что сотрудники це­нят больше всего, менеджеры ценят меньше всего.

Во-вторых, человеческое сознание и психика устрое­ны таким образом, что люди не терпят вопросов без отве­тов. Состояние неопределенности при отсутствии инфор­мации — одно из самых для нас невыносимых. А в ситуа­ции, когда лица, располагающие информацией, не дают ответы на вопросы, люди, пытаясь избавиться от состоя­ния неопределенности, начинают искать ответы там, где нет достоверной информации. Минимум информации — максимум домыслов и слухов — этот психологический феномен должен обязательно учитывать менеджер.

Личностные причины (Неправильные установки сознания)

Достаточно часто причины плохих, неэффективных коммуникаций (коммуникативные барьеры) имеют субъ­ективный, личностный характер. Иногда такие (личност­ные) причины называются установками сознания. Что та­кое установки сознания?

Установка сознания — это устойчивое отношение че­ловека к окружающему миру, другим людям и самому себе, основанное на его жизненном опыте. Можно ска­зать, что установки сознания есть у каждого; это своеоб­разные аксиомы, которые, однажды подтвердившись, уже не подвергаются сомнению и не нуждаются в доказатель­ствах. Установки сознания могут быть правильными или неправильными, но в том и другом случае они, так или иначе, подтверждены опытом человека. Правильные установки сознания помогают человеку лучше адаптиро­ваться к окружающему миру, не повторять ошибок, дей­ствовать с учетом собственного опыта. Неправильные установки сознания", напротив, затрудняют взаимодейст­вие человека с другими людьми. Выражаются они в виде:

а) стереотипов мышления;

б) предвзятых представлений;

в) неправильных отношений;

г) отсутствия внимания и интереса;

д) пренебрежения к фактам.

Стереотипы мышления. Стереотип мышления — это устойчивое мнение, основанное на упрощенном видении действительности. Стереотипы мышления часто проявля­ются тогда, когда, оценивая ситуацию или других людей, человек ориентируется на некоторые ассоциации. Можно сказать, что это — шаблоны мышления. Их существова­ние в сознании — факт неоспоримый. Особенность стере­отипов такова, что они вынуждают человека «сводить» сложные, нестандартные ситуации к простым, шаблон­ным составляющим.

Вот примеры некоторых, достаточно широко распро­страненных стереотипов мышления:

1. Мужчины-руководители более эффективны, чем женщины. (С этим заблуждением нам уже приходилось встречаться, не правда ли?)

2. Первое впечатление о человеке — самое верное.

3. Толстяки — добрые и жизнерадостные люди.

4. Рыжие вспыльчивы.

Все они не имеют под собой абсолютно никаких реа­льных оснований (кроме, конечно, того, что иногда слу­чайно совпадают с чьим-то субъективным опытом). В этой связи мне вспоминается герой художественного фильма «Калина красная», который утверждал, что бух­галтеры — «маленькие, лысые, востроносые и в очках. Уж я-то бухгалтеров на своем веку видел!»

Следует помнить, что стереотипы мышления есть и у того, кто сообщает информацию, и у того, кто ее получает.

Как сделать минимальным этот коммуникативный барьер?

1. Постарайтесь сразу избавиться от стереотипов мыш­ления. Конечно, это нелегко. Но если постоянно о них по­мнить, с поставленной задачей вполне можно справиться. Это совет стратегический. А теперь совет тактический.

2. Каждый раз, формируя сообщение, помните о двух вещах. Первое: убедитесь в том, что оно не искажено ва­шими стереотипами мышления. Второе: попытайтесь определить, какие стереотипы могут довлеть над получа­телем вашей информации, и сформулируйте свое сообще­ние таким образом, чтобы оно прошло через этот барьер.

Конечно, это не легко, но кто сказал, что овладение техникой общения — задача простая?

3. Еще один совет. Для устранения в сообщении иска­жений, идущих от стереотипов мышления, очень хорошо помогают следующие приемы:

1) Принимая информацию, отделяйте эмоции от фактов, а факты — от мнений. Сделать это очень просто. Выслушав собеседника, попросите его по­вторить сказанное, ограничиваясь фактами и оста­вив оценки этих фактов при себе.

2) Снабжая информацией, не стесняйтесь попросить подчиненного повторить ее, особенно если речь идет о чем-то очень важном.

Эти приемы можно назвать элементарной техникой безопасности управленческого общения, ведь они помо­гают нейтрализовать стереотипы мышления и повысить качество общения.

Предвзятые представления. Каждый человек видит окру­жающий мир по-своему. Образ мира всегда субъективен (вспомните закон неопределенности отклика). Так вот, со­вершенно справедливо утверждение: «Мы верим тому, чему хотим верить». У каждого из нас есть свои предпочтения, каждому что-то нравится, а что-то — нет. И в поведении че­ловек ориентируется на свое видение ситуации, на свои оценки, симпатии и антипатии. Каждый из нас может вспомнить не один случай, когда, слушая человека, соглас­ного с вашими взглядами, вы ловили себя на мысли: «Хоро­шо, что есть еще умные люди!» И, наоборот, если с нами не соглашаются, мы порой невольно думаем: «Надо быть пол­ным идиотом, чтобы отрицать очевидное», забывая о том, что очевидное для нас из-за нашей предвзятости (или пред­рассудков) не является таковым для собеседника, имеюще­го иные стереотипы сознания.

В процессе управленческого общения проблема услож­няется. Если вы действительно хотите быть лидером в об­щении, приходится преодолевать не только свои собствен­ные предвзятые представления, но и предрассудки ваших собеседников, ибо люди ищут подтверждения своим взгля­дам и отвергают то, что не вписывается в систему их пред­ставлений. Изменить установки людей, их предрассудки и предубеждения почти невозможно — ведь это часть психи­ки человека. Наивно полагать, что под воздействием логи­ческих аргументов, показывающих несостоятельность не­коего предвзятого представления, человек изменит его. Если ваш партнер достаточно умен, он согласится с вами на словах (почему бы не сделать приятное шефу?), если нет, будет спорить, защищаться или уйдет в глухую оборону.

Что же делать? Во-первых, не тратить энергию на то, чтобы любой ценой изменить предвзятые представления собеседника, а во-вторых, направить усилия на то, чтобы ослабить их влияние в данном конкретном случае. Следует помнить, что заявлять: «Я столкнулся с предрассудками» — бесполезно. Лучше использовать своеобразный обходной маневр — подвести человека к осознанию того, что тут (в этих рассуждениях или части дела, которой они касаются) не все в порядке Лучшая тактика — не лобовая атака, ко­торая всегда субъективно воспринимается как обвинение или обличение и ставит человека перед необходимостью защищаться, а постановка вопросов, на которые ваш собе­седник должен давать ответы. Следующие примеры пока­зывают, как это можно сделать практически: Пример 1. Вы предлагаете нечто, ваше предложение от­вергается на основании того, что «все равно ни­чего не получится».

Выход. Попросите дать обоснование возражениям (объяснить по пунктам, почему не получится?). Предло­жите затем рассмотреть (также по пунктам), что можно сделать для устранения причин, названных сотрудником (как убрать «почему?»). Если это невозможно, значит, ваше предложение действительно неприемлемо и прини­мать его нельзя. (Между прочим, это означает, что оно было результатом ваших собственных предубеждений). Признайте это и немедленно спросите, что могут предло­жить ваши оппоненты. Затем вместе с ними подвергните анализу их предложения. Этот прием называется «Срав­ним наши почему».

Пример 2. Вы ставите проблему. Проблему упрощают, считают незначительной, а ваше внимание к ней — преувеличенным на основании того, что «все идет своим чередом, само собой». Выход. Поставьте вопрос: «Неужели для решения дан­ной проблемы нет никаких препятствий или барьеров?» Хо­рошо, если вы подкрепите этот вопрос каким-либо «усили­телем», не вызывающим возражений. Например, скажете:

— Береженого Бог бережет (На Бога надейся, а сам не плошай).

— Готовь сани летом ...

— По закону Мерфи, если неприятность может случи­ться, то она непременно случится. Неплохо было бы знать заранее, что может нам помешать.

— Вам как специалисту виднее, но и мне хотелось бы знать, как вы будете обходить возможные подводные кам­ни. Проконсультируйте меня, пожалуйста.

Пример 3. Вы ставите проблему. В ответ слышите: «Это

очень трудно, это не получится». Выход. Поставьте вопрос: «Какие непреодолимые пре­пятствия вы видите?» Попросите ясно сформулировать их. Затем, используя «усилители» типа: нет неразрешимых проблем (нет безвыходных ситуаций) или: неужели мы та­кие бессильные, что не сможем с этим справиться ?, пред­ложите рассмотреть возможные варианты действий. Пример 4. Вы предлагаете какое-либо изменение. От из­менения отказываются, обосновывая свою по­зицию словами: «Мы всегда так делали, зачем что-то менять?»

Выход. Поставьте вопрос: «Вас устраивает эффектив­ность старых методов?» Вне зависимости от ответа, исполь­зуя «усилители» типа: все течет, все изменяется, и нет ниче­го, что нельзя было бы улучшить, попросите сформулировать предложения по изменению старого метода работы.

Как видите, в приведенных примерах есть нечто об­щее. А именно:

1. Ваши действия направлены не на устранение преду­беждений и предвзятых мнений (что, как уже было сказа­но, невозможно), а на ослабление и устранение их влияния в каждом конкретном случае.

2. Ваши действия направлены на ослабление влияния предвзятых представлений не только у ваших оппонен­тов, но и у вас самих.

3. Вы сознательно передаете инициативу разговора в руки собеседника, тем самым лишая его возможности оставаться оппонентом и говорить «нет». Не будет же чело­век спорить сам с собой, да еще в присутствии начальника!

4. Для получения утвердительных ответов вы исполь­зуете «усилители», то есть высказывания, имеющие об­щий характер и не вызывающие возражений.

Этот метод называется методом переубеждения, или методом «Я — Сократ».

Как известно, Сократ в с моих диалогах задавал вопро­сы, на которые его собеседник отвечал в основном «да», и тем самым добивался переубеждения оппонента. Думает­ся, что тщательное изучение «Апологии Сократа» Плато­на есть прекрасная школа управленческого общения.

Еще один коммуникативный барьер, имеющий лич­ностный характер, — это неконструктивные отношения.

Неконструктивные отношения. Кто-то сказал однаж­ды, что отношения легче выяснять, чем строить. Действи­тельно, если собеседник с самого начала настроен к вам враждебно, если он «имеет что-то против вас лично», то убедить его в вашей правоте совершенно невозможно. Раздраженный, а тем более разгневанный человек не вос­принимает никаких здравых аргументов. Ну, а если при­чиной раздражения, злости и враждебности являетесь вы сами, то задача еще более осложняется: приходится прео­долевать внутреннее сопротивление вашего визави.

Что можно сделать в этой ситуации? Минимум — не усиливать негативные эмоции, максимум — перевести разговор в конструктивное русло. Но в любом случае сна­чала дайте возможность раздраженному или обозленному человеку успокоиться. Когда вы видите горько плачущего ребенка, бессмысленно спрашивать его, почему он пла­чет. Прежде нужно успокоить его. Та же логика действует и при общении с «разъяренным». Не приступая к разгово­ру, дайте ему возможность успокоиться. Попросите об этом как можно мягче и деликатнее. Если просьба не по­действует, скажите: «Мы оба сейчас взволнованны (не «вы», а «мы оба»!), поэтому давайте отложим наш разговор. Ког­да вы сможете подойти?

Очень часто сама эта фраза служит «успокоителем», и разговор продолжается в более конструктивном русле.

После того, и только после того, как ваш партнер по общению успокоился, вы можете начать разговор, основная задача которого — вызвать доверие и снять сопротив­ление разгневанного собеседника. Для решения этой за­дачи рекомендуется использовать следующие приемы:

1. Улыбка. С человеком, настроенным враждебно, до­говориться очень трудно. «Врага» нужно превратить в друга. Сделать это можно только одним способом, а именно: продемонстрировать хорошее отношение к нему или хотя бы уважение и признание его права на собствен­ную позицию. Суть приема «улыбка» заключается не в том, чтобы заставить себя улыбнуться оппоненту (попро­буйте и убедитесь, что ничего, кроме гримасы или ухмыл­ки, на вашем лице не появится), а в том, чтобы сказать са­мому себе примерно следующее: «Я имею дело с досто­йным партнером, уважаемым человеком, и все сказанное им может оказаться полезным и важным для меня». Если это получится, ваше внутреннее позитивное и уважитель­ное отношение к человеку, который находится перед вами, будет выражено невербально: мимикой, взглядом, позой, наклоном головы, тональностью речи.

Этот прием снимает сопротивление раздраженного партнера, на невербальном (подсознательном) уровне ставит его перед необходимостью действовать подобным же образом по отношению к вам, вызывает положитель­ные эмоции (а они не могут существовать одновременно с отрицательными), демонстрирует уважение к нему, а зна­чит, создает желание соответствовать вашим ожиданиям.

2. Раппорт. Психологический термин «раппорт» озна­чает «отражение». В данном случае речь идет не об отра­жении атак партнера, а об отражении его самого. По-дру­гому этот прием можно назвать приемом зеркала (или от-зеркаливания).

Раппорт можно сравнить с известным в физике явле­нием волнового резонанса. Что нужно сделать, чтобы данный прием получился и сыграл свою роль? Проникну­ться симпатией к партнеру, настроиться с ним на одну волну (аналогично приемнику и передатчику). Неверба­льный раппорт есть настройка на собеседника: на его позу, дыхание, тон голоса, наклон головы, жестикуляцию, дистанцию, положение относительно друг друга (психо­логи рекомендуют, чтобы в данном случае оно было на од­ном уровне). Вербальный раппорт есть использование в речи тех же оборотов, слов (даже жаргона!), темпа речи, что и у человека, с которым вы общаетесь. Психологическая сущность данного приема состоит в том, что из двух независимых относительно друг друга систем (вы — он) появляется одна (мы), что помогает понять и ощутить внутреннее состояние вашего партнера и в некотором смысле изменять его.

Многочисленные опыты использования отзеркалива-ния показывают, что оно дает возможность решить следу­ющие задачи:

а) настраивает на взаимную симпатию, доверие и по­ложительные эмоции;

б) создает чувство надежности, желание открыться и ответить взаимностью;

в) гасит агрессию;

г) создает неосознанное желание пойти на уступки.

К сказанному можно добавить только то, что выпол­нение этого приема требует чувства меры. Раппорт дол­жен выполняться так, чтобы ваш партнер его не замечал, но чувствовал. Это требует тренировки и опыта.

3. «Золотые слова». Мы часто любим говорить вслух о том, что в поведении людей нам не нравится («Ну почему вы такой упрямый?», «Не грубите мне!» и т. д.), а моменты позитивного поведения партнера почему-то не считаем нужным комментировать вслух. Так вот, названный при­ем заключается в том, чтобы подкреплять словесными репликами любые позитивные изменения в позиции со­беседника («Я знал, что вы способны к пересмотру своего мнения», «Я благодарен вам за то, что вы пошли на уступ­ки, и ценю это...»). К сожалению, в пылу спора люди чаще всего концентрируют внимание на негативном (и психологически фиксируют, закрепляют его), оставляя без внимания пусть немногие, незначительные, но поло­жительные моменты в поведении партнера. Это удивите­льно, если иметь в виду результаты использования приема «золотые слова», ведь он:

а) формирует у партнера симпатию к вам;

б) настраивает его на согласие и сотрудничество;

в) закрепляет положительные сдвиги и подсознатель­но настраивает на продолжение движения в этом направ­лении.

4. Имя собственное. Из всех слов родного языка самое приятное для человека — его имя. Суть приема предельно проста и ясна — как можно чаще обращаться к партнеру по имени-отчеству. Это кажется мелочью, но, во-первых, слышать свое собственное имя приятно каждому (это бес­проигрышный вариант для вас), а во-вторых, это дает эф­фект в ситуации одновременного использования всех других приемов.

5. Поиск позитивного (П. п.). Ваше предложение от­вергается партнером. Попросите его посмотреть на ситуа­цию, проблему, предложение с другой стороны: «Давайте поищем — нет ли здесь чего-нибудь позитивного?» В лю­бом процессе или явлении всегда есть что-то положитель­ное, так почему бы вам обоим не обратить на это внима­ние? Такой прием ослабляет сопротивление противника и позволяет ему (и вам!) увидеть ситуацию с разных сторон, а это полезно для обоих.

6. «Благие намерения». Существует поговорка, что «до­рога в ад вымощена благими намерениями». Я бы сказал, что и все другие дороги вымощены таким же материалом. Ну, а если говорить серьезно, то суть этого приема следу­ющая: всегда нужно исходить из того, что у партнера — благие намерения. Люди обычно оценивают других по ре­зультату, а себя по намерениям («Я хотел как лучше!»). Дипломатичный человек все делает наоборот. Он всегда предполагает добрые намерения у партнера, даже если ре­зультат оказывается хуже, чем хотелось бы («Я верю, что вы хотели как лучше и сделали все возможное»). А как быть, если у партнера недобрые намерения? Во-первых, помнить, что это бывает гораздо реже, чем вы думаете. А во-вторых, вы все равно не сможете изменить чьих-то намерений. В конце концов все покажет результат, и ваша задача — сделать его как можно более позитивным.

