РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ОБРАЗОВАНИЯ

МОСКОВСКИЙ ПСИХОЛОГО-СОЦИАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ

Н. Н. Вересов

Психология управления

Учебное пособие

Рекомендовано Редакционно-издательским Советом

Российской Академии образования к использованию

в качестве учебно-методического пособия

Москва—Воронеж 2001

Первый в России и наиболее полный курс лекций по психологии управления. В пособии представлена оригинальная концепция пси­хологии управления, в которой управление рассмотрено как целост­ная специфическая деятельность, имеющая психологические особен­ности. Автором использованы материалы зарубежных авторов.

Для студентов, менеджеров, руководителей предприятий и всех, интересующихся психологическими проблемами управления

Раздел I. Предмет психологии управления. Личность и профессиональное самосознание менеджера

Лекция 1. Предмет и методы современной психологии управления

План:

I. Психология управления как отрасль практиче­ской психологии. Предмет современной пси­хологии управления.

II. Методы современной психологии управления, их краткая характеристика.

I.Современная психология управления представляет собой сравнительно молодую и достаточно быстро разви­вающуюся отрасль прикладной психологии. Вы, конечно, помните, что в современной психологической науке доста­точно ясно выделяются два основных направления — пси­хология теоретическая и психология практическая (при­кладная). Не вдаваясь в подробности на тему о взаимодей­ствии и ином влиянии этих областей знания, остановлюсь лишь на одном немаловажном обстоятельстве, а именно на том, что в наши дни и теоретическая, и практическая пси­хология не являются единым целым. Каждая представляет собой набор разрозненных теоретических построений, не­ких исходных принципов, взглядов, подходов, языков описания разнообразных явлений психики и человеческих взаимоотношений. Все сказанное в полной мере относится и к психологии управления. Можно констатировать, что на сегодняшний день она представляет набор общих под­ходов к пониманию проблем. С другой стороны, в совре­менной психологии управления накоплен колоссальный объем фактического, статистического и эксперименталь­ного материала, позволяющий делать достаточно точные выводы и разрабатывать конкретные рекомендации для специалистов в области менеджмента. Различия в подхо­дах в данном случае, по-видимому, не являются факто­ром, осложняющим дело, наоборот, они способствуют новым поискам в попытках понять то, что называется «человеческим измерением в менеджменте». Чем вызвана разобщенность в подходах? На мой взгляд, по меньшей мере двумя обстоятельст­вами.

1. Психология управления как специфическая от­расль практической психологии возникла почти одно­временно с появлением профессии менеджера и про­фессиональных управленцев. Она появилась в ответ на конкретный социальный заказ индустриального обще­ства. Этот социальный заказ можно выразить в виде следующих вопросов:

« Как сделать управление эффективным? Каким образом максимально использовать в про­изводстве человеческие ресурсы без принуждения и давления на людей? » Как лучше построить и организовать систему

управления коллективом?

Можно сказать, что психология управления возникла в свободном обществе (несвободные общества с господству­ющей в них жесткой системой принуждения в виде кнута и пряника в ней не нуждаются), для свободных людей, стре­мящихся наиболее полно раскрыть собственные возмож­ности с максимальной пользой для себя и для дела.

Таким образом, психология управления с самого начала была ориентирована не на создание теории, а на решение конкретных практических задач. Это же можно сказать и иначе — современная психология управления построена на осознании того, что использование человеческого фактора в производстве, человеческого измерения в менеджменте выгодно экономически. Не важно, как это выглядит в тео­рии, важно, что это работает на практике и приносит поль­зу, — такой весьма прагматический и, конечно, не бесспор­ный взгляд предопределил развитие психологии управления как отрасли практической психологии. Шутка профессио­нальных психологов: «У нас много разных средств для ре­шения проблем — что-нибудь кому-нибудь время от време­ни помогает» обрела реальный смысл.

2. Сам предмет психологии — человек и его психика, внутренний мир, поведение, деятельность, общение — явле­ние неоднозначное и неодноплановое. Сегодня мы вряд ли понимаем природу человека лучше (даже несмотря на по­пытки ее искусственного изменения), чем древнегреческие философы. Она остается такой же тайной, какой является происхождение жизни. Человек с его внутренним миром — существо очень сложное, грубо говоря, не вмещающееся в теоретические концепции и построения. Это лишает нас возможности получить какие-то окончательные ответы на поставленные вопросы. Так что отсутствие единого взгляда, единой концепции человека в психологии вызвано вполне объективными причинами.

Предмет психологии управления

Психология управления — это отрасль практической психологии. Предметом практической психологии явля­ется проблема человеческих взаимоотношений. Следовате­льно, современная психология управления рассматривает проблемы человеческих взаимоотношений и взаимодей­ствий с точки зрения ситуаций управления, менеджмен­та, и в этом — специфика ее предмета. Раскроем данное положение более подробно и рассмотрим, какие именно проблемы человеческого измерения в менеджменте нахо­дятся в поле зрения психологии управления. Это:

1. Личность менеджера, его самосовершенствование и саморазвитие.

2. Организация управленческой деятельности с точки зрения ее психологической эффективности.

3. Коммуникативные умения менеджера.

4. Конфликты в производственном коллективе и роль менеджера в их преодолении.

Психология управления рассматривает эти проблемы с практической точки зрения. Познакомимся с ними по­ближе.

1. Личность менеджера, его самосовершенствование и саморазвитие

Здесь важны два обстоятельства. Во-первых, среди мно­жества качеств, черт, характеристик личности психология управления выявляет те, которые помогают успешно осу­ществлять управленческую деятельность. Можно сказать, что данная отрасль знаний изучает не личность вообще, а личность руководителя-управленца, организатора, менед­жера. В одной из ближайших лекций мы будем говорить о' том, какими качествами должен обладать эффективно рабо­тающий «сильный руководитель» и как избежать возмож-

ных ошибок в создании и поддержании этого имиджа. Нельзя сказать, что психологию управления вообще не ин­тересуют проблемы личности как таковой и что она сосре­доточивается только и исключительно на анализе сильных и слабых сторон личности руководителя. В поле зрения этой отрасли науки попадают также и рядовые сотрудники. Руководитель должен знать особенности личности своих подчиненных для более эффективного взаимодействия с ними, а иногда и для воздействия на них.