Как видите, неконструктивные отношения не являются непреодолимым барьером; у руководителя есть значитель­ный арсенал средств, помогающих преодолеть их влияние на качество и эффективность коммуникации. Это главное.

Перейдем теперь к анализу коммуникативного барье­ра, который мы обозначим как «отсутствие интереса».

Отсутствие интереса

Нечего и говорить о том, что отсутствие интереса либо к теме разговора, либо к собеседнику является очень мощным коммуникативным барьером. При отсутствии интереса, же­лания общаться восприятие человека «отключается» и его включение требует определенных усилий. Кроме того, ин­терес и внимание — это близнецы-братья. Если человеку интересно, он внимателен, а если он внимателен, значит заинтересован.

Как преодолеть отсутствие интереса? Можно предло­жить два подхода — тактический и стратегический.

Начну с первого.

Откуда берется, как появляется интерес собеседника к тому, что ему сообщается? Он появляется в том случае, если сообщение значимо для него лично. Отсюда и под­ход: сообщая другому нечто важное для вас, не забудьте отчетливо сказать ему, что с этого будет иметь он лично. Или, напротив, разъясните вашему собеседнику, что он может потерять, чего лишиться при неблагоприятном ре­зультате. Использование этого подхода может выглядеть на практике достаточно жестко и даже напоминать мани­пуляцию или шантаж (естественно, психологический).

Если вы — принципиальный противник управленче­ских манипуляций, то воспользуйтесь подходом стратеги­ческим. В чем его суть? Он основан не на пробуждении интереса собеседника к сказанному, а на включении в ра­боту его естественных потребностей, мотивов и целей. Стратегический подход более сложен с практической точ­ки зрения, но его эффективность в целом выше, чем у подхода тактического.

В процессе общения человек удовлетворяет некото­рые свои потребности, реализует мотивы и ставит опреде­ленные цели. Если вам удастся разгадать мотивы, потреб­ности и цели собеседника и помочь ему реализовать их, то общение с вами станет этому человеку интересно. В та­ком случае ваш партнер не ставится перед необходимо­стью преодолевать свой коммуникативный барьер (отсут­ствие интереса) — это приходится делать вам. А если так. следует знать, какие потребности люди удовлетворяют в процессе общения и какими бывают их цели. Поговорим об этом отдельно.

III. Какие потребности удовлетворяются в общении и через общение? Каковы движущие силы общения, его внутренние причины? Ради чего люди вступают в контакт друг с другом? Если в каждом отдельном случае ответить на поставленные вопросы конкретно (Какую потребность удовлетворяет этот человек? Какова его цель? Чего он хо­чет от меня?), это поможет устранить многие ошибки.

Рассмотрим простой пример. Предположим, вас спра­шивают: «Который сейчас час?» В этом предложении мо­жет заключаться различный психологический смысл. До­пустим, человек хочет познакомиться с вами. Или трево-ясится перед экзаменом. А может, хочет перевести разговор на обсуждение его вчерашнего выступления на семинаре и услышать ваше мнение? Мотивов, побуждаю­щих человека задавать тот или иной вопрос, может быть много. Результат общения зависит от того, насколько мо­тивы собеседника совпадают с вашими, и от того, наско­лько точно вы «уловили» его мотив.

Среди множества мотивов (делающих общение сред­ством удовлетворения потребностей) можно выделить не­сколько основных. К ним относятся:

1. Потребность в престиже (признании). Когда человек, вступая в общение, надеется или стремится выразить свои личностные качества через признание, восхищение, по­ложительные оценки со стороны других, он удовлетворя­ет именно потребность в престиже. В этом нет ничего удивительного: общаясь, мы ищем признания наших спо­собностей и, не найдя его, бываем огорчены, разочарова­ны и даже агрессивны. Если в процессе общения мы не можем удовлетворить потребность в престиже, будет ли общение (да и сам собеседник) интересно для нас? Обще­ние с людьми, склонными оценивать нас положительно, всегда привлекательно.

2. Потребность в доминировании. Это стремление ока­зывать активное влияние на образ мыслей и действий, вкусы, установки другого человека. В мягкой форме она выглядит следующим образом: если под нашим влиянием происходит изменение ситуации или поведения другого человека в желательном для нас направлении, значит, мы удовлетворяем потребность в доминировании. В жесткой форме, в гипертрофированном виде эта потребность вы­ражается в стремлении оказывать влияние на другого ради самого этого влияния, например, тогда, когда в спо­ре мы стремимся доказать свою правоту, даже если непра­вы. Так вот, если ваш собеседник, спрашивающий, кото­рый сейчас час, хочет вовлечь вас в общение, чтобы се­годня доказать вам то, что он не смог доказать другим вчера, мотивом его поведения является именно стремле­ние к доминированию.

3. Потребность в аффилиации. Аффилиация означает потребность в общении ради самого общения (поддержа­ния теплых отношений, устранения дискомфорта или оди­ночества). Некоторые люди не переносят одиночества, так сильна их потребность в аффилиации. Если это студенты, то они даже к экзаменам не могут готовиться в одиночку. Оказавшись в комнате один, человек с ярко выраженной потребностью в аффилиации стремится немедленно вос­становить общение (даже с помощью телефона). В обще­житии он бродит из одной комнаты в другую, разговарива­ет со всеми и о чем угодно просто для того, чтобы общать­ся. Так что иногда кто-то спрашивает вас, который сейчас час, просто для того, чтобы с кем-то поговорить.

4. Потребность в безопасности. Это одна из базовых, или, как говорят психологи, «витальных», потребностей. Кстати, может быть, вы помните имя автора теории о пи­рамиде потребностей? Так вот, свою базовую жизненную потребность человек удовлетворяет разнообразными спо­собами (бегство, нападение, притворство, конформизм и даже неврозы). Но если, по тем или иным причинам, ка­кие-то из этих реакций блокируются, то почти всегда по­требность в безопасности удовлетворяется в общении. Даже совсем незнакомые люди становятся более общите­льными в ситуации тревожного ожидания (например, в очереди у кабинета врача). И если кто-либо из них спросит вас о том, который сейчас час, вероятнее всего, мотивом общения будет желание снизить тревогу и напряженность.

5. Потребность в сохранении индивидуальности. Эта по­требность проявляется в стремлении к такому общению, при котором или в результате которого мы могли бы про­читать в лице и речи другого человека признание нашей неповторимости, уникальности, необычности. Она за­рождается в раннем детстве, когда родители общаются с ребенком как с единственным и неповторимым сущест­вом. Вообще я должен сказать, что стремление к сохране­нию индивидуальности является вполне естественным. Но для того, чтобы сохранять индивидуальность, челове­ку приходится сопротивляться нивелирующему влиянию социальной среды, которая каждого из нас относит к определенной категории людей с готовыми программами реагирования на ту или иную ситуацию. Сопротивление и является основой потребности в сохранении индивидуа­льности. Так что спрашивая, который сейчас час, ваш собеседник, вероятно, пытается перевести разговор на его последние успехи в учебе или в бизнесе.

6. Потребность в покровительстве. Вполне возможно, что, спрашивая у вас, который сейчас час, человек хочет тем самым перейти к сообщению сведений, в которых вы очень нуждаетесь, так как из вашей вчерашней беседы он понял, что вам нужна эта информация. Теперь представь­те себе, что произойдет, если вы примете его помощь, и что может случиться, если откажетесь. Во втором случае вы как минимум произведете впечатление человека с огромным самомнением.

Кроме того, к потребностям, удовлетворяемым в ходе общения, относятся:

7. Потребность в познании.

8.Потребность в красоте.

Думаю, что они в комментариях не нуждаются.

Теперь вернемся к методу преодоления коммуника­тивных барьеров, связанных с отсутствием интереса, ко­торый мы обозначили как стратегический, как метод опо­ры на естественные потребности, мотивы и цели. Первое его правило заключается в следующем: вступая в общение, постарайтесь определить главный, ведущий мотив (по­требность) партнера и дайте ему возможность удовлетво­рить эту потребность. Это само по себе вызовет интерес. Разговор будет интересен вашему партнеру до тех пор, пока возможность удовлетворять свою потребность не ис­сякнет.

А теперь — правило второе: постарайтесь понять, ка­кую цель стремится достигнуть ваш партнер в процессе общения с вами. И ни в коем случае не прерывая этот про­цесс, постарайтесь затруднить достижение цели, но саму возможность этого полностью не блокируйте. Короче говоря, сделайте цель доступной, но не слишком близ­кой. Это подхлестнет партнера, вызовет у него желание достичь цели и, следовательно, повысит интерес к обще­нию с вами.

Для того чтобы было легче следовать второму правилу, я хочу перечислить цели (задачи), которые ставят люди в процессе общения. Эти цели (задачи) таковы:

а) донести до вас свою позицию (потребность в при­знании, в сохранении индивидуальности);

б) понять вас и вашу позицию (потребность в позна­нии);

в) прийти к согласию (к общей позиции) при проти­воречивых интересах (потребность в безопасности);

г) переубедить вас (потребность в доминировании);

д) отказать вам, не обидев (потребность в безопасно­сти);

е) отказать вам, не испытывая угрызений совести (по­требность в сохранении индивидуальности);

ж) потребовать от вас то, что вы должны дать (сделать) (потребность в доминировании);

з) побудить вас к действию (потребность в покровите­льстве);

и) расположить вас к себе, понравиться ( потребность в престиже);

к) погасить агрессию, гнев, раздражение с вашей сто­роны (потребность в безопасности);

л) умерить свой гнев, раздражение, обиду и т. д. (по­требность в сохранении индивидуальности);

м) противостоять попыткам манипуляции с вашей стороны (потребность в доминировании).

Как видите, в целях, которые ставят в процессе обще­ния с вами ваши собеседники, легко прочитываются основные потребности. Понимание этого позволяет стро­ить взаимодействие так, чтобы преодолеть такой комму­никативный барьер, как отсутствие интереса.

Подведем итоги, сформулировав их в виде двух про­стых выводов:

1) Существует достаточно широкий арсенал средств, позволяющий преодолевать коммуникативные барье­ры.

2) Благодаря использованию этих средств менеджер, разрушая коммуникативные барьеры, строит общение как эффективное взаимодействие и тем самым сохраняет его двусторонний характер.

Литература

1. БодалевА. А. Личность и общение. — М., 1978.

2. Власова Н.... и проснешься боссом. — М., 1994.

3. Кричевский Р. Л. Если вы — руководитель. — М., 1993.

4 Лупьян Я А Барьеры общения, конфликты, стресс. — Минск, 1986.

5. Орлов Ю. М. Восхождение к индивидуальности. — М., 1991.

Лекция 15. Коммуникативное

взаимодействие: структура и техника построения

План:

I. Структура коммуникативного взаимодействия.

II. Приемы формирования обратной связи в ком­муникативном взаимодействии.

I. В предыдущей лекции мы обсуждали средства и спо­собы преодоления коммуникативных барьеров в процессе общения. Коммуникативные барьеры, имеющие личност­ный характер (стереотипы сознания, предвзятые мнения, отсутствие интереса и т. д.), мешают строить контакт, разру­шают его, делают общение невозможным. Однако устране­ние этих барьеров само по себе не приводит к тому, что об­щение (коммуникативное взаимодействие) становится эф­фективным. А строить коммуникативное взаимодействие (как при наличии помех, так и при их отсутствии) необхо­димо. Если мы не умеем это делать — неудача может по­стигнуть нас даже при отсутствии коммуникативных барье­ров. Следовательно, неумение строить коммуникативное взаимодействие и ошибки в его построении могут рассмат­риваться как серьезный и самостоятельный коммуникатив­ный барьер.

Для того чтобы данный барьер преодолеть и сделать общение более эффективным, следует знать, из каких структурных элементов (кирпичиков) он состоит. Пого­ворим об этом подробнее.

Психологическая структура коммуникативного взаимодействия

(этапы общения)

Вы уже знаете, что коммуникативное взаимодействие — это не просто обмен информацией: ведь общение — про­цесс многосторонний, включающий в себя перцептивные и интерактивные компоненты. Хотя я должен сказать, что до­вольно часто коммуникативный контакт выглядит так: «Привет! Как дела?» — «Здравствуй, все нормально ...». Но при общении, направленном на решение управленческих задач, такой поверхностный контакт не приводит к нужному результату. Коммуникативное взаимодействие склады­вается из определенных структурных компонентов (этапов). Человек начинает участвовать в общении еще до того, как произнесет первое слово. Он остается в поле общения после того, как разговор окончен. В акте общения можно выделить 4 этапа:

1. «Переключение» на собеседника.

2. Установление контакта (распределение ролей).

3. Выбор языка и его использование.

4. Разрыв контакта.

1. «Переключение» на собеседника. Этот этап комму­никативного взаимодействия можно было бы назвать пе­реключением из общения с самим собой на общение с партнером. Суть его в том, что здесь происходит своеоб­разная психологическая настройка:

а) на самого партнера,

б) на общение с ним.

Что такое «настройка на партнера»? Это быстрое и не­посредственное (чаще всего визуальное) выявление того, в каком расположении духа, состоянии и настроении на­ходится ваш партнер по общению. Особенно важно на­строиться на партнера, если собеседник вам не знаком. Экспериментально установлено, что при первом контакте решающими для формирования впечатлений становятся первые четыре минуты общения. Именно четыре минуты наши органы чувств и восприятие работают максимально интенсивно, позволяя сформировать впечатление о дру­гом человеке. Можно спорить о том, является ли первое впечатление самым верным (эксперименты показывают, что нет, а опыт — что да), но то, что оно — самое устойчи­вое, неоспоримо. Подчас должно пройти немало време­ни, чтобы первое впечатление переменилось.

Если вы знакомы с человеком, с которым собираетесь вступить в контакт, это не освобождает вас от необходи­мости настроиться на него. Кто первым распознает эмо­циональное состояние партнера, тот станет лидером в коммуникативном взаимодействии, — такова одна из ак­сиом общения. Но можно сказать и мягче: в случае, если вам удастся правильно определить внутреннее состояние собеседника, вы получите дополнительные шансы лиди­ровать в коммуникативном взаимодействии. Не стоит пренебрегать этой возможностью.

Что такое «настройка на общение»? Это демонстрация иртнеру вашей готовности к контакту, вашего внимания t интереса к нему. Продемонстрировать готовность к об­щению можно с помощью различных приемов: выклю­чить работающее радио или телевизор, улыбнуться, пред­ложить присесть, выйти из-за рабочего стола и протянуть руку и т. д. При этом важно, чтобы партнер почувствовал (а лучше и увидел), что вы прервали и отодвинули на вто­рой план все дела. При определенной подготовке пере­ключение на общение занимает несколько секунд. Но, если вы не смогли его организовать и переключиться на партнера не удалось, расплачиваться за это придется на последующих этапах, причем вам обоим.

2. Установление контакта (распределение ролей). Для эффективного общения, то есть взаимодействия на уров­не обмена информацией, необходим контакт. Он должен быть как вербальным, так и невербальным. Контакт мож­но считать установленным тогда, когда оба партнера уве­рены в обоюдном участии в общении. При этом стоит по­мнить два важных обстоятельства:

а) установление контакта лучше начинать на невербаль­ном уровне (направление взгляда, поворот головы, выраже­ние лица, жесты), а если вы почувствуете, что этого недоста­точно, можно перейти к словам («Слушаю вас», «Я весь внимание» и т. д.);

б) одновременно с фиксацией контакта происходит [выбор типа ситуации (игровая, деловая, интимная и т. д.). •Сигналы выбора типа ситуации те же, что и при распреде-шении ролей, то есть и вербальные, и невербальные. Если [оба человека выбирают один и тот же тип ситуации, этим ^автоматически определяются роли каждого. Благодаря |ролям последующее общение протекает в четких рамках, 'и каждый знает, чего следует ожидать от партнера и что делать самому.

3. Выбор языка. Этот этап можно было бы назвать ре­чевым этапом контакта. По времени обмен словесной ин­формацией занимает обычно большую часть акта обще­ния. В течение речевого этапа выбирается язык общения, приемлемый для обоих участников, складываются конк­ретные формулировки, выдвигаются аргументы и т. д. Вербальный этап общения важен как обмен мнениями. Изменение позиций и поиск компромиссов происходит именно на этом этапе. О средствах организации вербального этапа мы поговорим в следующей лекции, когда речь пойдет о психологии деловой беседы. Отмечу только, что неумение построить его сводит на нет все преимущества, полученные на предыдущих этапах.

4. Разрыв контакта. Я предлагаю назвать этот этап об­щения более мягко: «выход из контакта». Его значение ни в коем случае нельзя недооценивать. Последний аккорд должен достойно венчать разговор. Кроме того, благодаря известному в психологии эффекту «выпадения середины» (начало и конец беседы сохраняются в памяти дольше) вы можете использовать выход из контакта с пользой для себя. Общее правило здесь то же: нужно произвести ряд предварительных действий, занимающих секунды или минуты. Начинаться разрыв контакта должен на неверба­льном уровне (поворот туловища, понижение темпа, громкости и интонации речи, фиксирование взгляда на постороннем предмете, например, выразительный взгляд на часы) и сопровождаться словами о том, что тема разго­вора исчерпана, или фразой типа: «Извините, но через 10 минут у меня назначена встреча».

Итак, мы установили, что причиной плохих коммуника­ций (коммуникативным барьером) может стать неумение или нежелание правильно строить, организовывать само коммуникативное взаимодействие. Самая распространен­ная ошибка — сосредоточение всего внимания на третьем, речевом, этапе. Эта ошибка простительна для ваших парт­неров по общению (подчиненных), но для руководителя не­допустима, ибо его функция — быть лидером в общении. В заключение разговора о коммуникативном взаимодейст­вии позволю себе еще раз остановиться на барьерах и рас­сказать о том, как они представлены в книге Н. Власовой. Итак, барьерами непреодолимыми (или почти непреодоли­мыми) для партнеров являются ситуации, когда вы:

а) не устанавливаете контакт (не улыбаетесь и обраща­етесь с партнером как с предметом или пустым местом). Нет ничего более неприятного, когда, начав общение с вами, партнер видит, что вы как ни в чем не бывало про­должаете заниматься своими делами (пишете, говорите по телефону или сидите, уткнувшись в компьютер);

б) держитесь прямо и одеревенело, в позе статуи. Это как минимум настораживает, а как максимум лишает дара речи;

в) говорите монотонно, невнятно, без эмоций и пауз;

г) говорите только о том, что интересно и выгодно вам. Это производит впечатление, что интересы и пробле­мы собеседника вам безразличны;

д) перебиваете партнера по поводу и без повода. Вспом­ните ваше состояние, когда продавщица в магазине говорит раздраженно: «Вас много, а я одна!» Не правда ли, что в этом случае возникает непреодолимое желание немедленно переубедить ее?;

е) манипулируете, применяете нечестные приемы;

ж) нападаете (вынуждая защищаться), критикуете (вы­нуждая оправдываться), обвиняете (вынуждая уйти в глухую оборону и вынашивать планы мести);

з) не признаете своих ошибок и не извиняетесь. Общение — это не игра в одни ворота. Общение — это взаимодействие двух людей — двух динамических систем, превращающихся в одну. Необходимым атрибутом общения любой живой системы является обратная связь. По­тно, что отсутствие обратной связи есть еще один, достаточно часто встречающийся коммуникативный барьер. К анализу этого явления мы сейчас и перейдем.

II. Отсутствие обратной связи в процессе общения может само по себе выступать коммуникативным барьером. Не имея достаточной информации о происходящем организации, в подразделении, о действиях подчиненных, руководитель вряд ли сможет решать поставленные Задачи. В чем состоит суть обратной связи? Обратная 'Связь — это двусторонний процесс, который включает два равных компонента:

а) подчиненные регулярно сообщают руководителю о эм, как выполняются те или иные задания, какие трудно­сти возникают в процессе решения задач;

б) руководитель, основываясь на результатах анализа, ; своевременно вносит необходимые коррективы в ход ра­боты, оценивает и направляет работу исполнителей.

Формы проявления обратной связи в организацион­ных системах весьма разнообразны. Как говорит К. Кил-: лен, обратная связь «может носить форму не только слова, но и улыбки, пожатия руки, смущенного взгляда, хороше­го обеда для мужа, наказания сына отцом или результата контрольной работы в классе» (Киллен К. Вопросы управ­ления. — М., 1981. — С. 75). Но если говорить серьезно, то обратную связь можно рассматривать как в широком смысле (в качестве одного из основных принципов функ­ционирования любой сложной организационной систе­мы), так и в узком (как необходимый компонент комму­никативного взаимодействия).

Кроме того, обратная связь может осуществляться как вертикально (начальник — подчиненный), так и горизон­тально — между занимающими примерно равные «этажи» работниками.

Рассмотрим значение обратной связи в широком смысле — для успешного функционирования организа­ции. Специалисты в области психологии управления представили ряд характеристик эффективной обратной связи в организационном взаимодействии. Вот они:

1. Эффективная обратная связь направлена на улуч­шение действий членов организации. Она нужна не для того, чтобы «уличить», «поймать», «схватить за руку» ис­полнителя, а для того, чтобы действия подчиненного были эффективными.

2. Эффективная обратная связь конструктивна, благо­даря ей получателю сообщается полезная для него идея. Это означает, что исполнитель получает информацию о том, как, каким способом он может делать данную работу, а не о том, как ее делать не следует.

3. Эффективная обратная связь в силу своей природы обнаруживает тенденцию к специфичности, помогает до­вольно точно устанавливать, в чем неполадки и что конк­ретно должно быть сделано для их устранения.

4. Эффективная обратная связь имеет незамедлитель­ный характер. Нет ничего хуже, чем устраивать «разбор полетов», когда ничего уже нельзя изменить. Нечего тре­бовать исправлений, когда это невозможно.

5. Эффективная обратная связь основывается не столь­ко на оценке сделанного (хорошо или плохо), сколько на изложении того, что должно (или не должно) быть сделано. С одной стороны, «хорошо» и «плохо» есть критерии субъ­ективные, а «должно» и «не должно» — критерии объектив­ные. С другой стороны, когда дело сделано, нам остается только констатировать факт. Обратная связь ориентирует человека на то, что должно быть сделано и как, и происхо­дит это до, а не после того, как дело сделано.

6. Эффективная обратная связь полезна человеку то­лько в той степени, в какой она предоставляет ему воз­можности и способы улучшения его работы.

7. Эффективная обратная связь характеризуется свое­временным поступлением нужной информации к рабо­тнику, что дает возможность внести улучшение в его дей­ствия.

8. Эффективная обратная связь основана на том, что члены коллектива проявляют желание и готовность при­нять ее. Если сотрудники не заинтересованы в улучшении своей работы, а, наоборот, стараются скрыть негативные результаты и использовать для достижения поставленных задач старые методы (а о том, как этого избежать, мы го­ворили в лекции о психологической сущности контроля), эффективная обратная связь становится невозможной.

9. Эффективная обратная связь строится таким обра­зом, чтобы одна сторона понимала, какие задачи перед ней ставит другая. Фразы «Чего они от меня хотят?» или «Се­годня одно — завтра другое» являются яркими признаками того, что по отношению работникам, которые их произно­сят, обратная связь не отвечает критерию ясности.

10. Эффективная обратная связь надежна. Изменение объема требований и критериев качества работы в про­цессе ее выполнения не способствует эффективности об­ратной связи.

Что такое обратная связь в узком смысле слова? Это — необходимый компонент любого коммуникативного воз­действия.

Правила эффективной обратной связи

1. Используйте язык «Я-сообщений».

Что такое «Я-сообщение»? Давайте сравним два вы­сказывания.

Первое. «Вы никогда не делаете того, чего я хочу. Вы всегда поступаете по своему усмотрению».

Второе. «Когда вы принимаете решение за нас обоих, не спрашивая моего мнения, я чувствую обиду, и мне ка­жется, что вас не интересует моя точка зрения. Мне бы хотелось, чтобы мы совместно обсуждали эти вопросы и при их решении учитывали желания обоих». : На первый взгляд, второе из приведенных высказыва­ний кажется громоздким. Однако психологически оно более эффективно. Второе высказывание — пример сооб­щения от первого лица, которое и называется «Я-сообщением». «Я-сообщения» позволяют честно констатиро­вать, что вы чувствуете по данному поводу, и изложить это так, что у вашего партнера возникает подсознательное желание услышать или даже послушаться вас. Они осо­бенно рекомендуются в тех случаях, когда вы даете отри­цательную эмоциональную оценку поведению, которое вам не нравится или вас беспокоит, и высказываете это вслух. «Я-сообщения» подразумевают, что ваше мнение может быть ошибочным, а это позволяет и вам, и вашему собеседнику, что называется, «сохранить лицо».

«Вы-собщение» субъективно воспринимается как об­винение, нападение, оно ставит человека перед необхо­димостью защищаться или нападать в ответ. «Я-сообще-ние», наоборот, выглядит как предложение, как своеоб­разное психологическое приглашение к сотрудничеству. Короче говоря, «Вы-сообщения» в своей основе деструк­тивны, они разрушают контакт, а «Я-сообщения» — кон­структивны, они сохраняют и укрепляют контакт.

Если вы излагаете содержание «Вы-сообщения», вы­ражающего то, что вы хотите от другого человека в форме «Я-сообщения», то это почти всегда приводит к установ­лению положительного контакта. Практически любое «Вы-сообщение» можно перевести в форму «Я-сообще­ния». Как это сделать? Вспомним о структуре «Я-сообще­ния», которая выглядит так:

1. Фраза начинается с описания поведения другого че­ловека, которое вас не удовлетворяет.

2. Затем следует описание ваших рациональных или эмоциональных реакций на это поведение.

3. Далее объясняется, почему данное поведение со­ставляет затруднение для вас.

4. Заканчивается сообщение пожеланием того, чего бы вы хотели.

Расчлененная на элементы модель «Я-сообщения» со­стоит из следующих компонентов:

1. Когда вы... (следует нейтральное, необвинительное описание поведения, поступка другого человека).

2. Я чувствую, что... (говорится о ваших ощущениях или чувствах в связи с этим поведением).

3. Потому что... (говорится, почему это поведение со­ставляет для вас проблему или как оно действует на вас).

4. Я бы хотел.., я был бы вам признателен.., я бы предпо­чел... (следует описание вашего желания).

Итак, в «Вы-сообщениях» часто содержатся неконст­руктивные элементы и оценки другого человека. Эти сообщения создают впечатление вашей правоты и неправо­ты вашего собеседника. Это вызывает раздражение за­щитные реакции и приводит к конфронтации. Язык «Я-сообщений» наиболее оптимален для эффективной обратной связи.

2. Обратная связь — «здесь и теперь».

Важное условие эффективной обратной связи — ее не-отсроченность. Часто, затаив обиду, человек в конце концов (например, через несколько дней) разражается гневной ти­радой и встречает удивленную реплику: «Я тебе это гово­рил? Никогда! Тебе просто показалось!» Отсроченная ин­формация, имеющая межличностный характер, действи­тельно может быть искажена фактором времени.

3. Обратная связь — по конкретному вопросу.

Обратная связь должна относиться к конкретному по­ведению, к отдельному поступку, но не к конкретному че­ловеку или людям вообще. Психологи называют это прин­ципом Буратино. Этот принцип означает, что никогда не следует оценивать личность в целом (вспомните, что ни одна оценка, которая дается человеку в течение его жизни, не является окончательной). Человеку всегда следует вну­шать: «Конечно, ты хороший, ты Буратино, но в данном конкретном случае ты поступил, как Карабас Барабас!»

4. Исходная установка — доброжелательность. Прежде чем говорить (а тем более обвинять, упрекать и т. д.), спросите себя: для чего я это делаю? Может быть, вы просто самоутверждаетесь за счет другого человека, удовлетворяя свою потребность в доминировании. Вспомните о том, что такая потребность часто возникает как следствие тщательно скрываемой неуверенности в себе. У вашего собеседника тоже есть потребности, инте­ресы и желания. Если вы говорите с желанием обидеть (пусть даже неосознанно), человек это мгновенно почув­ствует, и ваши слова приведут либо к тому, что он «закро­ется», либо к ответной агрессии.

5. Обратная связь — по потребности партнера.

Спросите себя: «Нужны ли мои слова собеседнику? Значимо ли для него мое мнение? Может быть, он меня ни во что не ставит и все мои усилия пропадут впустую?» Ожидание обратной связи от вас может быть выражено как вербально («А что я мог поделать?», «А что еще мне оставалось?», «А как бы ты поступил на моем месте?»), так и невербально: жестами, мимикой, взглядом (на вас могут просто выжидательно посмотреть).

Итак, успех в искусстве общения вообще, и управлен­ческого общения в частности, во многом определяется умением (на уровне навыков) использовать приемы фор­мирования эффективной обратной связи. Тот, кто берет на себя инициативу в формировании обратной связи, ста­новится лидером в коммуникативном воздействии.

Литература

1. Гришина Н. В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. — Л., 1990.

2. Кшыен К. Вопросы управления. — М., 1981.

3. Кричевский Р. Л. Если вы — руководитель. — М., 1993.

4. Методы практической психологии общения. — Л., 1990.

5. Обозов Н. Н. Психология делового общения. —Л., 1991.

6. Панасюк А. Ю. Управленческое общение: практические советы. — М.,

1990.

Лекция 16. Деловая беседа как вид коммуникативного взаимодействия:

психологические аспекты

План:

1. Подготовка к деловой беседе.

II. Принципы и правила проведения деловой бе­седы.

III. Использование в деловой беседе некоторых ком­муникативных навыков:

а) навыка активного слушания;

б) навыка составления вопросов и их поста­новки перед собеседником.

I. Деловая беседа, несомненно, является одним из наиболее часто используемых видов коммуникативного взаимодействия в управленческом общении. Существует несколько основных видов деловых бесед, и каждый из них имеет свои особенности. Назовем эти виды:

* беседа при приеме на работу,

* беседа при увольнении,

* беседа с работником (работниками) о результатах труда,

* беседа при консультировании (делегировании), 166

* деловые переговоры.

Каждый из видов имеет собственный психологический «сценарий» проведения, цель и назначение. Однако все они являются разновидностями коммуникативного взаимодей­ствия, и потому существуют некоторые общие принципы и правила их организации и проведения. Раскроем их.

Подготовка к деловой беседе

Безусловно, быть готовым к деловой беседе лучше, чем быть к ней не готовым. Готовность к деловой беседе, даже если эта беседа имеет оперативный характер, дает вам психологическое преимущество. При этом, чем мень­ше времени занимает сама беседа, тем важнее обеспечить это психологическое преимущество, К сожалению, столь очевидная вещь на практике, в реальном менеджменте ча­сто игнорируется. И напрасно! Если мы хотим, чтобы де­ловая беседа стала формой управленческого общения, взаимодействием (и взаимодействием эффективным!), мы ни в коем случае не должны игнорировать ее подгото­вительный этап. Время, потраченное на подготовку к бе­седе, никогда не бывает потраченным зря.

Предлагаемые ниже вопросы позволят вам подготови­ться к деловой беседе, потратив на это минимум времени (но не меньше и не больше, чем необходимо).

Вопросы для подготовки к деловой беседе

1. Четко ли вы представляете цели беседы? (Видите ли конкретный результат?) Или, другими словами: что вы хо­тите в конце беседы?

2. Как можно будет оценить этот результат? Как вы уз­наете, достигли вы желаемого или нет?

3. Какими могут быть цели и мотивы вашего собесед­ника?

4. Какие средства вы имеете для достижения постав­ленной цели?

5. Какую позицию по отношению к собеседнику вы займете в ходе беседы? Будет ли она оптимальной для до­стижения цели?

6. Как, какими средствами вы донесете до собеседни­ка свою позицию?

7. Как, с помощью каких средств вы узнаете установки и позицию партнера по общению?

8. С какими коммуникативными барьерами можете столкнуться?

9. Как подстраховать себя и снизить вероятность про­явления этих барьеров?

10. Если в ходе беседы возникнут противоречия, как вы их будете снимать?

11. Если собеседник вам неприятен, как вы настроите себя на терпимость к нему?

12. Какие способы психологического воздействия вы бу­дете применять?

13. Какую аргументацию предложите собеседнику?

14. Что вы будете делать, если возникнет конфронтация, партнер прибегнет к манипуляции или использует нечест­ные приемы?

15. Как обеспечите согласование мнений?

16. Насколько (в какой степени) будете раскрывать свою позицию?

17. Как вы будете управлять атмосферой разговора?

18. Как вы будете управлять собой, если партнер своими репликами (или поведением) вызовет у вас раздражение?

19. Каковы интересы вашего партнера?

20. Чего ни в коем случае нельзя допускать в этой беседе? Конечно, при подготовке к беседе далеко не всегда

можно дать ответы на все поставленные вопросы. Но это и не обязательно. Ответьте хотя бы на те из них, на кото­рые можете, и это даст вам некоторые психологические «козыри»:

а) вы будете психологически настроены на деловую беседу;

б) вы заранее будете знать возможные слабые места вашего собеседника (и свои собственные).

И. Психологическая подготовка к деловой беседе и настрой на партнера — дело очень важное, но не решаю­щее. Результат зависит от вашей подготовленности, но определяется тем, как вы построите сам разговор. Для того чтобы не совершать очевидных ошибок в построении беседы, психологи предлагают воспользоваться следую­щими основными принципами.

Принципы проведения деловой беседы

1. Рациональность. В ходе беседы необходимо вести себя сдержанно, даже в том случае, если партнер проявляет эмоции. Почему? Во-первых, неконтролируемые эмо­ции всегда отрицательно сказываются на решении. Во-вторых, существует психологическое правило, кото­рое гласит: «В дискуссии побеждает тот, кто более споко­ен». Спокойствие и рациональность — лучший ответ на всплеск эмоций со стороны партнера.

2. Понимание. Постарайтесь понять собеседника. Ведь он пытается объяснить вам свою позицию, довести до вас свое мнение. Но из-за вашего невнимания к его точке зрения не может достичь цели. А это вызывает раздраже­ние и может привести к тому, что собеседник не поймет вашу позицию. Помните: прежде чем влиять на позицию партнера по общению (а изменить ее в нужном направле­нии — ваша цель!), следует ее понять.