Во-вторых, рассматривая личность руководителя, психология не ограничивается только описаниями, срав­нительным анализом и констатацией фактов. В этой от­расли знаний имеется достаточно большой объем практи­ческих советов, рекомендаций и «рецептов», позволяю­щих руководителю любого ранга и с любым исходным уровнем управленческих способностей целенаправленно развивать в себе качества лидера. В этом и проявляется практический, прикладной характер психологии управле­ния. Она учит руководителя самое малое тому, как не со­вершать очевидных ошибок, а самое большое — как со­вершенствовать себя в менеджменте. Что будет взято на вооружение — минимум или максимум, — дело личного выбора. Ознакомясь с этой проблемой, вы как будущие специалисты в области управления сможете составить программу саморазвития, значение которой очевидно.

2. Организация управленческой деятельности с точки зрения ее психологической эффективности

Любая деятельность должна быть организована — без этого она превращается в набор хаотических действий, которые, несмотря на все старания и искреннее желание чего-то достичь, заканчиваются весьма посредственными (и это в лучшем случае) результатами. Управленческая де­ятельность имеет свою особенность. Эта особенность за­ключается в том, что менеджер, действуя сам, организует деятельность других людей, решает не только производст­венные, но и управленческие задачи.

Управленческая деятельность строится по определен­ным правилам, которые и исследуются психологией управления.

Можно сказать, что управление производит очень важ­ный продукт — порядок из хаоса. Умение организовать свою деятельность и деятельность подчиненных неизменно приносит успех. И, наоборот, неумелая организация дела может привести фирму к краху даже при максимально благоприятных прочих условиях. «Кто производит — тот не управляет, кто управляет — тот не производит» — в этом, может быть, слишком прямолинейном девизе явно отражается важность организации деятельности вообще, и управленческой в частности. Эффективно работающий менеджер не только знает основные управленческие дей­ствия и умеет их осуществлять — он постоянно рефлективно анализирует свою деятельность и совершенствует ее.

Знание основных компонентов управленческой дея­тельности позволяет, кроме всего прочего, компенсиро­вать недостаточное развитие организаторских способно­стей, что, конечно же, имеет практическое значение.

3. Коммуникативные умения менеджера

Как связаны и как соотносятся между собой общение и управление? Что такое коммуникативная культура и коммуникативные умения менеджера? Как организовать общение с подчиненными самым эффективным образом? Как провести переговоры? Как научиться говорить пуб­лично? Вот далеко не полный перечень проблем, касаю­щихся вопроса взаимосвязи управления и общения. В том, что роль общения в эффективном управлении огромна, едва ли нужно кого-то убеждать. Но понимать роль общения и уметь использовать его — совсем не одно и то же. Вот почему психология управления включает конкретные практические проблемы организации эффек­тивного управленческого общения.

Коммуникативные качества личности не даются от рождения — они, подобно умению ездить на велосипеде или плавать, вырабатываются в результате специальных упражнений. Нужны только желание и время. Специали­сты в области психологии управления давно и успешно разрабатывают правила и технические приемы общения, позволяющие сделать его не просто формой, но фактором управления. Все, что делает менеджер, должно быть наце­лено на результат. А результатом является решение по­ставленной задачи наиболее рациональным и гуманным путем при минимальных затратах времени, сил и денег. Добиться такого результата помогает правильная органи­зация управленческого общения в целом и каждого из его видов.

4. Конфликты в производственном коллективе и роль менеджера в их преодолении

Любой коллектив — это группа людей, представляю­щая единый социальный организм, члены которого пре­следуют свои цели, решают свои задачи, стремятся сохра­нить или изменить свой формальный и неформальный статус. Люди в коллективе связаны друг с другом системой порой невероятно сложных отношений. Как любой орга­низм, коллектив может переживать как благоприятные, так и неблагоприятные периоды в развитии. Кризис может произойти когда угодно под влиянием комплекса внешних и внутренних причин и обстоятельств. Его последствия могут быть как положительными (дальнейший подъем в развитии коллектива), так и отрицательными (коллектив, еще недавно работавший как «часы», становится неуправ­ляемым и распадается). Конфликтология как часть совре­менной практической психологии, имеющая непосредст­венное отношение к психологии управления, — наука еще молодая, но все же имеющая в своем активе достаточное количество материалов, позволяющих менеджеру относи­тельно успешно справляться с кризисами в развитии кол­лектива. Расскажу об этом немного подробнее.

1. Уровень руководителя и степень его профессиона­лизма определяются не только тем, как он управляет раз­витием своего коллектива в относительно благоприятные периоды его существования и развития, но и тем, как он действует в сложные моменты, в обстановке конфликта. Дело руководителя, его профессия — управлять в любой, даже, казалось бы, самой неуправляемой ситуации. А для этого нужны не только знания, но и конкретные навыки. Что такое конфликты и какими они бывают? Каковы психологические механизмы развития различных видов и типов конфликтов? Можно ли предотвратить конфликт, и если да, то как? Что делать и чего не делать, если конф­ликт уже происходит? Как минимизировать последствия конфликта и сохранить коллектив? Какую цену запла­тить, чтобы она не оказалась чрезмерной? Эти вопросы весьма практического свойства и составляют суть искус­ства управления конфликтом, которым обладает или по крайней мере стремится обладать профессиональный ме­неджер. Искусство управления конфликтом — то, чем профессиональный менеджер отличается от руководите­ля (от «водить руками») — дилетанта. Там, где второй лишь разводит руками, первый берется за дело и действу­ет с максимальной пользой и минимальными потерями.