3. Внимание. Установлено, что в процессе беседы уро­вень концентрации внимания колеблется. И это происхо­дит даже тогда, когда отсутствуют отвлекающие факторы. Концентрация и внимание на протяжении беседы неоди­наковы. Психика человека устроена таким образом, что в процессе получения информации ему время от времени требуются перерывы. В эти моменты внимание непроизво­льно рассеивается, и ваш собеседник на несколько минут как бы «выпадает», выключается из разговора. В такие мо­менты следует вербально или невербально привлечь его внимание, восстановить разорванный контакт. Лучший способ для этого — задать вопрос: «Вы меня слушаете?»

4. Достоверность. В беседе не следует давать ложную информацию даже тогда, когда это делает собеседник. Иначе тактический выигрыш (а он иногда бывает) может обернуться стратегическим поражением.

5. Разграничение. Установление границы между собесед­ником и предметом разговора — очень важный психологи­ческий принцип. В процессе общения мы зачастую отожде­ствляем то, что говорит партнер, с ним самим (его личност­ными качествами) или даже с нашим отношением к нему. Приятная информация, сообщенная неприятным собесед­ником, теряет половину своей привлекательности. Наше личное отношение к человеку, которого мы недолюбливаем, часто затрудняет объективную оценку информации, им со­общаемой. Чтобы этого избежать, обращайте внимание прежде всего на то, что именно вам сообщается, а не на то, кто и как сообщает. Короче говоря, отделение фактов от мнений (оценок), а мнений от эмоций является принципом построения конструктивной беседы.

Названные принципы проведения деловой беседы но­сят достаточно общий характер. Специалисты в области психологии общения конкретизировали их и составили правила проведения деловой беседы. Эти правила можно было бы назвать «техникой безопасности» при деловом общении.

Правила проведения деловой беседы

1. Двойной интерес. Каждый собеседник преследует двойной интерес:

а) относительно существа дела, обсуждаемого в беседе,

б) относительно своего взаимодействия с партнером. Иными словами, общаясь, люди думают не только о

том, что обсуждается, но и о том, как будут строиться и развиваться их дальнейшие отношения. Сохранение хо­роших (конструктивных) отношений — цель не менее важная, чем обмен информацией. Вот почему мы зачас­тую предпочитаем не обсуждать некоторые темы с наши­ми близкими, боясь испортить с ними отношения.

Психологи рекомендуют на каждом этапе вести разго­вор так, чтобы он способствовал развитию ваших отно­шений с подчиненными, а не мешал им. Проблема за­ключается в том, что отношения обычно увязываются с предметом беседы, с темой разговора. Поэтому:

а) не делайте поспешных выводов о намерениях ваше­го собеседника, исходя из собственных опасений. Короче говоря, не принимайте собственные страхи за его планы. Ваша проблема — не вина партнера. Обвинять его — са­мый легкий способ, даже в том случае, если он действите­льно виноват. Ваши слова хотя и справедливы, но обычно непродуктивны. Ваше наступление вынуждает оппонента занимать оборонительную позицию и не соглашаться с тем, что вы сообщаете;

б) внимательно слушайте и показывайте, что вы услы­шали сказанное. Слушание — это активный процесс! О том, как сделать его продуктивным, мы поговорим чуть позже, а пока я ограничусь тем, что подчеркну важность слушания;

в) говорите о ваших интересах, о том, чего вы хотите. Собеседник может не догадываться об этом, а вы можете не знать, каковы его интересы. Если вы хотите, чтобы ваши интересы были приняты во внимание, следует объ­яснить, в чем они заключаются. При этом формулировки должны быть конкретными и ясными;

г) смотрите вперед, а не назад. Вы быстрее добьетесь своей цели, если будете говорить о том, чего хотите достичь, а не о том, что было. Вместо того чтобы спорить с человеком о прошлом, в котором все равно ничего нельзя изменить, говорите о будущем. Не просите объяснить вчерашние действия, гораздо продуктивнее рассмотреть, кто и что должен сделать завтра.

2. Внимание к партнеру. Исключительное, я бы даже сказал подчеркнутое внимание к собеседнику — важное правило. Если вы покажетесь партнеру заинтересован­ным слушателем, это значительно облегчит я его, и вашу задачу. Для этого:

а) сопровождайте речь партнера репликами типа: «Да!», «Понимаю вас...», «Это интересно...», «Приятно это слы­шать». Если вы будете делать это непринужденно и конст­руктивно, сопровождая слова соответствующими неверба­льными знаками, такая реакция создаст подсознательное желание высказываться свободно и непринужденно. Она поможет выразить одобрение, интерес, понимание;

б) проявляйте стремление получить дополнительные факты и прояснить позицию собеседника, используя фразы: «Пожалуйста, уточните это...», «Повторите, будьте добры, еще раз...», «Как я вас понял...», «Вы можете по-•править меня, если я ошибаюсь...», «Другими словами, вы «читаете, что...» и т. д.;

в) обращайтесь к партнеру по имени (по имени-отчевству) как можно чаще и непринужденнее;

г) не говорите обидных слов — помните о законе эмо­ционального зеркала: нервозность одного собеседника вызывает нервозность другого, злость порождает злость, агрессия — агрессию. Чтобы ваши слова подействовали, говорите деликатно, не оскорбляя партнера;

д) осторожно выбирайте слова, указывая на ошибки и неточности вашего партнера. Ошибаться могут все, а острая реплика типа: «Это абсолютно неверно!» или: «Вы заблуждаетесь!» убивает мысль, задевает чувство собствен­ного достоинства собеседника и, следовательно, разрушает контакт. Сказать человеку, что он неправ, можно и взгля­дом, и жестом, и тоном, причем так же красноречиво, как и словом. Но при этом недопустимо унижать его собственное достоинство. Словами: «Вы не правы, и я сейчас вам это докажу», вы как бы говорите «Я умнее вас». Лучше ска­зать по-другому, например: «Я думаю иначе. Но, конечно, я могу заблуждаться. Надеюсь, вы меня поправите, если я чем-то буду неправ». Как видите, в психологии общении самый короткий путь для высказывания своих мыслей -не всегда самый лучший.

3. Поиск общего. Любая деловая беседа есть, с психоло гической точки зрения, поиск общего (общей позиции общего подхода к обсуждаемому вопросу). Для того чтобь поиск общего шел легче, следует:

а) не начинать разговор с тех вопросов, по которым вь расходитесь во мнениях. Необходимо, чтобы собеседнш с самого начала разговора ответил на ваш вопрос утверди­тельно (сказал: «Да!») или согласился с вашей мыслью Если дается отрицательный ответ, то, с точки зрения пси­хологии, человек оказывается в позиции, которая требует, чтобы он оказался верен сказанному. Потребуется время (и иногда значительное), чтобы ваш собеседник понял, что его «Нет!» было неразумным.

Не случайно поэтому люди интуитивно начинают раз­говор с общей темы, например, обмениваются мнениями о погоде. Как правило, их мнения совпадают. Конечно, если каждую деловую беседу начинать с разговора о пого­де, это будет выглядеть нелепо. Профессионал всегда имеет в запасе несколько заготовок — вопросов, на кото­рые можно получить только утвердительные ответы;

б) не спешите на предложение партнера говорить «Нет!». Лучше использовать прием «Да, но...». Например, в ответ на неприемлемое предложение лучше всего ска­зать^ «Да, но я хочу, чтобы при этом соблюдалось... (здесь вы тактично высказываете свое условие)». Этот прием за­ставляет собеседника искать пути для соблюдения ваших интересов и создает ощущение, что предлагаемый им подход вами принимается.

4. Не допускать споров. Всем известно утверждение, что в споре рождается истина. Однако оно тоже не бесспорно. Из двух спорящих каждый старается победить. Так вот: са­мый надежный способ одержать победу в споре — избе­жать его. Как это сделать?

а) в процессе беседы никогда не заявляйте прямо и кате­горично, что ваш собеседник неправ. Лучше, если вы пока­жите, что вы уважаете его мнение, каким бы оно ни было;

б) если вы неправы (что, конечно же, тоже возможно) — >ыстро и недвусмысленно признайте это.

5. Безопасная критика. Критика оппонента, его пози­ций, точки зрения по обсуждаемому вопросу вовсе не все­гда является атрибутом деловой беседы. Помните — это очень опасное оружие. Опасное и обоюдоострое, оно ра­нит обоих участников разговора. Поэтому прибегать к кри­тике следует лишь в крайних случаях и только при соблю­дении следующих рекомендаций:

а) для более спокойного реагирования вашего собе­седника на критику необходимо создать благоприятный психологический фон ее восприятия. Это — ваша задача. Главное правило здесь состоит в том, что всякое замеча­ние воспринимается легче, если оно следует за одобрением. Очень хорошо использовать фразы типа:

— Я благодарен вам за то, что вы с присущей вам пря­мотой поставили этот вопрос. Однако... — Ваши слова показывают, что вы искренне переживаете за исход дела. И все же...

— В ваших словах есть рациональное зерно. Но, с другой стороны...

б) прежде чем критиковать, укажите на собственные шибки. Вашему собеседнику будет психологически лег-:е выслушать перечисление своих ошибок, если критику-ощий начнет с признания, что сам не безупречен;

в) разумнее самому признать свои недостатки, чем вы-лушивать осуждение со стороны. Это хороший способ обезоруживания» оппонента;

г) если вы хотите, чтобы люди придерживались вашей ючки зрения, дайте им понять, что идея, которую вы из-[агаете, принадлежит этим людям.

6. Речь. Профессионалы утверждают, что в деловой бе­седе убеждают не столько аргументы, сколько форма их подачи. Убедительная речь и убедительные аргументы — разные вещи. Попробуйте во время деловой беседы изла­гать самые «сильные» аргументы скороговоркой, сбивчи­во, заикаясь, и вы увидите, что они потеряют убеждаю­щую силу. Тон и темп речи, логические паузы и т. д. — очень хорошие средства, помогающие эффективно стро­ить коммуникативное взаимодействие. Для того чтобы овладеть ими и поставить голос, требуются, конечно, спе-диальные занятия. Начать их можно со следующего:

а) изменяйте тон голоса, ведь монотонность «усыпля­ет», рассеивает внимание. Внезапное повышение или по­нижение тона голоса выделяет слово или фразу на общем фоне;

б) изменяйте темп речи — это придает ей выразитель­ность;

в) делайте паузу до и после важной мысли;

г) регулируйте громкость речи. Снижение громкости в «важном» месте разговора — лучший способ привлечь внимание.

7. Слова-ловушки. Опыт показывает, что использова­ние некоторых слов резко снижает эффективность бесе­ды. Лучшее, что можно сделать, это исключить их из своего лексикона. Что же это за слова?

а) слова-паразиты: так сказать, вот, ну, значит, как говорится, вообще-то, в общем-то, короче...

б) обидные слова;

в) слова «по случаю». Следует избегать высказываний типа:

— Я не специалист (даже если вы действительно не специалист).

— Я, конечно, не оратор (такие слова может позволить себе только профессиональный оратор, да и то в строго определенных случаях). Когда вы говорите это, у вашего собеседника может возникнуть во­прос, стоит ли вас слушать дальше.

Кроме того, совершенно недопустимы высказывания типа:

— Давайте быстренько обсудим с вами...

— Я как раз случайно проходил мимо и заскочил к вам... Если вы говорите так, то вы показываете, насколько

неважен для вас разговор и обсуждение проблемы, не го­воря уже о вашем собеседнике.

Таковы вкратце основные правила «техники безопас­ности» делового общения.

III. В этой, заключительной, части лекции я хотел бы рассмотреть некоторые исключительно важные коммуни­кативные навыки в деловой беседе. К ним прежде всего относят:

а) активное слушание,

б) формулирование и постановка вопросов.

Активное слушание

Умение слушать является критерием коммуникатив­ности. Говорят, что курс общения в древнегреческих шко­лах красноречия состоял на десять процентов из обучения самому красноречию и на девяносто процентов из обуче­ния умению слушать. Замечено, что человек, вниматель­но слушающий, тратит не меньше, а порой и больше энергии и сил, чем говорящий.

В процессе слушания реализуются две важнейшие коммуникативные функции: восприятие информации и осуществление обратной связи. Без грамотного, активно­го, продуктивного слушания коммуникативное взаимо­действие невозможно. По данным проведенных исследо­ваний, не более десяти процентов людей умеют выслуши­вать собеседника. Остается только сожалеть об этом.

Умение слушать дает возможность активно строить ком­муникативное взаимодействие. Помните — лидером в раз­говоре далеко не всегда является тот, кто говорит. Давайте познакомимся с правилами продуктивного слушания.

Правила продуктивного слушания

1. Старайтесь сдерживать себя при попытке прервать собеседника (что чрезвычайно трудно!). Прежде чем отве­тить, дайте ему возможность высказаться. Невербальны­ми жестами покажите ему, что вам интересно его слушать.

2. Давайте собеседнику время на формирование мыс­лей. Многие люди думают вслух и идут к своей точке зре­ния как бы на ощупь. Поэтому первое высказывание час­то является лишь начальным, грубым приближением к основной мысли. Для того чтобы человек открыл и выра­зил свою мысль до конца, вы должны дать ему время вы­сказаться спокойно и не торопясь. Не подчеркивайте сво­им поведением, что его трудно слушать.

3. Проявляйте внимание при слушании.

4. Повторите своими словами и про себя высказыва­ние собеседника. Выделите в сказанном главную мысль или основные пункты и поинтересуйтесь, это ли имелось в виду. Выполнение этого правила оградит вас обоих от неясностей и недопонимания.

5. Избегайте поспешных выводов. Вы уже знаете, что поверхностные суждения являются очень мощным ком­муникативным барьером. Воздерживайтесь от скоропалительных оценок. Лучше попытаться понять собеседни­ка и ход его мыслей до конца.

6. Не заостряйте внимание на речевых особенностях партнера по общению. Если вы считаете себя хорошим собеседником, вас не должны отвлекать манеры и выра­зительные средства, которыми он пользуется.

7. Реагируйте спокойно. Хороший слушатель всегда сдерживает волнение, не разбрасывается по мелочам, а ищет и находит главную мысль, суть высказывания, основное содержание сообщения.

8. Не лицемерьте. Бывает так, что, когда нам уже ясно, что речь собеседника начисто лишена информации и время тратится впустую, мы начинаем притворятся: высказываем подчеркнутое внимание к партнеру, но то же время неверба­льными проявлениями (рассеянный взгляд и т. д.) даем по­нять, что нам неинтересно продолжать разговор. Так вот, во-первых, не надо настраивать себя на то, что беседа будет пустой и неинтересной (ведь всякая информация полезна). А во-вторых, не нужно притворяться. Лучше тактично по­просить собеседника обратиться к фактам.

9. Не отвлекайтесь. Плохого слушателя отвлекает все: звук с улицы, телефонный звонок, хождение людей и т. д. И, наоборот, хорошего слушателя не отвлекает ничего — он либо сядет так, чтобы ничего не видеть, либо сконцен­трирует внимание только на словах партнера.

10. Не всю информацию удается вложить в слова. Часть ее доносится, дополняется изменением тонально­сти и окраски голоса, мимикой, жестами. Общий смысл сказанного собеседником можно открыть, только обра­щая внимание на эти очень важные детали.

11. Следуйте за главной мыслью, не отвлекайтесь на частности. Хороший слушатель анализирует, какие факты являются побочными, второстепенными, а какие — глав­ными, основополагающими. Он ориентируется на ин­формационную ценность, сравнивает их друг с другом.

12. Не монополизируйте разговор. Собеседник, кото­рый стремится занять явно доминирующее положение в любой ситуации, — чаще всего плохой слушатель.

13. Приспосабливайте темп мышления к речи и темп речи — к мышлению. Скорость мышления в 3—4 раза превышает скорость речи. Когда мы слушаем собеседни­ка — мы не пассивны, наш мозг усиленно работает.

Выполнение этих правил, безусловно, повышает эф­фективность (продуктивность) слушания. Но применить их в реальной жизни, в деловой беседе не всегда удается. Жизнь богаче любой схемы, живое общение не разло­жишь на правила. И тем не менее следует помнить, что эффективным является только активное слушание. Рас­кроем данный тезис более подробно. Для этого во время слушания попробуем:

а) суммировать все сказанное;

б) спросить себя, те ли факты вы выбрали для анализа;

в) спросить себя, объективна ли ваша точка зрения;

г) выяснить (не у партнера), действительно ли он го­ворит вам самое главное или «утопил», «заболтал» суть дела;

д) подготовить контраргументы.

Итак, мы установили, что только продуктивное слуша­ние является подлинным, настоящим слушанием. Вместе с этим следует учесть, что как коммуникативное действие оно имеет по крайней мере два вида (две формы).

Эти два вида, две формы слушания следует обсудить отдельно.

1. Нерефлексивное слушание. Оно является более про­стым по форме. Его можно было бы назвать неотражаю­щим, или «впитывающим», слушанием. Прибегая к нему, нужно всего лишь уметь использовать следующие психо­логические «инструменты»:

а) внимательное молчание;

б) «кивание» головой;

в) минимальная словесная реакция типа «Хм» или «Ага».

Чуть более сложный вариант нерефлексивного слуша­ния включает в себя развернутые, но не содержащие оценки или суждения сигналы реакции («Так-так...», «Понимаю», «Адалыпе?», «Надо же!»).

В каких случаях лучше всего использовать нерефлек­сивное слушание? Когда люди хотят выговориться, «выпу­стить пар», высказать наболевшее. Тогда достаточно про­сто внимательно выслушать человека. Многие земские врачи в России часто прибегали к нерефлексивному слу­шанию, что само по себе приносило облегчение больным.

Разумеется, не всегда можно ограничиться этим видом слушания. Во многих случаях одной лишь словесной реак­ции мало. Например, может получиться так, что ваши сигналы партнер ошибочно примет за знаки согласия с ним. Тогда возникнет необходимость вступить в беседу и выска­зать вашу точку зрения на сообщение более развернуто, чем просто «Угу». А это означает, что нужно перейти к иному виду слушания — слушанию рефлексивному.

2. Рефлексивное (или «отражающее») слушание. Оно отличается от нерефлексивного устанавлением более от­четливой обратной связи и также не включает элементов оценки или осуждения. Поясним это более подробно.

Вспомним, что при коммуникации осуществляется процесс «кодирования» и «раскодирования» информа­ции. То, что он хочет сказать (изложить факты, свое отно­шение к ним), говорящий «кодирует». А кодом служат ре­чевые фразы и несловесное поведение. Однако дело за­трудняется тем, что как слова, так и жесты имеют много значений и могут быть расшифрованы (истолкованы) слушателями по-разному. Иногда говорящие запутывают­ся в словах, иногда дают волю чувствам, иногда использу­ют беспорядочную, хаотичную жестикуляцию. А теперь представьте, что все это происходит одновременно. В та­ком случае искажается смысл высказывания и порой на­столько, что даже сам говорящий перестает соображать, о чем же он собственно говорит.

Каково же тогда приходится слушателю? Чтобы обес­печить понимание, он должен дать знать говорящему, что именно до него «дошло», чтобы тот смог скорректировать свое сообщение и сделать его более понятным. Именно такой обмен сигналами прямой и обратной связи и пред­ставляет собой процесс рефлексивного (отражающего) слушания.

В систему рефлексивного слушания включаются отра­жающие сигналы обратной связи следующих видов:

а) требующие пояснения;

б) пересказывающие;

в) обобщающие;

г) отражающие чувства (ощущения). Поговорим о них подробнее. Итак...

1. Сигналы, требующие пояснения. Просьба дать поясне­ния направлена на то, чтобы получить дополнительные факты, мысли от говорящего. Зачастую, одной такой реак­ции достаточно, чтобы привлечь внимание говорящего к тому, что он выражается недостаточно ясно. И, если после сигнала, требующего уточнения, следует новое дополняющее и разъясняющее сообщение, то это значит, что он «сра­ботал». Как может выглядеть такой сигнал⁷ Вот примеры:

— «Не могли бы вы пояснить это ... (с помощью тако­го-то примера)?»

— «Что вы имеете в виду?»

— «К сожалению, я не все понял...»

— «Не могли бы вы повторить?..»

— «Может быть, вы сформулируете это иначе?»

2. Сигналы пересказывающие. Пересказ — сигнал, ко­торый очень часто следует за сигналом разъяснения. Суть его в том, что мы излагаем и как бы возвращаем говоря­щему суть его сообщения, для того чтобы он мог оценить, правильно ли мы его поняли. Важно пересказать услы­шанное своими словами, не пытаясь механически его ко­пировать, — иначе смысл сообщения останется нерас­крытым. В качестве такого сигнала вполне уместны сле­дующие фразы:

— «Вы имеете в виду, что ...»

— «Еслия вас правильно понял, то ...»

— «Значит, с вашей точки зрения ...»

— «Итак, вы полагаете (считаете), что ...»

— «Иными словами, выдумаете, что ...»

3. Обобщение (резюмирование). Этот сигнал помогает связать части в единое смысловое целое. С его помощью вы даете говорящему понять, что восприняли сообщение целиком. И одновременно контролируете себя: убеждае­тесь, что уловили все, а не часть сказанного (как правило, ту, которую хотели или ожидали услышать). Обобщение особенно уместно и даже необходимо в следующих ситуа­циях:

а) в ходе дискуссий, в которых обсуждается более двух точек зрения;

б) при коллективном решении вопросов;

в) когда обсуждение вопроса затянулось и суть начи­нает ускользать, утопать в мелочах.

Обобщения могут быть выражены слушателем следу­ющими фразами:

— «Обобщая то, что вы сказали ...»

— «До сих пор мы рассматривали ...»

— «Итак, если я вас правильно понял, ваша основная мысль сводится к следующему...»

4. Реакция, отражающая чувства. Ее специфика в том, что она может включать элементы уже рассмотренных реакций, однако особое ударение делается на отражение тона говорящего, на его чувства. Мы выражаем собесед­нику сочувствие. Единственное, чего не следует делать, это заявлять: «Я знаю, что вы чувствуете». Чаще всего это только огорчает говорящего, который, может быть, и сам не знает толком, что чувствует. Лучше, если вы просто на­зовете (обозначите) выражаемые чувства. Например:

— «Вы чувствуете себя раздраженным (обиженным, огорченным и т. д.)»

— «Вы вроде бы огорчены...»

— «Вы переживаете...»

— «Представляю, как вам тяжело ...»

— «Бедняга, тебе так досталось...»

В заключение рассказа о рефлексивном слушании по­зволю себе две рекомендации.

1. Как правило, сигналы рефлексивного слушания применяются в сочетании друг с другом.

2. Любой новый навык, пока он не освоен, кажется искусственным, неуклюжим. Это относится и к рефлек­сивному слушанию. Практика и терпение — вот факторы, которые позволяют сделать рефлексивное слушание орга­нической частью вашего повседневного стиля общения. Потраченное время обязательно окупится.

Не менее важным компонентом искусства общения является умение задавать вопросы. Оно требует, чтобы вы владели речью, были чутки к коммуникативным проявле­ниям партнера (особенно к невербальным), отличали правдивые ответы от уклончивых. Умение задавать вопро­сы играет чрезвычайно важную роль в любой деловой бе­седе. Убедитесь сами, ведь спрашивать — это:

а) обеспечивать «взаимопроницаемость», то есть де­лать свою систему ценностей проницаемой для партнера, одновременно проясняя его систему;

б) приобретать сведения, выражать сомнение, крити­чески мыслить, обнаруживать собственную позицию, оказывать доверие собеседнику, интересоваться сказан­ным, проявлять терпимость и показывать, что вы готовы уделить разговору необходимое время;

в) проявлять интерес к личности собеседника. Пренебрегать вопросами, не задавать их в свое время — значит, открывать путь догадкам и всевозможным умозри­тельным построениям, создавать впечатление о других, приписывая им те или иные качества, достоинства и недостатки. Отказываясь или не умея при помощи вопросов выяснить намерения партнеров, мы невольно строим предположения, а затем подгоняем поведение партнеров под нами же выдуманную схему. Из-за этого достаточно часто возникают недоразумения и конфликты.

Как овладеть умением задавать вопросы? Для этого надо пройти следующие этапы:

1) овладеть правилами построения внутреннего диа­лога;

2) овладеть основными видами вопросов во внешнем диалоге.

Познакомимся сначала с диалогом внутренним. Его основой является вопрос. Качество и уместность воп­росов, приходящих к нам в голову, их точность и после­довательность в значительной степени определяют эф­фективность большинства предпринимаемых действий. Внутренний диалог имеет преимущество перед внеш­ним: он продуцирует вопросы, предшествующие дейст­вию.

Как научиться строить внутренний диалог? Во-пер­вых, нужно помнить, что цель диалога (и внутреннего, и внешнего) сводится к анализу какой-либо проблемы. Для всестороннего, системного охвата ситуации требуется со­ответствующий набор вопросов. Таких наборов (вариан­тов) существует два.

Вариант 1. Еще античная риторика знала семь клас­сических вопросов, способных упорядочить внутренний диалог

— Что ? — Кто ? — Какими средствами ? — Где ? — По­чему ? — Как ? — Когда ? Этот последовательный ряд позво­ляет охватить всю проблемную ситуацию для ее словес­но-логического анализа.

Вариант 2. Другой вариант анализа проблем — набор из шести вопросов, список которых выглядит так:

1. Факты. (Каковы факты, относящиеся к данной си­туации?)

2. Чувства. (Что я чувствую по отношению к ситуации в целом? Что могут чувствовать другие?)

3. Желания. (Чего я хочу в действительности? Каковы желания других?)

4. Препятствия. (Что мешает мне? Что мешает другим?)

5. Время. (Когда и что следует делать?)

6. Средства. (Какие средства имеются у меня и других для решения этой проблемы?)

Для того чтобы организовать внутренний диалог, вы можете использовать любой из предложенных вариантов и с его помощью проанализировать несколько трудных для вас ситуаций, требующих каких-либо действий. Когда возникает проблема, нужно обязательно проанализиро­вать ее с помощью вопросов и только затем начинать дей­ствовать. Собственно говоря, организация внутреннего диалога есть не что иное, как организация собственного мышления. Для пояснения этого я хотел бы сказать сле­дующее. Мысли приходят в голову без всяких усилий, и сам факт их наличия еще не означает, что мы мыслим. Мышление есть усилие, доводящее наши мысли до ясно­сти. Внутренний диалог есть средство, помогающее нам эти усилия осуществлять.

Поговорим теперь о диалоге внешнем. Давно замечено, что для поддержания беседы лучше задавать вопросы, чем произносить монологи. Ясно, что трт, кто спрашивает, яв­ляется лидером в диалоге. Это — во-первых. Во-вторых, самим вопросом вы показываете, что хотите участвовать в общении и обеспечиваете его течение и углубление. В-третьих, спрашивая, вы выражаете свой интерес к собе­седнику, свое стремление установить с ним позитивные отношения. Но все это происходит при условии, что ваша беседа не выглядит как допрос.

Поэтому перед началом деловой беседы подготовьте для партнера по общению серию вопросов. А перейдя к деловой части разговора, задайте ему эти вопросы. Таким образом вы обеспечите себе некоторое (иногда весьма ощутимое) психологическое преимущество. Поставить перед собеседником точные вопросы всегда лучше, чем изрекать самые блестящие истины. Ведь искусство убеж­дения состоит в том, чтобы подвести партнера к нужному выводу, а не в том, чтобы навязывать этот вывод силой ло­гики, голоса или авторитета.

В какой форме могут ставиться вопросы?

Вопросы внешнего диалога бывают: » информационными;

* зеркальными;

* эстафетными.

Информационные вопросы. Это вопросы, построенные так, чтобы вызвать содержательные ответы (мысли, суждения, изложение фактов, позиций и т. д.). Вопросы, рас­считанные только на ответы «да» или «нет», не являются информационными. Их мы называем «закрытыми» — ведь целью таких вопросов является получение согласия или отказа собеседника. В закрытых вопросах всегда при­сутствует элемент принуждения, а это закрывает диалог, затрудняет дальнейшую беседу. «Вы действительно думае­те, что приняли все необходимые меры ?» — вот пример за­крытого вопроса. Информационные вопросы не направ­лены на получение односложных ответов. Они «откры­тые». «Какие меры вы приняли ?» — вот пример открытого информационного вопроса.

Зеркальные вопросы. Зеркальный вопрос есть повторе­ние с вопросительной интонацией части утверждения со­беседника с целью заставить его увидеть сказанное с дру­гой стороны. Зеркальный вопрос позволяет (не противо­реча собеседнику и не опровергая его утверждений) создавать в беседе новые элементы, придающие диалогу новый смысл.

Вопросы, начинающиеся с «Почему?», не являются зеркальными, ведь они обычно вызывают защитную ре­акцию, оговорки, поиски мнимых причин ... Они исклю­чаются из числа зеркальных вопросов.

Как строятся зеркальные вопросы?

1) В любой фразе вашего собеседника есть ключевое слово, выделенное интонационно. Например, во фразе «Никогда больше не поручайте мне этого!» ключевыми сло­вами могут быть и «никогда больше», и «мне», и «не пору­чайте». Смысл утверждения зависит от ключевого слова. Первое, что вы должны сделать, — это выделить ключевое слово.

2) Вопрос начинается с повторения ключевого слова с вопросительной интонацией.

3) Далее следует позитивное утверждение, заставляю­щее партнера реагировать.

В приведенных ниже примерах попробуйте опреде­лить ключевое слово:

— Никогда больше?Я был бы рад это сделать, но это не всегда возможно...

— Не поручать? tfmo ж, я подумаю. Но я вам так дове­ряю и ценю вашу способность брать на себя решение задач...

— Не поручать вам? Но есть ли еще кто-то, кто так­же хорошо мог бы справиться ?..

Эстафетные вопросы. Это вопросы, направленные на опережение. Они требуют способности схватывать на лету реплики партнера и провоцировать его на даль­нейшее раскрытие позиции. Примеры: «Этим вы хоти­те сказать, что...?», «Наверное, из этого следует, что... ?»

Применение в деловой беседе вопросов всех видов по­зволяет не только сохранить инициативу в разговоре, но и добиться цели — выяснить проблему, позиции и согласо­вать их.

В заключение позволю себе сформулировать несколь­ко выводов, суммирующих все, что было сказано.

Выводы:

1. Деловая беседа является одним из основных видов управленческого общения. Суть деловой беседы — выяс­нение проблемы (проблем) и согласование позиций.

2. Повышению эффективности деловой беседы спо­собствуют следующие условия:

* хорошая подготовка;

* активное использование коммуникативных средств взаимодействия с партнером (рефлексив­ное слушание, постановка вопросов и т. д.).

3. Подготовка к деловой беседе как обязательный компонент ее организации включает в себя:

* предварительный анализ позиции партнера;

* подготовку вопросов, направленных на выясне­ние деталей его позиции.

4. Эффективность деловой беседы как вида управлен­ческого общения зависит от использования коммуника­тивных средств взаимодействия с собеседником.

Литература

1. Гришина Н. В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. — Л., 1990.

2. Емельянов Ю. Н. Обучение паритетному диалогу. — Л., 1991.

3. ИствудА. Я вас слушаю. — М., 1984.

4. Мицич П. Как проводить деловые беседы. — М., 1987.

5. Панасюк А. Ю. Управленческое общение: практические советы. — М., 1990.

6. Панфилова А. П. Деловые беседы. —Л., 1989.

7. Петровская Л. А. Компетентность в общении. — М., 1989.

Лекция 17. Совещание как вид управленческого общения:

психологический анализ

План:

I. Общая характеристика совещания как вида управленческого общения и метода решения проблем.

II. Правила подготовки и проведения совещания.

III. Способы нейтрализации «блокирующих» си­туаций в ходе совещания.

I. Совещание — едва ли не самый распространенный метод обсуждения и решения проблем. Оно является излюбленным путем поиска решений. Многие руководители te знают иных способов, при помощи которых можно принять решение. «Одна голова хорошо — а две лучше!» — справедливости этой фразы никто, или почти никто, не сомневается. Правда, из этого вовсе не следует, что чем бо­льше голов, тем лучше, но именно возможность коллек­тивного поиска и принятия решений делает совещание столь популярным и привлекательным. Это трепетное, я бы даже сказал, любовное отношение к совещаниям отра­жается даже в управленческой терминологии: «планерка», «пятиминутка», «оперативка», «летучка», «слет», «съезд», «конференция» и т. д.

Руководители, склоняющиеся к авторитарному стилю управления, обращаются к совещанию как средству, по­зволяющему хотя бы для вида «оформлять» собственные единолично принятые решения как коллективные. И это имеет свои выгодные стороны хотя бы потому, что дает все основания заявлять: «Как же так? Почему вы не сдела­ли этого? Ведь мы же договорились...» Руководители, склонные к демократическому стилю управления, могут проводить совещания даже тогда, когда ситуация требует как раз единоличного принятия решения и в них нет ни­какой необходимости. Они организуют конференции, планерки, оперативки и т. д., так сказать, по привычке («посоветоваться никогда не мешает»), считая, что много­численные, а порой многочасовые совещания и есть глав-гые проявления демократического стиля управления.

Некоторые руководители гордятся своим умением ор­ганизовать и провести любое совещание с любым числом обсуждаемых вопросов, с любым количеством участников и в любое время. Я не говорю уже о простых любителях повыступать или посидеть в президиуме...

Так что в «совещательной страсти» нет ничего удиви­тельного. Однако настоящие управленцы-профессиона­лы в своей деятельности исходят из двух следующих принципов:

1. Совещание нужно проводить тогда и только тогда, когда его нельзя не провести. Если есть хоть какая-нибудь возможность решить вопрос иначе, так и следует посту­пить.

2. Если совещание необходимо, то оно должно быть максимально эффективным. Эффективность определяет­ся по формуле:

Э = Р/С.В.,

где Э — эффективность; Р — результаты совещания (принятые решения), С.В. — совокупное время, потра­ченное на совещание. Оно определяется с учетом количе­ства участников.

Почему же профессионалы стараются воздерживаться от совещаний ? Имеется несколько причин:

1. Любое совещание есть дело чрезвычайно дорогостоя­щее.

A) Совещание связано с потерей времени как прямой (сотрудники отвлекаются от своих должностных обязан­ностей), так и косвенной (время тратится на сбор участ­ников, их предварительное оповещение о повестке дня и другие организационные моменты).