Связь психологии управления со смежными науками

Теснее всего психология управления связана с психо­логией личности и социальной психологией. Психология личности изучает качества, свойства и психологические особенности личности и их влияние на поведение, деяте­льность и общение. Что же касается психологии управле­ния, то, как я уже говорил, она сосредоточивает внимание на том, какие именно качества и свойства личности ока­зывают решающее влияние на эффективность управле­ния как в положительном, так и в отрицательном смысле.

Психология управления имеет свой специфический взгляд на проблему развития личности и личностных осо­бенностей, связывая ее с конкретными практическими аспектами.

Социальная психология — это отрасль психологического знания, изучающая специфические аспекты поведения со­циальных систем (групп людей), законы, определяющие взаимодействия внутри этих систем и между ними самими. Известно, что в каждой группе имеется как формальная, так и неформальная иерархия, которой подчинены все члены группы, независимо от того, стремятся они к сохра­нению или к изменению своего места в данной иерархии. И, действуя, человек должен соотносить возможные по­следствия того, что делает, с системой отношений, кото­рые сложились у него в группе. Развитие группы не являет­ся суммой всех действий и всех результатов, достигнутых всеми, кто в нее входит, — зависимость здесь не имеет пря­молинейного характера. Вот такого рода зависимости и изучает социальная психология. А психология управления, опираясь на данные социальной психологии, учитывает их и помогает человеку строить свое поведение на основе этих сложных взаимозависимостей. Поэтому вовсе не слу­чайно в современной психологии управления появились совершенно новые разделы — управление персоналом и ор­ганизационное поведение.

Что же касается взаимосвязи между психологией управления и менеджментом, то она была выражена, на мой взгляд, достаточно точно моими студентами, когда я однажды спросил их об этом. Ответ был таким: «В менеджменте нас учат тому, что делать, а в психологии управле­ния — тому, как делать». Я не являюсь специалистом в об­ласти менеджмента, но думаю, что так оно и есть.

Заканчивая разговор о предмете современной психо­логии управления и ее месте в системе психологических наук, подведем итог.

Психология управления, являющаяся частью совре­менной практической психологии, имеет свой предмет, сущность и специфику которого можно обозначить как «человеческое измерение в менеджменте». Включение этого измерения в управленческую деятельность является сверхзадачей психологии управления, а использование его в своей работе помогает процессу личностного само­определения менеджера — свободного человека, которо­му приходится управлять свободными людьми.

И. Как любая, даже прикладная, наука, психология управления имеет специфические методы исследования собственного предмета. Подобно общей психологии, в пси­хологии управления существуют основные и вспомогатель­ные методы исследования. Рассмотрим их более подробно.

Основные методы психологии управления

К ним относятся наблюдение и эксперимент. Наблю­дение как метод психологического исследования имеет несколько видов. Это: простое наблюдение, включенное наблюдение и лонгитюдное наблюдение.

При помощи простого наблюдения мы можем выявить некоторые особенности поведения, черты личности и ка­чества характера человека в процессе его деятельности. Наблюдая за тем, как ведет себя и как действует человек в определенных обстоятельствах, мы можем сделать вывод об особенностях личности. Многие из законов и законо­мерностей психологии управления, о которых мы будем говорить в следующих лекциях, впервые были обнаруже­ны именно в ходе самого простого наблюдения.

Включенное наблюдение — это специфический вид на­блюдения, при котором мы не просто наблюдаем за чело­веком, пытающимся решить какую-то задачу, но и сами участвуем в ее решении, помогая или мешая в этом. Ко­нечно, в реальной жизни руководитель почти всегда, хотя порой и неосознанно, использует этот метод для выясне­ния возможностей и способностей своих подчиненных.

Выдающийся психолог Курт Левин разработал свою ле­гендарную концепцию о стилях управления, опираясь на метод включенного наблюдения.

Лонгитюдное (длительное) наблюдение специфично именно благодаря своей длительности. Оно достаточно эффективно используется в современной психологии управления. Так, известная теория Пола Херси, которую он назвал теорией лидерства, была открыта благодаря длительному наблюдению за достаточно большой груп­пой американских менеджеров.

Однако ни один из видов наблюдения, даже тщательно организованных, не дает абсолютно объективных резуль­татов. В результате наблюдения может появиться только гипотеза, которая, чтобы стать истиной, нуждается в экс­периментальной проверке. Вот почему эксперимент явля­ется вторым основным методом психологии управления.

Основные виды любого психологического эксперимента — это эксперимент искусственный (лабораторный) и естест­венный. Отличаются они друг от друга тем, что если первый проходит в специально созданных (искусственных) услови­ях, то второй — в условиях естественных, обычных и при­вычных для испытуемых. Все знания о законах психической жизни человека были получены в результате экспериментов и того, и другого типа. Важным преимуществом экспери-~ мента как метода исследования является то, что его можно воспроизвести нужное количество раз, чтобы убедиться, что полученный результат не случаен, и подвергнуть получен­ные данные проверке на надежность с помощью методов математической статистики.

Дополнительные методы практической психологии управления

Психология управления располагает целой системой дополнительных методов исследования. Их часто называ­ют вспомогательными и тем самым подчеркивают, что ис­пользование только дополнительных методов не дает на­дежного результата.

К дополнительным методам относятся:

1. Тестирование. (Тесты — не панацея и даже не аргу­мент).

2. Анализ результатов (продуктов) деятельности. По тому, как выглядит рабочий стол менеджера, профессио­нальный практический психолог — специалист в области психологии управления — может сделать вывод об управ­ленческих способностях хозяина этого стола. Однако и здесь следует помнить, что вспомогательные методы не дают надежных результатов без использования основных. Но что делать, когда очень часто это — единственное, чем мы располагаем.

Среди других дополнительных методов выделю крос-скулыпурный метод, суть которого заключается в сравни­тельном анализе деятельности менеджеров в условиях различных культур. Национальные культура, традиции страны накладывают значительный отпечаток на образ мыслей и действий менеджера, поэтому, проводя перего­воры с иностранными партнерами, менеджеру следует помнить и о том, что перед ним не только представители фирмы, но и представители определенной культуры.