Б) Совещание связано с потерей денег (его участники, особенно если это руководители подразделений, являют­ся высокооплачиваемыми сотрудниками, а ЧП имеют обыкновение случаться именно в их отсутствие).

B) Совещание связано с потерей ответственности как прямо (часто оно «расхолаживает» и способствует уклоне­нию от ответственности), так и косвенно (возникает воз­можность «спрятаться» за коллективное мнение).

Любое совещание неизбежно связано с потерями и всегда требует затрат, вложений. И если в виде результата вы получите меньше, чем потратили на него, стоит ли проводить совещание?

Правда, некоторые руководители в качестве возра­жения приводят следующие аргументы: если совещания не всегда оправданны с точки зрения экономической, то существует еще и психологический результат. Сове­щание — это обмен мнениями. В его ходе возникают новые идеи, люди получают информацию (а это дороже денег!), учатся, выявляют и развивают свои способно­сти и т. д. В подтверждение того, что психологический результат (психологический эффект) совещания дейст­вительно существует, ссылаются, например, на извест­ные в Японии «кружки качества». Что ж, в этом есть ре­зон. Однако давайте рассмотрим проблему более по­дробно. Тем более что есть вторая причина, по которой профессионалы стараются воздерживаться от совеща­ний. В чем тут дело?

2. Эффективность совещания.

Можно считать экспериментально установленным фактом (и он соответствует практике!), что 70% совеща­ний вообще можно не проводить без ущерба для работы. Из них:

* 40% совещаний вообще не нужны и проводятся

«на всякий случай»;

* 20% совещаний могут быть заменены менее доро­гостоящими видами управленческих действий; » 10% совещаний заканчиваются без принятия конкретного решения (вопрос либо «заматыва­ется», либо откладывается до следующего сове­щания).

Так что КПД у совещания ниже, чем у паровоза. 4. Если количество предложений, выдвинутых на со­вещании, принять за 100%, то оказывается, что 50% из них вообще не принимаются, а из принятых — 40% не вы­полняются.

Исходя из всего сказанного, можно утверждать, что экономическая эффективность совещания невысока даже при самом благоприятном стечении обстоя­тельств.

Но и это не все. Есть еще одна причина, делающая со­вещание неэффективным, и лежит она в области психо­логической.

3. Психологический эффект совещания.

Плановые (еженедельные, ежемесячные и т. д.), регу­лярные совещания, как правило, не дают эффекта. Почему? Потому что о принятых решениях и об их обязатель­ном исполнении все равно приходится напоминать, тратя на это дополнительное время.

Если в совещании участвуют больше 7 человек — оно неэффективно. Дело в том, что в абсолютном большинст­ве случаев в обсуждении вопросов активно участвует мак­симум 7 человек.

Если совещание продолжается более 2 часов, то боль­шинству участников становится безразлично, какое ре­шение будет принято.

Для чего же тогда организуются и проводятся совеща­ния? Как правило, для реализации двух целей:

1. Обменяться мнениями (как по «горизонтали», так и по «вертикали»).

2. Коллективно решить проблему (проблемы).

Так вот, обмен мнениями без всякого ущерба для ка­чества можно организовать и по-другому (через служеб­ные записки, докладные, приказы и т. д.). Ну а если по какому-то вопросу действительно необходимо коллек­тивное решение, то тут без совещания, пожалуй, не обойтись. Однако в этом случае становятся реальными две опасности:

1. Опасность принятия не самого оптимального (или даже просто неудачного) решения.

2. Опасность «взаимного перекладывания» ответст­венности в дальнейшем.

Для того чтобы избежать этих неприятностей или хотя бы свести их к минимуму, совещание следует тщательно подготовить и грамотно провести.

Рассмотрим более подробно, что включает подго­товка.

II. Правила подготовки и проведения совещания. Этот этап включает в себя следующие действия:

* подготовка повестки дня;

* определение круга участников;

* определение времени проведения совещания. Подготовка повестки дня. Повестка дня — это пись­менный документ, который обязательно должен быть ра­зослан участникам совещания заранее. Какая информа­ция может содержаться в этом документе? Повестка дня включает:

1. Конкретную формулировку темы или основной проблемы совещания, требующей решения. Очень важно определить тему предельно конкретно, в виде вопроса (не :О выплате заработной платы», а «Что сделать, чтобы выплатить заработную плату?»).

2. Предполагаемую цель, то есть описание требуемого результата, желательно итога работы.

3. Перечень конкретных вопросов, по которым следу­ет принять решения.

4. Обязательное указание времени начала и времени окончания совещания (в идеале — время начала и окон­чания обсуждения каждого вопроса).

5. Точное место проведения совещания.

6. Довольно часто (хотя это и необязательно) в повест­ке дня указываются фамилии людей, персонально ответ­ственных за подготовку отдельных вопросов, поставлен­ных на обсуждение.

7. Точные указания на то, где можно получить допол­нительную информацию, необходимую для обсуждения вопросов, вынесенных в повестку дня. Наличие таких ука­заний не позволит нерадивым сотрудникам оправдать свою неподготовленность к обсуждению вопроса отсутст­вием информации.

Как видите, составление повестки дня совещания по­могает решить не только организационные, но и психоло­гические проблемы.

Определение круга участников. Многие сотрудники ^приглашаются на совещание как бы «на всякий случай» и обрекаются тем самым на роль статистов. Это, конечно, совершенно недопустимо. Состав участников совещания не должен быть ни минимальным, ни максимальным. Он должен быть оптимальным. Как этого добиться? Главное правило здесь — максимальная активность участников в обсуждении всех вопросов. А поскольку опыт показывает, что в обсуждении вопросов активно участвуют не более 7 человек, то именно это количество и будет оптималь­ным.

Но как быть, если в повестке несколько вопросов? Для того чтобы избежать присутствия статистов, то есть тех участников, которые присутствуют на совещании, ожидая пока дойдет очередь до обсуждения вопроса, ко­торый касается непосредственно их, рекомендуется ме­тод «смены» участников.

Организуйте совещание так, чтобы, обсудив свой во­прос, часть сотрудников могла его покинуть, уступив свое место тем, чей вопрос начинает обсуждаться. (Неоцени­мую услугу в этом вам окажет тщательно подготовленная повестка дня.) Таким образом, каждый участник будет присутствовать только на части совещания, что, конечно, снижает совокупное время, а значит, косвенно повышает эффективность самого мероприятия. Получится, что одни сотрудники присутствуют на совещании от начала до конца, а другие приглашаются специально ко времени обсуждения определенного вопроса. Использование ме­тода «смены» участников (или, как его иногда называют, метода «разделенного обсуждения») требует соблюдения двух обязательных условий:

1. Точного соблюдения регламента, ведь затягивание обсуждения вопросов дезорганизует тех сотрудников, ко­торые приходят к точно назначенному времени.

2. Обязательного информирования участников о всех принятых в ходе обсуждения решениях. Это делается пу­тем рассылки протокола совещания, причем сразу же по­сле его окончания.

Второй способ увеличения числа участников совеща­ния называется дистантным участием.

Иногда мы приглашаем на совещание специалиста, информация которого может понадобиться или не пона­добиться. В этом случае проще попросить его в течение какого-то времени не отлучаться со своего рабочего места и позвонить ему, если возникнет необходимость.

При проведении совещания профессиональный управленец использует оба метода, комбинируя их и до­биваясь максимального эффекта при минимальных за­тратах.

И, наконец, вопрос последний — время проведения совещания. Рекомендуется назначать его во второй поло­вине дня, примерно за 1,5—2 часа до окончания работы. Почему? Потому что первая половина дня, как правило, более производительна, и лучше, если в это время сотруд­ники будут заняты своим делом, а во-вторых, вы получите возможность провести совещание оперативно, не затяги­вая обсуждение, и у вас будет предлог остановить его в случае неблагоприятного развития.

Так что правы те специалисты, которые говорят, что тщательно подготовленное совещание очень легко проводить. Однако ситуации, когда вся подготовка пойдет на­смарку, все же могут возникнуть. Соблюдение некоторых правил проведения совещания позволяет свести к мини­муму вероятность появления таких ситуаций и даже устранить их в случае возникновения. К анализу этих правил мы сейчас и приступим.

Правила проведения совещания

Начну с краткой характеристики задач и функций председательствующего. От действий того, кто ведет сове­щание, в значительной степени зависит его успех.

Главная цель председательствующего — по всем во­просам повестки дня найти оптимальное решение за ми­нимальное время. Исходя из этой цели, он должен обес­печить:

а) отдачу от каждого участника;

б) конструктивный характер обсуждения.

Вот несколько рекомендаций, позволяющих решить эту задачу:

1) Порядок выступлений должен быть таким, при ко­тором их очередность будет обратной служебному поло­жению выступающего. В этом случае над участниками с более низким статусом не будут довлеть мнения вышесто­ящих коллег.

2) Каждый участник должен быть поставлен перед не­обходимостью высказаться.

3) Председательствующий обязан регулировать на­правленность и деловитость выступлений, не допуская отклонений в сторону, затягиваний, бессмысленных пре­реканий. Если в ходе обсуждения выясняется, что вопрос не подготовлен, то необходимо решительно снимать его с обсуждения. Само собой разумеется, что все проявления некорректности, грубости, безапелляционности не дол­жны оставаться без внимания.

4) Установлено, что при прочих равных условиях чаще конфликтуют люди, сидящие напротив друг друга, и реже — те, что сидят рядом. Председательствующий, зная характеры участников совещания, может (конечно, не привлекая к этому внимания) рассадить участников так, чтобы напротив друг друга не оказались те, кто мо­жет «взорваться».

5) Соблюдение процедурных моментов (регламента) является обязанностью председательствующего. Для ограничения времени выступлений можно использовать песочные или шахматные часы.

6) Через 40—50 минут работы следует делать переры­вы. Они нужны, во-первых, для отдыха, а во-вторых, во время перерывов, в иной, непринужденной обстановке, в частных «кулуарных» беседах работа над темой совеща­ния продолжается.

7) Решение по каждому вопросу следует доводить до согласованной письменной формулировки, включающей в себя:

а) содержание решения;

б) сроки его выполнения;

в) ответственного за выполнение решения.

III. Как бы хорошо совещание не было подготовлено и организовано, остается опасность возникновения бло­кирующих ситуаций. Причин, приводящих к неуспеху (или даже к провалу), слишком много, и предусмотреть появление неприятностей практически невозможно. Но тем не менее устранять барьеры и преграды нужно уметь, и этому можно научиться. Управлять совещанием, как го­ворит Н. Власова, — это все равно что управлять оркест­ром. «Если оркестр играет правильно, слаженно, то дири­жер ведет его. Но как только кто-то из музыкантов допус­тил сбой, дирижер останавливает игру и делает замечание, и так до тех пор, пока не прозвучит нужная мелодия» (Власова Н. «... и проснешься боссом». — М., 1994. — Т. 2. — С. 138). Я мог бы согласиться с этой алле­горией, но при одном условии: совещание — это не репе­тиция оркестра, которую можно остановить; это скорее концертное выступление.

Совещания бывают удачные и неудачные. Источника­ми неудач (и удач!) могут служить:

1. Личностные особенности участников.

2. Отношения участников между собой.

3. Организация самого процесса совещания.

Как видите, все причины — чисто психологические, и вместе они могут блокировать обсуждение поставленных вопросов. Блокирующие ситуации, как я уже сказал, ве­сьма разнообразны, непредсказуемы и неожиданны. Од­нако некоторые из них, так сказать, «типичные», выявле­ны и исследованы с точки зрения возможностей их ней­трализации. О них мы сейчас и поговорим.

Способы нейтрализации участников, играющих блокирующие роли

Общий принцип, о котором здесь следует помнить, заключается в том, что блокирующие роли не являются результатом осознанного желания «завалить» совещание (это, конечно, случается, но крайне редко). Они зависят от личностных особенностей участников. Изменить эти особенности мы не в силах (по крайней мере в ходе сове­щания), но нейтрализовать участников, играющих блоки­рующие роли, можем. Рассмотрим эти роли и способы нейтрализации.

Агрессор. Этот участник совещания критикует всех подряд, не особенно церемонясь с выбором выражений. Он принижает статус участников, не соглашается с тем, что предлагается.

Способы нейтрализации:

1. На любое критически-агрессивное высказывание или опровержение немедленно реагировать вопросом: «А вы что предлагаете?»

2. Напоминать о том, что излишняя критика гасит конструктивные идеи.

3. В крайнем случае пообещать, что, если данный уча­стник совещания не изменит своего поведения, вы лиши­те его слова.

Выпавший. Не участвует в обсуждении, рассеян, от­влекается, разговаривает с соседями на личные темы. Способы нейтрализации:

1. Предложить высказаться по существу обсуждаемого вопроса в одном из вариантов: либо в жестком («А вы что думаете по поводу...»; «А какие предложения у вас есть?»), либо в мягком («После выступления Ивана Ивановича мы дадим слово вам...»).

2. Поручить вести протокол в качестве «шутливого» наказания за рассеянность.

Ищущий признания. Этот участник совещания хвас­тается, много говорит, утверждает свой статус. Участие в совещании для него — только повод для самоутверж­дения.

Способы нейтрализации:

1. Задавать вопросы, показывающие, что высказыва­ния этого участника совещания — высказывания о себе, а не о деле. («Можно ли использовать для решения обсуж­даемого вопроса то, что вы нам сейчас сообщили?»)

2. Возвращать к теме обсуждения вопросом: «Какие конкретные предложения вытекают из сказанного вами? Пожалуйста, сформулируйте их...»

Прыгающий с темы на тему. Этот участник совещания постоянно меняет тему разговора, возвращаясь к обсуж­дению тех вопросов, которые уже обсудили, и т. д.

Способы нейтрализации:

1. Останавливать его вопросами типа: «А разве мы уже закончили обсуждение проблемы?» или: «Этот вопрос мы уже обсудили, не так ли?»

2. «Поддержать» его, отреагировав примерно так : «Это очень интересная тема, но она не относится к нашей повестке дня».

Доминирующий. Вы, конечно, помните, что потребность в доминировании есть одна из потребностей общения. Так вот, удовлетворяя ее, участник совещания, стремящийся к доминированию, постоянно пытается захватить власть (инициативу) и манипулировать присутствующими в своих интересах.

Способы нейтрализации:

1. Спокойно, но уверенно останавливать высказыва­ния встречными репликами типа: «Ваше предложение — только один из возможных вариантов. Давайте послуша­ем и другие мнения».

2. Использовать поддерживающий прием: «Вы взяли на себя инициативу в обсуждении проблемы. Как видно, вы к ней неравнодушны. Вот вам мы и поручим отвечать за выполнение принятого решения, а теперь дадим вы­сказаться другим».

Разрушитель. Иногда сотрудника, играющего эту роль, называют «адвокатом дьявола». Он специально за­дает острые вопросы, ведущие в тупик, к провалу совеща­ния.

Способы нейтрализации:

1. Оценивайте остроту вопросов: «Ваш новый вопрос не обостряет анализируемую проблему, а уводит нас от нее».

2. Обращайте внимание на провокационность вопро­сов, говоря на языке «Я-сообщений».

3. Переадресовывайте вопрос тому, кто его задал: «Мы хотели бы получить ваш вариант ответа на заданный вами вопрос».

Чем раньше вы выявите участников совещания, игра­ющих блокирующие роли, тем легче будет их нейтрализо­вать.

Как видите, во время выступления участников сове­щания председательствующему есть чем заняться: он на­блюдает и действительно дирижирует совещанием.

Поговорим теперь о некоторых типичных ситуациях, связанных с самим ходом обсуждения.

Способы нейтрализации «блокирующих» ситуаций

1. Явный обман, искажения, нечестные заверения ко­го-то из участников (или группы участников).

Выход. Не стоит грубо обличать в обмане, можно сде­лать это тонко и психологически грамотно:

A) Потребуйте предъявить обоснования и факты, подтверждающие сказанное: «Вы не продали бы мне ав­томобиль в ответ на мое голословное утверждение, что у меня есть деньги. Будьте любезны — предъявите фак­ты».

Б) Предложите провокаторам самим оценить свою тактику: «Что будет, если подтвердится, что это не так, как вы говорите?»

B) Предположите: «Вы, конечно же, проверили все факты, о которых здесь говорите...»

2. Кто-то (отдельный сотрудник или группа) пошел ва-банк по принципу «Все или ничего».

Выход. Не поддаваться нажиму. Как это сделать? Вот как:

А) Не заостряйте внимание на его тактике, как бы не придавая ей значения. Это создает психологические предпосылки для того, чтобы, отступая, ваш оппонент «не потерял лицо».

Б) Сравните выгоды и потери в случае, если данный участник будет продолжать свою тактику, и в случае ком­промисса.

3. Кто-то «застрял» на объяснении причин или выяв­лении виновных.

Выход. Скажите, что понять причины важно, но найти пути выхода из создавшегося положения еще важнее, и предложите не тратить время на то, что в данный момент представляется менее важным.

4. Применяются приемы психологической войны (вы­пады, угрозы, обвинения).

Выход.

A) Дайте агрессору выговориться и любезно осведо­митесь: «У вас все?»

Б) Получив положительный ответ, раскройте его так­тику, ведь он может не догадываться, что ведет бой и аг­рессивен.

B) Нейтрализуйте его поведение положительными эмоциями. Например: «В ярости вы еще красивее» (для женщин). Или: «Вы умный и уравновешенный человек, и, вероятно, есть причины для того, чтобы вы пошли в бой...» (для мужчин).

Г) Переключите его энергию в сознательное русло. Например: «То, что вы говорите, очень важно. Вероят­но, вы видите нечто скрытое от нас. Будет более понят­но, если вы спокойно объясните, что вам не нравит­ся...»

Д) Признайте свои ошибки, если таковые имеются. Это лучший способ обезоружить агрессора.

5. Совещание превращается в разговор на темы, не от­носящиеся к обсуждаемой проблеме.

Выход.

А) Все высказывания, уводящие в сторону и не отно­сящиеся к теме обсуждения, немедленно останавливают­ся вопросом: «Относится ли то, что вы говорите, к обсуж­даемому вопросу?»

Б) Отреагируйте на отклонение от темы с помощью реплики: «Поскольку это заслуживает специального раз­говора, а я, как и вы, дорожу своим временем, то давайте сначала закончим разговор о...»

6. Делается попытка опровергнуть то, о чем говорится на совещании.

Выход.

А) Не принимайте опровержения без доказательства. Потребуйте ясных аргументов.

Б) Бессмысленно опровергать опровержение. Лучше придать делу иной поворот при помощи фразы: «Да! Но ...» или «Все это так, но...»

Суммируя вышесказанное, подчеркну, что при прове­дении совещания не бывает безвыходных положений. На­деюсь, что предложенные рекомендации позволят вам выход найти.

Заканчивая разговор в совещании, хочу обратить внимание на одно обстоятельство: чем бы совещание ни закончилось и с каким бы успехом оно ни прошло, менеджер не может не анализировать содержание и ход проведенного мероприятия. Ниже приводится пере­чень вопросов, на которые можно (и нужно!) ответить, делая после окончания совещания его анализ.

Итоговый анализ совещания

1. Был ли оптимальным состав участников?

2. Были ли правильно определены места для участни­ков совещания?

3. Достаточно ли заинтересованными были его участ­ники?

4. Удалось ли ослабить противоречия между участни­ками совещания (сблизить их позиции)?

5. Появлялись ли непредвиденные блокирующие си­туации и как они нейтрализовались?

6. Стало ли ясным представление о проблеме (пробле­мах) после ее (их) обсуждения?

7. Принято ли оптимальное решение и спрогнозиро­ван ли риск его реализации?

Такой самоанализ поможет внести коррективы в ваш стиль проведения совещаний и сделать их более продук­тивными или хотя бы менее затратными.

В заключение разговора о совещании как виде управленческого общения и способе коллективного ре­шения проблем позволю себе сделать вывод, вновь про­цитировав ранее названное издание Н. Власовой (С. 132): «Эффективность многих деловых совещаний равна КПД паровоза. Около 90% групповых ресурсов (время, интеллектуальная, эмоциональная и физиче­ская энергия) растрачивается впустую. И свою зарплату участники совещания получают, не заработав ее. Сове­щания, организуемые привычными способами и прие­мами, — верный путь вылететь в трубу в условиях рынка и конкуренции».

Литература

1. Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. — М., 1990.

2. Власова Н.... и проснешься боссом. — М., 1994. — Т 2.

3. Ксенчук Е. В, Киянова М. К. Технология успеха. — М., 1993.

4. Макаров С. Д Менеджер за работой. — М. 1989.

5. Мартынов С. Д. Профессионалы в управлении. —Л., 1991.

Лекция 18. Организация и проведение переговоров: психологические

аспекты

План:

I. Понятие о переговорах. Психологическая сущ­ность переговоров.

II. Психологические аспекты подготовки к пере­говорам.

III. Психологическое обеспечение процесса пере­говоров.

IV. Недобросовестные приемы ведения перегово­ров и противостояние им.

V. Завершение переговоров. Психологическое обеспечение надежности соглашения.

I. В современной психологии управления само поня­тие «переговоры» используется в двух смыслах: широком и узком. Что такое переговоры в широком смысле слова? Это любой обмен информацией с целью принять общее решение. Каждый день супруги, семьи, соседи, начальни­ки, продавцы, организации и даже государства оказыва­ются перед проблемой, как сказать друг другу «нет», не прибегая при этом к войне. Каждый человек, хочет он этого или не хочет, нравится ему такое занятие или не очень, ежедневно является участником переговоров: ведь они служат основным средством, позволяющим получить от людей то, что вы хотите.

В любой сфере деятельности большинство решений принимается путем переговоров. Но, несмотря на это, мно­гие из нас не умеют вести их правильно и эффективно. По­чему? Потому что занимают лишь две позиции: стараются быть или податливыми (мягкими), или жесткими. Смена этих позиций называется «стандартной переговорной стра­тегией». Такая стратегия часто вызывает у людей чувство неудовлетворенности и отчуждения. В чем здесь дело?

Мягкий по характеру человек, желая избежать меж­личностного конфликта и обострения отношений и ради достижения соглашения, идет на уступки. Но при этом часто чувствует себя ущемленным и обиженным. С дру­гой стороны, жесткий участник переговоров рассматри­вает любую ситуацию как некое состязание воли и силы. Он относится к партнерам по переговорам, как к противникам, и хочет их победить. Однако такое отношение час­то вызывает столь же жесткую реакцию у представителей другой стороны. То, что происходит потом, изматывает ваши силы и часто приводит к разрушению отношений с партнерами. Кроме того, соглашение, полученное, а точ­нее «вырванное», в результате давления на «соперников», на самом деле соглашением не является. Для того чтобы оно было реализовано, снова потребуется давление, а это делает сами переговоры бессмысленными.

Жизнь без переговоров невозможно себе представить. А жизнь менеджера — тем более. Умение вести перегово­ры (и с положительным результатом!) — профессиональ­ное менеджерское умение. Переговоры вряд ли будут успешными, если ориентироваться только на «стандарт­ную стратегию», игнорируя психологические аспекты этого вида взаимодействия. Сколько сделок не состоя­лось из-за неумения организовать психологические «ме­лочи»! Сколько достигнутых с огромным трудом соглаше­ний остались невыполненными по той же причине! И тем не менее пренебрежение психологическими аспектами организации и ведения переговоров стало профессиона­льной болезнью руководителей. Многие вообще исходят из идеи: «У нас есть предложение — у них есть предложе­ние. Нас устраивает — их устраивает. Все в порядке, и не­чего здесь мудрить!» А психологические аспекты считают непозволительной роскошью. Что ж, все это так. И в уз­ком смысле слова переговоры есть специально организо­ванная процедура обмена мнениями (предложениями) с целью выработки приемлемого для обеих сторон согла­шения. Но учет психологических аспектов этого вида взаимодействия помогает:

а) сделать переговоры более успешными (не просто услышать от партнера «да», но получить максимальную пользу для своей фирмы при минимальных затратах);

б) спасти переговоры (из «Нет» сделать «Да»). Знание психологических аспектов организации и ве­дения переговоров и использование их позволяет:

* облегчить путь к достижению согласия;

* противостоять недобросовестным приемам;

* воздействовать на собеседника и его позицию и изменять ее в нужном направлении, без открыто­го давления, то есть осторожно и незаметно «вес­ти» его к поставленной вами цели.

Это, конечно, высший пилотаж. А все, что мы обсу­дим сегодня, пусть станет для вас инструкцией по высше­му пилотажу.

Психологическая суть переговоров заключается в том, что они направлены на достижение согласия (подписание соглашения). Поэтому и стратегия должна иметь такое же направление. Можно сказать и иначе: единственная про­дуктивная стратегия в переговорах — это стратегия согла­сия, а не на конфронтации. Этим она отличается от уже упомянутой «стандартной» и иных непродуктивных стра­тегий, в основе которых лежит желание победить, а не до­говориться.

О том, как обеспечить и максимально использовать преимущества продуктивной стратегии в ходе перегово­ров, пойдет речь ниже.

II. В этой части лекции я буду рассматривать только де­ловые переговоры, то есть переговоры в узком смысле сло­ва. А таковыми является не любая деловая беседа. Деловые переговоры — это переговоры, в которых обе стороны юри­дически равноправны (имеют одинаковый статус и объем полномочий). Само собой разумеется, что ни деловая беседа начальника и подчиненного (об организации и проведении которой мы уже говорили), ни, к примеру, разговор между отцом и сыном к этой категории не относятся. В деловых переговорах сторон с одинаковым статусом психологиче­ские аспекты и «гонкости» играют первостепенное значе­ние и зачастую являются единственным средством достиже­ния согласия. Использование этих психологических момен­тов дает некоторое преимущество, и отказываться от него при прочих равных условиях было бы неразумно.

Переговоры начинаются до их фактического начала. Подготовка к ним, с психологической точки зрения, есть не что иное, как первый этап. Тот, кто лучше подготовил­ся к переговорам, имеет больше шансов на положитель­ный исход.

Психологические аспекты подготовки к переговорам

Подготовку к переговорам можно проводить, исполь­зуя один из двух вариантов:

а) развернутый;

б) экспресс-вариант.

Выбор варианта зависит, кроме вашего желания, от таких факторов, как время (достаточно ли его на подго-|товку), важность переговоров, объем информации о вашем партнере и т. д. Начнем с развернутого варианта.

Развернутый вариант

Для определения степени готовности к переговорам 'рекомендуется дать ответы на следующие вопросы:

1) Чем (по содержанию и форме) они будут отличаться от предшествовавших переговоров с этим партнером?

2) На все ли ваши вопросы будут получены ответы? (Какие из вопросов вызовут у партнеров наибольшие трудности?).

3) Какие вопросы могут задать вам?

4) Какую информацию попросят дать им ваши парт­неры?

5) Есть ли у них ваш человек, через которого можно было бы осуществлять обратную связь?

6) Каков ваш имидж в глазах партнеров?

7) Кто из участников этих переговоров «сильнее»?

8) Как лучше подготовить помещение для переговоров и разместить участников?

9) Что мы будем иметь и что делать, если переговоры не состоятся?

10) Как лучше подать наше предложение? (Как «увя­зать» его с интересами партнеров?) Какую пользу сулят наши предложения другой договаривающейся стороне?

11) Как лучше противостоять возможному давлению партнеров?

12) Какие альтернативы следует найти и предложить, чтобы иметь простор для маневра?

13) Что общего у вас с партнерами? (На каких объек­тивных основаниях можно договориться?)

14) Какую тактику поведения лучше всего использовать в данных переговорах?

В некоторых ситуациях (недостаток времени, отсутст­вие информации и т. д.) можно порекомендовать исполь­зовать экспресс-вариант подготовки к переговорам.

Экспресс-вариант

Он состоит из трех основных разделов:

1. Подготовка предложений.

2. Анализ позиции контрагента.

3. Анализ личности контрагента. Рассмотрим их более подробно:

1. Подготовка (ваших) предложений.

Для этого следует подготовить ответы на следующие вопросы:

* Какого исхода переговоров мы хотим?

* Что мы получим в случае успеха переговоров?

* Что мы потеряем в случае неудачи?

* Каков диапазон возможных результатов? (Каким может быть минимальный результат, то есть край­няя точка отступления, и максимальный?)

* Какие факты и аргументы мы можем использо­вать?

2. Предварительный анализ позиций контрагента.

Он включает в себя следующие вопросы:

* Каковы возможные доводы партнеров (и ваши возможные контрдоводы)?

* Есть ли у них альтернатива и как показать, что со­глашение с вами будет лучшим выбором?

* Каковы трудности другой стороны? (Можете ли вы помочь в преодолении этих трудностей?)

* Что позитивного получают партнеры, приняв ваши предложения?

* Какие дополнительные обязанности они должны будут взять на себя в случае достижения соглаше­ния? (Что должны будут сделать для реализации соглашения и как помочь им в этом?)

3. Предварительный анализ личности контрагента. Даже если переговоры ведет группа, в ней всегда есть человек, который принимает окончательное решение и подписывает соглашение. Так что анализ его личности никогда не бывает лишним. Ответьте на вопросы:

* Каковы его полномочия?

* Какими будут его предложения? Что он любит? (Чем увлекается, о чем предпочитает не говорить?)

* Что он лично получит в результате достигнутого соглашения?

Итак, тщательная подготовка к проведению перегово­ров совершенно необходима. Она, конечно, не гарантиру­ет успеха, но иногда дает некоторое, и довольно ощутимое, психологическое преимущество, используя которое, вы сможете направлять переговоры.

III. Разговор о психологическом обеспечении самого процесса переговоров я хотел бы начать с анализа весьма распространенной ошибки, имеющей стратегический ха­рактер. Дело в том, что в процессе переговоров любой че­ловек занимает одновременно две позиции: деловую и психологическую. Что такое деловая позиция? Это те предложения, которые высказываются в ходе перегово­ров. Психологическая же позиция отражает стремление участников к определенному исходу. Иногда она еще на­зывается «выиграть»-позиция. Так вот, жесткая, негибкая психологическая позиция, занятая одним из участников переговоров, а то и обеими сторонами, может блокиро­вать возможности для достижения соглашения по дело­вым вопросам. Психологическая позиция в ходе перего­воров может быть представлена в виде одной из следую­щих стратегий:

а) «выиграть / проиграть»;

б) «выиграть / выиграть».

Стратегия «выиграть / проиграть» однозначно может быть определена как не продуманная, блокирующая, а вот стратегия «выиграть / выиграть», как правило, прино­сит успех. Первая стратегия явно ошибочна, вторая — конструктивна и результативна. Почему? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим каждую из них отдельно.

Стратегия «выиграть / проиграть»

Она базируется на устойчивом стереотипе сознания, суть которого можно выразить так: «Если кто-то выиграл, значит, кто-то другой проиграл». В нем есть правда; при игре в рулетку или на ипподроме все происходит именно так: если один выигрывает, другой проигрывает. Простей­шие жизненные ситуации также вполне укладываются в .эту схему: если одному досталось 3/4 торта, то другому до-'станется 1/4. Поэтому позицию «выиграть / проиграть» можно было бы назвать «рулеточной позицией». Ее испо­льзование приводит к тому, что соглашения (результаты переговоров) либо вообще не достигаются, либо являются ненадежными.

Ложность этой позиции становится ясной, если иметь в виду следующие обстоятельства:

1) переговоры — не игра в рулетку;

2) у вас есть ресурсы времени (сегодня может выиграть один, а завтра другой, и оба останутся в выигрыше) и ре­сурсы средств (этот торт не единственный).

Стратегия «выиграть / выиграть»

Эта стратегия исходит из того, что оба партнера имеют сходные ресурсы. Суть ее очень хорошо выразил одир американский дипломат, сказав: «Если у меня есть одно яблоко и у вас есть одно яблоко, и мы обменялись ими, то в результате у каждого из нас есть по одному яблоку. Есда у меня есть идея и у вас есть идея, и мы обменялись ими, то в результате у каждого из нас есть по две идеи».

Кто в этом случае выигрывает? Оба. Кто проигрывает? Никто. Так что далеко не всегда выигрыш одного есть проигрыш другого.

Однако все это — стратегия. Проблема состоит в том как, какими средствами ее реализовать.

Тактика ведения переговоров

Во время переговоров участники стремятся:

а) добиться взаимной договоренности по вопросу, в котором, как правило, сталкиваются интересы;

б) достойно выдержать конфронтацию (в какой бы форме она не проявлялась) и не разрушить отношения.

Следовательно, тактика переговоров может быть представлена как совокупность следующих слагаемых:

1. Действий, направленных на решение проблемы, устраивающих обе стороны.

2. Действий, предпринятых для того, чтобы наладить и сохранить эффективное межличностное взаимодействие.

3. Действий по управлению эмоциями, по созданию благоприятной атмосферы.

Конечно, в реальном процессе переговоров названные действия почти невозможно ни отделить друг от друга, ни осуществлять в порядке очередности. Ваша тактика — все­гда комбинация этих действий, некий метод подхода к ре­шению проблемы и достижению соглашения.

Известные психологи Р. Фишер и У. Юри разработали метод, который они назвали «методом принципиальных пе­реговоров». Эффективность этого метода проверена прак­тикой. Она определяется следующим:

1) Метод построен не на «стандартной стратегии» и не на стратегии «выиграть / проиграть». Он состоит в том, чтобы решать проблему, исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или не пойти каждая из сторон.

2) Метод учитывает весь спектр действий и направля-*ёт эти действия на поиск взаимной выгоды, где только возможно, а там, где невозможно, позволяет получить ре­зультат, обоснованный справедливыми объективными критериями и не зависящий от воли сторон.

Рассмотрим этот метод подробнее.

Метод принципиальных переговоров

Он основан на четырех основных разграничениях:

1) Люди и предмет (разграничение между участника­ми переговоров и предметом переговоров).

2) Цели и интересы (разграничение целей переговоров и интересов участников).

3) Варианты (разграничение решений и возможностей).

4) Критерии (разграничение критериев субъективных и объективных).