В заключение разговора о методах исследования в со­временной психологии можно сказать, что существую­щие методы позволяют не только получать достоверные данные, но и давать достаточно полные и точные реко­мендации, помогающие организовать управление коллек­тивом максимально эффективным и гуманным путем.

Литература

1. Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М., 1993.

2. Мартынов С. Д. Профессионалы в управлении. — Л., 1991.

3. Платонов К. К. Психологический практикум. — М., 1980.

4. Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления.—Л., 1986.

5. Шепель В. М. Управленческая психология. — М. 1994.

Лекция 2. Основные психологические законы управления

План:

I. Психологическая сущность управления.

П. Психологические законы управления.

I. Что такое управление с психологической точки зре­ния? Управление — это деятельность, и деятельность спе­цифическая. И как любая специфическая деятельность оно имеет ряд особенностей и закономерностей. В чем же заключаются эти особенности? Вот несколько наиболее известных определений управления:

«Управлять — значит, приводить к успехам других» (Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М., 1990).

«Управление есть настраивание других людей на труд» (Якокка Л. Карьера менеджера. — М., 1990).

«Управлять — значит, приводить сотрудников к успе­хам и самореализации» (Вудкок М., Френсис Д. Раскрепо­щенный менеджер. — М., 1991).

«Управление есть делание чего-то руками других лю­дей» (Питере Т., Уотермен Т. В поисках эффективного управления. — М., 1986).

Анализ этих определений показывает, что основная черта, особенность управленческой деятельности, имею­щая решающее психологическое значение, заключается в том, что управление всегда направлено на других людей. Это, во-первых. Во-вторых, управление есть не просто воз­действие одного человека на другого или на группу людей, а взаимодействие. Иными словами, управление — это спе­цифический вид межличностного взаимодействия.

Руководство и управление: как соотносятся данные понятия и чем отличаются друг от друга эти виды деятель­ности? С психологической точки зрения, они — не сино­нимы. Почему? Потому что можно быть формальным ли­дером группы или коллектива (директором, начальником отдела и т. д.) и плохим управленцем. И, наоборот, иногда бывает так, что некоторые подчиненные настолько хоро­шо управляют своим боссом, что даже, не имея формаль­ной власти, определяют стратегию фирмы.

Управление — это такое руководство людьми, которое позволяет достичь поставленных целей наиболее рацио­нальным и эффективным путем. Современный управле­нец-профессионал не просто «руководит» людьми, но де­лает это наиболее гуманно. О критериях эффективного управления мы поговорим на следующей лекции, а пока вернемся к анализу специфики управленческой деятель­ности.

Рассмотрим соотношение управленческой техники, управленческой культуры, управленческого искусства.

Управленческая техника — это совокупность конкрет­ных умений и навыков решения управленческих задач.

Управленческая культура — это организация собствен­ной деятельности и деятельности других для наиболее

полного раскрытия способностей и творческого потенци­ала каждого работника.

Управленческое искусство — творческое использование управленческих умений и навыков в нестандартных, не­типичных ситуациях.

Владение управленческой техникой и культурой ста­новится обязательным требованием в подготовке менед­жеров-профессионалов. Другое дело — управленческое искусство. Чтобы овладеть им, нужны способности. Но не стоит думать, что управленческое искусство - удел не­многих. Оно существует не само по себе, а возникает на основе управленческой техники. Курс психологии управ­ления рассчитан на знакомство с основными управленче­скими умениями и навыками; это первый шаг на пути к высотам управленческого искусства.

Итак, с психологической точки зрения, управленче­ская деятельность имеет следующие специфические осо­бенности:

1. Она направлена на других людей, побуждает их к действию и организует эти действия.

2. Она является специфическим видом межличност­ного взаимодействия.

3. Это деятельность, состоящая из операционных ком­понентов (конкретные действия, навыки), рефлективных компонентов (управленческая культура) и креативных компонентов (управленческое искусство), находящихся в тесной связи.

II. Психология управления как отрасль практической (прикладной) психологии изучает законы управленче­ской деятельности. Законы психологии управления про­являются во взаимодействии людей, в межличностных отношениях и в групповом поведении. И хотя они суще­ствуют в «пространстве» межсубъектном, по своей сущ­ности и характеру это — объективные законы. Они дейст­вуют вне зависимости от того, знаем мы их или не знаем, осознаем или нет. К сожалению, некоторые руководители учитывают наличие данных законов лишь на интуитив­ном уровне. Можно ли в этом случае говорить об эффек­тивном управлении? Едва ли. Конечно, производство бу­дет развиваться, преодолевая действие систем, которые не соответствуют законам управления. Но какова цена та­кого преодоления?

Основными законами психологии управления (управ­ленческой деятельности) являются:

1. Закон неопределенности отклика.

2. Закон неадекватности взаимного восприятия.

3. Закон неадекватности самооценки.

4. Закон искажения информации.

5. Закон самосохранения.

6. Закон компенсации.

Рассмотрим каждый из этих законов отдельно. Закон неопределенности отклика

Его можно назвать законом зависимости внешних воздействий от внутренних психологических условий (структур). Этот закон основывается на двух уже извест­ных вам психологических явлениях — апперцепции и на­личии стереотипов сознания.

Апперцепция — зависимость восприятия от прошлого опыта субъекта.

Стереотипы сознания — устойчивые мнения, оценки, суждения, которые неточно и неполно отражают окружа­ющую действительность и влияют на поведение, создавая явные или скрытые коммуникационные барьеры.

Как действует этот закон? Разные люди в разное вре­мя могут качественно по-разному реагировать на одина­ковые воздействия. На банальную грубость в свой адрес один человек ответит грубостью, другой — смолчит, а тре­тий будет стараться успокоить грубияна. Если бы не су­ществовало различий во внутренних психических струк­турах, то на одно и то же воздействие каждый человек реа­гировал бы одинаково. «Нам не дано предугадать, как наше слово отзовется», — в этих словах поэта отражена сущность закона неопределенности отклика.

Руководителю следует иметь в виду еще одно проявле­ние этого закона, а именно то, что даже один и тот же че­ловек в разное время может качественно по-разному реа­гировать на одно и то же воздействие. Важно понять, что множество внутренних психологических факторов (на­строение, эмоциональное состояние и т. д.) серьезно влияют, а порой и определяют реакции конкретного чело­века в конкретных ситуациях. И эти факторы невозможно учесть. Не стоит предполагать, что можно всегда и везде предопределить реакцию (отклик) собеседника на ка­кое-либо ваше действие. Отклик нельзя предвидеть — это непреложный закон психологии управления. Рассмотрим на конкретном примере, как действует этот закон. Босс отдает распоряжение и надеется, что оно будет исполнено (ожидает определенного отклика). Иногда так и происхо­дит, а иногда — нет. Представим, что задание выполнено неточно, неправильно или не выполнено вообще. Шеф неудовлетворен. Он пытается выяснить у подчиненного причины, по которым не выполнено задание, и одновре­менно анализирует ситуацию сам.

При этом у руководителя и у подчиненного под влия­нием апперцепции и стереотипов сознания имеются свои, иногда диаметрально противоположные, объяснения не­исполнительности. Руководитель может счесть своего сот­рудника бездельником или саботажником. Подчиненный, в свою очередь, может найти десятки «объективных» об­стоятельств в свое оправдание. И шеф, и подчиненный со­вершают ошибку: первый — потому что избрал непригод­ный способ взаимодействия с подчиненным, второй — по­тому что избрал неправильный способ защиты.

Что делать в подобных случаях? Существуют правила, соблюдение которых в процессе общения с подчиненны­ми сводит вероятность возникновения подобных ситуа­ций к минимуму. С ними мы познакомимся в одной из следующих лекций, а пока вернемся к основным законам управления.

Закон неадекватности взаимного восприятия

Суть этого закона состоит в том, что человек никогда не может постичь другого человека с той точностью и полнотой, которая была бы достаточной для серьезных решений относительно этого человека. Наше восприятие «устроено» таким образом, что практически никогда не бывает точным и полным. Даже самый обыкновенный предмет, находящийся у нас перед глазами, мы никогда не воспринимаем целиком и полностью, а всегда видим, причем в определенном ракурсе, только ту его часть, ко­торая попадает в поле зрения и непосредственно воздей­ствует на наши рецепторы.

Но ведь человек — система гораздо более сложная, едва ли поддающаяся полному описанию.

1) Человек всегда находится в состоянии изменения. Известно, что в любой момент времени любой человек определенного возраста может находиться на разных уровнях физического, физиологического, интеллектуаль­ного, социального, нравственного, эмоционального и сексуального развития.

2) Человек всегда осознанно или неосознанно защи­щается от попыток раскрыть его особенности и «слабые места». Это и понятно — психологически «открытая» лич­ность может стать жертвой чьих-либо манипуляций.

3) Достаточно часто человек не может дать информа­цию о себе потому, что не знает себя. А в некоторых слу­чаях он, часто сам того не подозревая, старается показать­ся не таким, какой есть на самом деле, а таким, каким ему хочется быть в глазах других людей. В этом, конечно, нет ничего дурного, ибо таков естественный процесс самовыражения.

Неадекватность восприятия и стремление человека показать себя лучше, чем он есть, необходимо учитывать, принимая любое управленческое решение. Как же можно строить управленческую деятельность с учетом закона не­адекватности восприятия? Специалисты в области управ­ления рекомендуют менеджерам использовать следующие принципы подхода к людям:

а) принцип универсальной талантливости. С управлен­ческой точки зрения, он может звучать так: «Нет людей бездарных, неспособных. Есть люди, заня­тые не своим делом»;

б) принцип развития. Способности (как общие, так и специальные) могут развиваться;

в) принцип неисчерпаемости. Ни одна оценка, данная человеку при его жизни, не может считаться окон­чательной.

Закон неадекватности самооценки

Суть этого закона состоит в том, что при попытке оце­нить себя человек сталкивается с теми же внутренними барьерами и ограничениями, что и при анализе других людей. Известно, что самооценка никогда не бывает адекватной — она всегда либо завышена, либо занижена. Кроме того, человеку свойственно в чем-то себя переоце­нивать и в то же самое время в чем-то недооценивать, и это, безусловно, накладывает отпечаток на выводы, кото­рые он делает относительно себя. Следует помнить, что человек — это существо не столько рациональное, логиче­ское, разумное, сколько алогическое, эмоциональное, нерациональное и порой неразумное. Его психику упрощенно можно представить в виде осознаваемого (ло­гико-мыслительного) и неосознаваемого (эмоциональ­но-интуитивного) компонентов. Скрытые внутренние движущие силы, заставляющие человека действовать определенным образом, самим этим человеком порой не осознаются. Именно поэтому логический, рассудочный самоанализ (так же, как и анализ других людей) никогда не бывает вполне адекватным.

Закон искажения информации

Иногда его называют законом потери смысла управ­ленческой информации, или законом расщепления смысла управленческой информации. Суть этого закона заключается в том, что управленческая информация (ди­рективы, приказы, распоряжения и т. д.) имеет объектив­ную тенденцию к изменению смысла в процессе движе­ния «сверху вниз». Степень изменения прямо пропорцио­нальна числу звеньев, через которые проходит информация: чем больше работников знакомится с ней и передает ее другим людям, тем сильнее смысл отличается от первоначального. Происходит это не по чьей-то злой воле. В основе потери смысла информации лежат следую­щие обстоятельства:

1) Язык, на котором передается управленческая инфор­мация, является языком многозначным. Какими бы строги­ми или точными не были используемые в языке понятия, всегда имеется возможность разного толкования одного и того же сообщения. Установлено, что устная информация воспринимается с точностью до 50% (кстати, на этом факте построена известная игра «испорченный телефон»).