Люди и предмет. Будьте готовы решать проблему, раз­бираться с ней, а не с людьми. Оптимальная стратегия состоит в партнерском отношении друг к другу и в со­вместных поисках справедливого соглашения, удовлет­воряющего всех. Участник переговоров прежде всего че­ловек. Ваша неспособность или нежелание относиться к ;нему как к личности с ее индивидуальными особенно­стями может катастрофически отразиться на результате. Помните: под влиянием человеческого фактора обе сто­роны, выдвигая требования, принимая или не принимая их, как правило, не разграничивают проблему и партне­ра. Даже в семье замечания типа «В кухне беспорядок», сделанные с целью просто обозначить проблему, могут быть восприняты как личное обвинение и даже оскорб­ление.

Цели и интересы. Позиции и интересы — не одно и то же. Ваша позиция в переговорах — это нечто, о чем вы приняли решение, а ваши интересы — нечто, что застави­ло вас принять решение. Исключительно важно помнить, что, «зацикливаясь» на позициях, отождествляя их с ин­тересами, мы зачастую блокируем возможности для до­стижения согласия. Для того чтобы договориться до разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции. Лучший способ для этого таков:

а) заявите о своих интересах;

б) признайте интересы вашего собеседника;

в) сформулируйте проблему и предложите решение, учитывающее интересы обеих сторон.

Варианты. Достаточно часто участники переговоров по­ступают как две сестры, поссорившиеся из-за апельсина: в конце концов они договариваются разделить его пополам, но одна из них съедает свою половину и выбрасывает корку а вторая — наоборот, корку использует для пирога, но вы­брасывает сам фрукт. Так вот, очень часто участники перего­воров заканчивают их, получив в итоге по половине фрукта, вместо того чтобы отдать корку одной стороне, а сердцеви­ну — другой. Почему? Это происходит потому, что они со­вершают ошибки и тем самым закрывают возможности для поиска вариантов. Вот эти ошибки:

1. Преждевременное суждение. Скоропалительные вы­воды никогда не бывают правильными. Если любой вари­ант отметается с порога (без анализа), то в итоге ни одно предложение не будет принято, и пропадет желание об­суждать и предлагать варианты.

2. Поиск единственного ответа. Нет ничего хуже, чем исходить из позиции «Есть два мнения — неправильное и мое». В стремлении найти единственное решение вы бло­кируете иные варианты, которые могут оказаться более эффективными.

3. Убеждение, что невозможно увеличить пирог. Хоро­ший дипломат обязательно использует все возможности для того, чтобы увеличить пирог, прежде чем разделить его.

4. Мнение о том, что «их проблемы нас не касаются». В переговорах нет проблем «их » или «ваших» (любая проблема касается обеих сторон и должна быть решена общими усилиями).

Критерии. Участники переговоров достаточно часто исходят из субъективных критериев оценки предложе­ний партнеров. В связи с этим возникает вопрос: можно ли использовать объективные, не зависимые от воли сторон критерии для оценки предложений и позиций партнеров? Не всегда, но можно. Например, у каждого из нас имеется собственное представление о справедли­вости, честности, есть законы, инструкции, правила, существуют эксперты... Классический пример объек­тивного критерия — древний способ деления пирога между детьми, когда один режет, а другой выбирает ку­сок.

Самый простой способ — до обсуждения проблемы договориться, при каких условиях (критериях) соглаше­ние будет считаться справедливым, и не менять эти кри­терии в процессе обсуждения.

VI. Во время переговоров их участники занимают раз­личные позиции: одни придерживаются полной искрен­ности, честности, открытости, уважения, другие стремятся к противоположному: проявляют скрытность, пытаются достичь своих целей за счет другой стороны, в том числе и путем обмана. В этих случаях говорят о недобросовестных приемах ведения переговоров. Если же человек пытается использовать оппонента, его личностные особенности и человеческие слабости для достижения корыстных целей, для протаскивания своей позиции, то в этом случае речь идет о манипулятивных приемах ведения переговоров.

Можно сказать, что все приемы недобросовестного проведения переговоров есть своеобразные виды манипу­ляций. Для того чтобы вы могли, при необходимости, скорректировать стратегию и тактику переговоров с уче­том этих факторов и обстоятельств, остановлюсь на неко­торых характерных признаках человека-манипулятора.

Психологическая характеристика людей-манипуляторов

Манипуляторами не рождаются — ими становятся. Некоторые думают, что манипуляторы — это люди пло­хие, ограниченные и опасные. Отчасти это правда. Но, с другой стороны, у манипуляторов есть свой, отличаю­щийся от вашего образ мира, жизненный опыт, система ценностей, и в соответствии с ними они строят свое пове­дение. Конечно, их образ мира может быть искаженным (и даже значительно!), но ведь абсолютно адекватного об­раза мира вообще не существует. Зачастую сами манипу­ляторы оказываются жертвами собственного поведения. И тем не менее мы не в силах изменить их образ мира, во всяком случае в ходе переговоров.

Манипулятор:

1. Отрицает высокие мотивы в поведении других лю­дей, то есть объясняет их действия (пусть даже благородные и бескорыстные), исходя из некоего скрытого нега­тивного мотива. («Пошел учиться — значит, делает карье­ру, женился на дочери начальника — хочет получить теплое местечко» и т. д.) Он думает, что высокие мотивы есть только у него. Возражать таким людям пустое и бес­смысленное занятие.

2. Живет по принципу «свои-чужие». Все окружаю­щие для него делятся на «своих» и «чужих». Если манипу­лятор бывает добрым и сентиментальным, то только по отношению к «своим». Он искренне считает, что быть добрым, открытым и честным с «чужими» — глупо. Ко­нечно, в основе такого поведения лежат психологические причины: скрытый (и даже от самого себя) страх показа­ться смешным, недоверие к людям.

3. Не признает чужих достоинств. Считает, что досто­инства есть только у него. Признание чужих достоинств воспринимает как личное унижение или оскорбление. Он очень хорошо (даже на уровне интуиции) видит недостат­ки и «слабые места» других людей и использует их в своих интересах.

4. Любит ставить других в неловкое положение. Он может в самом неподходящем месте и в самое неподходя­щее время вслух рассказать всем о какой-то вашей оплошности, ошибке или недостатке, делая это с улыбкой и, по-видимому, получая удовольствие.

5. Всегда прав. Не принимает здравых аргументов и доводов, если они не соответствуют его позиции или точке зрения. Переубеждать его очень трудно. Даже когда вы представляете абсолютно неоспоримый аргу­мент, он может отреагировать, например, так: «Ну, вот видишь, ты и докопался до сути!» — и вы остаетесь в ду­раках.

6. Делает выводы на основе отдельных эпизодов. Для вывода (или обобщения) требуется некоторое количество информации. Так вот, манипуляторы склонны делать вы­воды негативного характера из одного-единственного эпизода («Не понял — значит, дурак»).

Проанализировав этот список, можно сказать, что все мы в некоторой степени манипуляторы. Однако есть люди, которые достигли в манипулировании, если можно так сказать, «вершины мастерства». В реальной жизни это не особенно страшно (ибо одни предпочитают манипули­ровать, а другие — чтобы ими манипулировали), но в ходе

переговоров может стать серьезной психологической по­мехой.

Проанализируем приемы, к которым довольно часто прибегают манипуляторы.

Недобросовестные (манипулятивные) приемы ведения переговоров и противодействие им

Общее правило противодействия манипулятивным приемам включает в себя три основных компонента:

1. Распознать тактику партнера.

2. Открыто поставить о ней вопрос.

3. Обсудить ее (подвергнуть сомнению законность, правомерность, желательность).

Сделав это, вы скорее всего сможете противостоять тактике недобросовестных участников переговоров и не окажетесь втянутой в нее. Ведь тактика работает только тогда, когда ее используют обе стороны. Основные прие­мы манипулятивной тактики ведения переговоров выгля­дят так:

1. Намеренный обман. Партнер утверждает нечто заве­домо ложное. Однако в случае, если вы выражаете сомне­ние, он ярко демонстрирует свою обиду и даже оскорбле­ние.

Для противодействия этому приему с самого начала следует подчеркнуть, что вы всегда отделяете личные проблемы от деловых и собираетесь вести переговоры вне зависимости от доверия или недоверия к другой стороне. Скажите, что намерены проверять все фактические заяв­ления партнера. Напомните ему, что, например, в магази­не продавец не сомневается в честности покупателя, од­нако не отдает вещь, пока не убедится, что он оплатил по­купку. Предложите вашему партнеру сделать то же самое: проверить в случае необходимости всю информацию, ко­торую ему предоставляете вы.

Такое «предупреждающее» заявление в начале любых переговоров должно быть для вас обязательным.

2. Игра на полномочиях. Этот прием может выглядеть следующим образом: в момент переговоров, когда вы счи­таете, что выработана твердая договоренность, другая сторона объявляет вам, что у нее нет прав и полномочий принимать окончательное решение и идти на уступки и ей необходимо получить одобрение какого-то другого лица (начальника, руководителя и т. д.).

Есть два варианта противостояния этому (достаточно часто встречающемуся) приему:

а) Прежде чем приступить к переговорам, спросите у противоположной стороны: «Какими именно полномо­чиями вы располагаете в данном конкретном случае?» Получив уклончивый ответ, немедленно оговорите за со­бой право пересмотреть любой пункт соглашения или по­требуйте встречи с лицом, обладающим реальными пра­вами;

б) Если эта ситуация возникла в процессе переговоров или в конце переговоров, можно сказать примерно следу­ющее: «Если ваше руководство (начальство) завтра одоб­рит этот проект, мы подпишем это соглашение и будем считать, что договорились. В противном случае каждый из нас вправе вносить в проект соглашения любые изме­нения ...»

3. Сомнительность намерений. Другая сторона предла­гает вам в качестве одного из условий (пунктов) договора нечто, что, с вашей точки зрения, она выполнять не соби­рается.

Что делать? Выразите уверенность в честности проти­воположной стороны и малой вероятности нарушения данного условия соглашения. Затем внесите в договор ^пункт, предусматривающий достаточно жесткие санкции в случае невыполнения «сомнительного» условия.

4. «Игра в темную». Это — не намеренный обман, ведь быть не совсем откровенным — не значит обманывать. Это ситуация, когда ваш партнер по переговорам задает прямолинейные вопросы, которые сводят на нет смысл переговоров: «Сколько бы вы заплатили в случае необхо­димости?»

Что делать? В данном случае ваш ответ может выгля­деть приблизительно так: «Давайте не будем искушать друг друга возможностью солгать. Если вы считаете, что, обсуждая детали, мы зря теряем время, так как не сможем договориться, то предлагаю доверить наше дело надеж­ной третьей стороне, которая и скажет, есть ли у нас почва для соглашения».

5. Плохие физические условия для переговоров. Выбор места для переговоров — вопрос немаловажный. Нахо­дясь на «территории» ваших партнеров, вы вправе рас­считывать на соответствующие условия. (О том, чтобы они были созданы, вы можете попросить заранее.)

В данном случае место дает вам и некоторые психологи­ческие преимущества: другая сторона будет более внима­тельно прислушиваться к вашим предложениям. Одна­ко, если вы чувствуете, что физическое окружение рабо­тает против вас (неудачно выбрано помещение, имеются отвлекающие факторы, например, телефонные звонки, посетители и т. д.), и подозреваете, что это сделано спе­циально, чтобы вынудить вас уступить, то выход может быть таким: скажите прямо, что вам неудобно вести пе­реговоры в таких условиях, затем предложите устроить перерыв, перейти в другое помещение или встретиться в другое время.

6. Личные выпады. Партнер может пренебрежительно отнестись к вам лично, к вашему служебному положе­нию или положению, занимаемому во время перегово­ров:

* заставить себя ждать;

* прерывать переговоры для других дел;

* дать вам понять, что вы невежественны;

* не слушать вас и несколько раз повторять сказан­ное;

* не смотреть вам в глаза и т. д.

Если все перечисленное вы осознанно воспримете как приемы психологической борьбы, это само по себе помо­жет их нейтрализовать. Возможность дальнейшего испо­льзования личных выпадов сведется к минимуму, если вы поставите вопрос о пренебрежительном отношении к вам лично на открытое обсуждение.

7. «Он плохой — я хороший». Этот прием используется чаще всего при многосторонних переговорах. Один из участников может «сыграть на контрасте»: предложить вам более выгодные условия, чем высказала какая-то дру­гая сторона.

На такие предложения следует реагировать осторож­но. Лучше, если вы будете продолжать настаивать на объективных критериях. Например: «Я ценю ваше стремление к разумному соглашению, но по-прежнему хочу знать, почему вы считаете свою цену справедливой? Каковы ваши основания? Я готов заплатить и большую сумму, если вы убедите меня, что это самая справедливая цена».

Как видите, для борьбы с некоторыми неблаговидны­ми способами ведения переговоров применяются превентивные меры. И это правильно. Лучше заранее предотвра­тить возможные неприятности, чем искать выход тогда, когда они уже произошли (хотя нужно быть готовым и к этому).

V. Перефразируя известный афоризм, можно ска­зать, что все (когда-то, как-то и чем-то) заканчивается. Заканчиваются и переговоры. Хорошо, если их резуль­татом оказывается взаимовыгодное соглашение, плохо, если время оказалось потраченным впустую. Однако для профессионального управленца переговоры закан­чиваются не в миг их протокольного окончания, а тог­да, когда обеспечены все условия для практической реа­лизации договоренностей. Поговорим об этом более подробно.

Анализ результатов переговоров

Состоявшиеся переговоры (вне зависимости от их ре­зультатов) всегда полезно проанализировать. Это позво­лит приобрести опыт и избавит от повторения ошибок. Ниже предлагается список позиций и вопросов для сис­темного анализа переговоров:

1. Достижение цели. Чего мы достигли на переговорах и чего не достигли по сравнению с'первоначальной зада­чей?

2. Причины успеха (неудачи). Что помогло (и помеша­ло) нам достичь соглашения и какие выводы на будущее из этого следуют?

3. Подготовка переговоров. Хорошо ли мы подготови­лись к переговорам:

а) по содержанию;

б) по составу участников;

в) по методике;

г) по организации?

4. Настрой на партнера. Правильно ли мы настрои­лись на партнера, на его интересы (мотивы), цели, проб­лемы, уровень знаний, возможные возражения и контр­аргументы?

5. Анализ полномочий. Достаточно ли было полномо­чий для достижения согласия у обеих сторон? Были ли в процессе переговоров они сужены или расширены?

6. Свобода действий. Были ли использованы все имею­щиеся возможности для достижения соглашения?

7. Эффективность аргументации. Какие наши аргу­менты были убедительны и неубедительны для партнера и почему? Какие аргументы он отклонил и почему?

8. Новые аспекты. Выдвинул ли партнер какие-либо неожиданные (непредвиденные) факторы, аргументы и критерии и какие? Почему мы их не учли в процессе под­готовки?

9. Компромисс. Пришлось ли в ходе переговоров пойти на уступки и почему? Были ли они оправданны? Как те­перь можно оценить их последствия?

10. План. Была ли соблюдена запланированная поэ­тапная программа ведения переговоров? Если нет, то по­чему?

11. Команда. Оптимальным ли был состав участников переговоров с нашей стороны? Все ли сделали участники для достижения цели и в чем это проявилось?

12. Атмосфера переговоров. Что способствовало созда­нию конструктивной атмосферы и что препятствовало?

13. Обеспечение успеха. Что помогло найти точки со­прикосновения и сферы совпадения интересов, а что по­мешало? Является ли достигнутый результат действитель­но взаимовыгодным? Каковы перспективы развития от­ношений с партнером?

14. Явные недостатки. Что можно предпринять в свя­зи с тем, что поставленные цели не были достигнуты? Как можно уменьшить, сократить или вообще устранить воз­действие этих негативных последствий?

15. Предложения. Какие новые выводы принципиаль­ного характера по отношению к проблеме можно сделать на основании результатов этих переговоров? Какие пред­ложения для более успешного решения задач в будущем можно сделать в связи с этим?

Заканчивая разговор о деловых переговорах как спе­цифическом виде коммуникативного взаимодействия, позволю себе сформулировать ряд выводов:

1. При прочих равных условиях успех переговоров во многом определяется следующими психологическими факторами:

* подготовленностью к переговорам, включающей подготовку предложений, предварительный ана­лиз позиции и личности партнера;

* правильной организацией хода переговоров, то есть психологическим обеспечением самого процесса со стратегической и тактической точек зрения;

* умением, в случае необходимости, предотвращать или противодействовать манипулятивным (недоб­росовестным) приемам проведения переговоров.

2. Переговоры, как и любой вид коммуникации, есть межличностное взаимодействие. Если рассматривать пе­реговоры как систему, то следует помнить, что:

а) для менеджера переговоры начинаются задолго до их фактического начала;

б) они не заканчиваются в момент подписания согла­шения, завершаясь лишь тогда, когда будут обеспечены все условия для обеспечения надежности соглашения.

Литература

1. Емельянов Ю. Н. Обучение паритетному диалогу. Учебное посо­бие.-Л., 1991.

2. Коломинский Я. Беседы о тайнах психики. — Л., 1976.

3. Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М., 1993.

4. Власова Н. ...и проснешься боссом. — М., 1994.

5. Мицич П. Как проводить деловые беседы. — М., 1987.

6. Панфилова А. П. Деловые беседы. — Л., 1989.

7. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без пораже­ния. — М., 1990.

Тематика контрольных работ (рефератов)