2) Если информация неполная, если доступ к ней огра­ничен и потребность подчиненных в получении оператив­ных сведений удовлетворяется не полностью, то люди неиз­бежно начинают домысливать, додумывать, дополнять то, что знают, опираясь на непроверенные факты и собствен­ные догадки. И тогда объем информации изменяется не то­лько в сторону уменьшения, но и в сторону увеличения.

3) Люди, воспринимающие информацию и передаю­щие ее, отличаются друг от друга по уровню образования, интеллектуального развития, по своим потребностям,- а также по физическому и психическому состоянию. Это тоже накладывает отпечаток на процесс передачи инфор­мации.

Что делать для того, чтобы свести искажение к мини­муму? Специалисты в области психологии управления ре­комендуют произвести следующие действия:

1) Уменьшить, насколько это возможно, количество передаточных звеньев, участвующих в процессе распро­странения информации.

2) Своевременно снабжать сотрудников всей необхо­димой информацией по тем вопросам, которые они дол­жны решать.

3) Поддерживать обратную связь с подчиненными с целью контроля за правильностью усвоения получаемых сведений.

О приемах и правилах установления обратной связи мы поговорим в одной из следующих лекций. А сейчас рассмотрим закон самосохранения.

Закон самосохранения

Суть этого закона в том, что одним из ведущих моти­вов, определяющих поведение людей, является сохранение личного статуса, состоятельности, собственного достоин­ства. Прямое или косвенное ущемление достоинства вы­зывает отрицательную реакцию. Понять смысл и значение этого закона очень легко. Представим себе производствен­ное совещание, на котором руководитель предложил при­сутствующим высказаться по какому-либо вопросу. Один из присутствующих немедленно отреагировал на предло­жение и сказал что-то невпопад. «Вечно вы начинаете с глупостей», — ответил на это руководитель.

Что происходит в этой ситуации со всеми присутству­ющими? Их сознание моментально переключается с зада­чи обсуждения на задачу защиты собственного достоин­ства. Это значит, что человек невольно начинает думать о том, как бы не оказаться в положении первого выступаю­щего. Он перестает работать на поставленную задачу и старается угадать позицию руководителя. А это снижает творческий потенциал участников совещания — людей, коллективно решающих проблему. Как видим, несоблю­дение закона сохранения личностного статуса приводит к отрицательному результату. На этом примере хорошо вид­но, что психологические законы не только влияют на ка­чество работы, но зачастую и определяют его.

Что делать в подобных ситуациях? Рекомендуем орга­низовать решение какой-то сложной проблемы в режиме разделенного времени: сначала собрать все имеющиеся предложения, не определяя их ценности, а затем провес­ти критический анализ соответствия предложенного «условиям задачи».

Закон компенсации

В общем виде этот закон означает, что человек, имею­щий какие-то недостатки, сложности или проблемы в од­ной области жизнедеятельности, осознанно или неосоз­нанно старается компенсировать их усиленной работой в другой области. Применительно к психологии управления это означает, что при высоком уровне стимулов к данной работе или высоких требованиях к человеку недостаток ка­ких-либо способностей к данному виду деятельности воз­мещается другими способами или навыками и умением ра­ботать. Если это происходит неосознанно, то необходи­мый опыт приобретается методом проб и ошибок. Но если компенсация осуществляется сознательно, то эффект от нее можно увеличить. К примеру, при слаборазвитой памя­ти нужно умело организовать труд: использовать записные книжки, диктофоны, еженедельники и т. д.

Перечисленные законы психологии управления (пси­хологические законы управления) являются основными. Многие другие закономерности, принципы, правила, имеющие отношение к управлению, будут рассматрива­ться в следующих лекциях.

Литература

1. Мартынов С. Д. Профессионалы в управлении. — Л., 1991.

2. Платонов К. К. Психологический практикум. — М., 1980.

3. Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. — Л., 1986.

4. Шепель В. М. Управленческая психология. — М., 1984.

Лекция 3. Эффективное управление: психологические критерии

План:

I. Традиционные подходы к управлению и крите­рии управленческой эффективности.

П. Современные концепции эффективного управления.

I. Одной из основных проблем психологии управле­ния является проблема эффективности. Социальный за­каз таков: надо не просто управлять, а управлять, получая высокий результат при минимальных затратах сил, энер­гии, времени и денег.

«Но при каких условиях управление может стать максимально эффективным?

По каким признакам, или критериям, эффектив­ное управление отличается от неэффективного?

Каковы психологические критерии эффективно­го управления?

Таков круг вопросов, ставших в психологии управле­ния центральными и на долгое время определяющими ее развитие. Разговор о критериях эффективного управле­ния начнем с некоторых традиционных, ставших уже классическими психологических теорий управления.

Теория стилей управления

Выдающийся психолог К. Левин, занимавшийся со­зданием теории личности, разработал и обосновал кон­цепцию стилей управления. На основе эксперименталь­ных данных он выявил и описал 3 основных стиля:

авторитарный (директивный);

демократический (коллегиальный);

нейтральный (попустительский).

Ниже представлена сравнительная характеристика основных стилей управления по К. Левину.

Авторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деяте­льность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе он планирует заранее. Подчиненным известны лишь ближайшие цели, и они имеют минимум необходимой ин­формации. Контроль за деятельностью подчиненных осно­ван на силе власти руководителя. Его голос всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленче­скую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными и тем самым дает им возможность прини­мать участие в выработке решений. Подчиненные получа­ют достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах работы. При этом стиле управления руково­дитель делегирует свои функции и полномочия подчинен­ным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется.

Либеральный (попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятель­ность подчиненных. Руководитель чаще всего действует как посредник, обеспечивающий своих сотрудников ин­формацией и материалами, необходимыми для работы. Обычно он пускает все дела на самотек, реагируя лишь тогда, когда на него оказывают давление либо снизу, либо сверху. Как правило, при таком стиле среди подчиненных выдвигаются один-два человека, которые управляют группой и фактически спасают дело.

Нетрудно заметить, что основным критерием, отличаю­щим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа принятия управленческих решений — демократический (коллегиальный) и авторитарный (директивный). Какой из них более эффективен? Некоторые исследователи склонны считать, что демократический. В защиту своего мнения они приводят такие аргументы: уменьшается риск принятия не­верного решения, в ходе обсуждения возникают альтерна­тивы или новые варианты решения, невозможные при ин­дивидуальном анализе, появляется возможность учесть по­зиции и интересы каждого и т. д. Вместе с тем дальнейшие исследования показали, что концепция К. Левина, несмот­ря на ясность, простоту и убедительность, имеет ряд суще­ственных недостатков. Перечислим их.

1. Доказано, что демократический стиль управления не всегда более эффективен, чем авторитарный. Сам К. Левин установил, что объективные показатели продук­тивности у обоих стилей одинаковы.

2. Установлено, что в некоторых ситуациях авторитар­ный стиль управления более эффективен, чем демократиче­ский. Такие ситуации складываются в следующих случаях:

а) когда требуется немедленно принять решение (в экстремальных ситуациях);

б) когда квалификация работников и их общий куль­турный уровень достаточно низкие (установлена обратная зависимость между уровнем развития ра­ботников и необходимостью использования авто­ритарного стиля управления);

в) когда этого требуют особенности личности (неко­торые люди, в силу своих психологических особен­ностей, предпочитают, чтобы ими руководили ав­торитарно).

3. Установлено, что оба стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и демо­кратом, и диктатором. Иногда очень сложно определить, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).

Бывает, что форма и содержание стиля управления не совпадают: авторитарный по сути руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благода­рит за участие в дискуссии, но решение принимает едино­лично и до начала самой дискуссии), и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации: в одном случае руково­дитель действует авторитарно, а в другом — как демократ.

Таким образом, эффективность управления не зави­сит от стиля работы руководителя, а это значит, что спо­соб принятия решений не может применяться в качестве критерия эффективности управления. Иначе говоря, управление может быть эффективным и неэффективным, независимо от того, как и каким образом руководитель принимает решение — авторитарно или коллегиально.

Управленческая матрица Р. Блейка и Д. Мутон

Американские исследователи Р. Блейк и Д. Мутон предложили измерять любую управленческую деятель­ность двумя «мерами» — вниманием к производству и забо­той о людях (вниманием к человеку).

Внимание к производству — это отношение руководи­теля к широкому кругу вопросов, касающихся эффектив­ности принимаемых решений, подбора кадров, организа­ции людей и производственного процесса, объема и каче­ства выпускаемой продукции и т. д.

Забота о людях подразумевает обеспечение личного участия работников в процессе достижения целей, под­держку их самоуважения, развитие ответственности, со­здание хороших условий труда и благоприятных межлич­ностных отношений.

Высокие показатели по обоим параметрам являются признаком эффективного управления.

Как видно, эта концепция фактически вытекает из те­ории К. Левина, но в ней используется новый критерий эффективного управления — сочетание высоких показа­телей по обоим параметрам. Однако этот критерий имеет в сущности лишь теоретический характер. В реальной управленческой деятельности едва ли возможно сочета­ние максимального внимания к производству с максима­льным вниманием к людям.

II. Научные разработки последних лет содержат попыт­ки выявления более совершенных и точных критериев управленческой эффективности. Рассмотрим их подробнее.

Теория рационального управления

Опираясь на экспериментальные разработки амери­канских специалистов в области менеджмента, японский исследователь Т. Коно выдвинул концепцию рациональ­ного управления. В своей книге «Стратегия и структура японских предприятий» он выделил и описал четыре типа управления:

новаторско-аналитический;

новаторско-интуитивный;

консервативно-аналитический;

консервативно-интуитивный.

По мнению Т. Коно, именно новаторско-аналитиче­ский тип управления является наиболее эффективным, ибо он способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Охаракте­ризуем этот тип. Он включает в себя следующие элементы менеджерского поведения:

преданность организации (фирме);

энергичность и новаторство;

чуткость к новой информации и идеям;

генерирование большого числа идей и инициатив;

быстрое принятие решений;

хорошая интеграция коллективных действий;

четкость в формулировании целей и установок;

готовность учитывать мнение других;

терпимость к неудачам.

Хотя сам Т. Коно считал этот тип управления разно­видностью соучаствующего руководства, многие исследо­ватели склонны считать, что речь в данном случае может идти 4 о рациональном типе управления. Менеджера, испо­льзующего перечисленные выше элементы, нельзя на­звать ни демократом, ни автократом. Скорее это человек, в поведении которого элементы технократизма сочетают­ся с широким видением ситуаций и умением работать с людьми. Таким образом, с точки зрения Т. Коно, эффек­тивное управление есть рациональное управление, а но­ваторско-аналитический тип управления наиболее эф­фективен (рационален).

Есть ли жесткая зависимость между рациональностью управления и его эффективностью? В практике многое зависит от ситуации, от умения руководителя привлечь сотрудников на свою сторону, сделать их участниками (соучастниками) процесса управления. Это обстоятельст­во является определяющим в концепциия «соучаствую­щего управления», к анализу которого мы приступаем.

Теория соучаствующего управления

Строго говоря, единой теории соучаствующего управле­ния не существует. Есть только набор характеристик, с ко­торыми согласны все сторонники этого подхода. А суть под­хода заключается в том, что управление становится более эффективным, когда сотрудников привлекают к постановке и решению управленческих задач, — то есть при условии их соучастия. Соучаствующее управление есть своеобразный тип руководства. Назовем его основные черты. Это:

а) регулярные совещания руководителя с подчинен­ными;

б) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

в) вовлеченность подчиненных в разработку и приня­тие организационных решений;

г) делегирование подчиненным ряда полномочий ру­ководителя;

д) участие рядовых работников в планировании и осуществлении организационных мероприятий;

е) создание микрогрупп с правом самостоятельно раз­рабатывать и предлагать варианты решения проблем.

Несмотря на внешнюю привлекательность соучаству­ющего управления, следует иметь в виду, что оно не может использоваться любым руководителем в любой ситуации.

По мнению сторонников данной концепции, существуют определенные условия его реализации. Эти условия предполагают учет трех факторов:

* характеристики руководителя; » характеристики подчиненных;

* характеристики стоящих перед группой задач. Руководитель, способный к реализации соучаствующего

управления, должен обладать следующими качествами:

а) уверенностью в себе;

б) высоким образовательным уровнем;

в) способностями к оценкам предложений подчинен­ных;

г) ориентированностью на развитие креативных (творческих) качеств сотрудников.

Соучаствующее управление является наиболее эф­фективным для определенного, с точки зрения личност­ных особенностей, типа подчиненных. Этот стиль приме­ним к людям, которым присущи:

а) высокий уровень знаний, умений, навыков;

б) выраженная потребность к независимости;

в) сильная тяга к творчеству, личному росту;

г) ориентация на стратегические цели;

д) стремление к равенству в отношениях.

И, наконец, соучаствующее управление соответствует определенному типу задач. Этому типу управления наи­более релевантны такие задачи:

а) предполагающие множественность решений;

б) требующие теоретического анализа и высокого про­фессионального исполнения;

в) работа, над которыми осуществляется средними по напряжению усилиями.

Так что соучаствующее управление применимо в до­статочно узких границах и только при определенных условиях. Как видно даже из краткого анализа, ни выде­ление стилей управления (К. Левин) на основе способа принятия решений, ни характеристика типов управления по критерию рациональности (Т. Коно), ни даже выделе­ние критериев соучаствующего управления не дают воз­можности четко и точно сформулировать критерии эф­фективного управления. Эти критерии, по-видимому, ле­жат в какой-то иной плоскости. В какой? Попробуем найти ответ на этот вопрос, рассматривая теорию вероят­ностной модели эффективлости.

Вероятностная модель управленческой эффективности

Эта теория исходит из следующих очень важных пред­посылок:

1. Стиль управления всегда соотносится с эффектив­ностью функционирования возглавляемого руководите­лем коллектива.

2. Связь между стилем (типом) управления и эффек­тивностью обусловлена целым рядом показателей (осо­бенностями коллектива и его членов, спецификой решае­мых задач и т. д.), придающих ей вероятностный характер. Суть вероятностной модели управленческой эффектив­ности, разработанной известным американским специа­листом в области социальной и управленческой психоло­гии Ф. Фидлером, сводится к следующему:

1) Эффективность управления (вне зависимости от стиля или типа) выражается степенью контроля руково­дителя над ситуацией, в которой он действует.

2) Любая ситуация может быть представлена как сово­купность трех основных параметров. Ими являются:

степень благоприятности отношений руководите­ля с подчиненными;

величина власти (влияния) руководителя в группе (его возможности в контроле за действиями под­чиненных и в использовании различных видов стимулирования);

структура групповой задачи (четкость поставленной цели, видение путей и способов ее решения и т. д.).

3) Совокупная количественная оценка всех этих пара­метров позволяет судить о степени контроля руководите­ля над ситуацией.

Как соотносятся между собой стили управления и веро­ятностная модель? Целым рядом экспериментальных ис­следований было доказано, что руководитель авторитарного типа добивается наибольшей эффективности в ситуациях, требующих высокой и низкой степени контроля, а руково­дитель-демократ — в ситуациях, требующих средней степе­ни контроля. Так что сам по себе ситуативный контроль, Даже если его степень очень высока, не служит показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком, так и при низком уровне ситуативного конт­роля. И управление может быть неэффективным даже при высокой степени ситуативного контроля. Степень ситуа­тивного контроля не может считаться критерием эффектив­ного управления. Это привело исследователей к выводу о том, что критерии эффективности управления лежат в обла­сти психологии и могут быть выражены формулой:

эффективное управление = эффективный руководитель. О том, что такое эффективный руководитель, какими личностными и профессиональными качествами он дол­жен обладать, мы поговорим на следующей лекции. А в конце сегодняшней мне бы хотелось рассмотреть основ­ные положения теории лидерства, с которой началось изучение личностных качеств менеджера с точки зрения эффективности управления.

Теория ситуационного лидерства

Эта теория родилась в результате многолетних наблюде­ний американских психологов, которые, стремясь понять, что такое эффективное управление, записывали и анализи­ровали, как эффективные и неэффективные менеджеры выполняют свои ежедневные задачи. После обработки дан­ных был получен ошеломительный результат: эффективен только тот руководитель, который обладает таким управ­ленческим качеством, как лидерство. Только лидер может быть эффективным управленцем вне зависимости от стиля управления, особенностей задачи и других условий.

Авторы теории определяли лидерство как способность использовать имеющиеся ресурсы (в том числе и челове­ческие) для получения результата. Так лидерство стало предметом психологического анализа. В настоящее время существует достаточно большое количество концепций лидерства. Однако теория ситуационного лидерства, ко­торую мы будем сейчас рассматривать, является класси­ческой и имеет самое прямое отношение к управленче­ской деятельности. В чем суть теории?

Авторы теории П. Херси и К. Бландэд исходили из следующих позиций:

1. Лидерство есть способ взаимодействия руководите­ля и коллектива. Однако способов взаимодействия лич­ности и группы много. Далеко не любой из них является лидерством. Лидером будет только тот руководитель, чей стиль руководства в наибольшей степени соответствует уровню (стадии) развития группы.

2. Существует четыре уровня развития группы. Каждая группа, при условии умелого руководства ею, может дос­тичь самой высокой стадии развития. Каковы эти стадии?

1) Уровень А — группа, не способная и не желающая работать.

2) Уровень Б — группа, восприимчивая (частично же­лающая), но не способная работать.

3) Уровень В — группа, желающая и частично спо­собная работать.

4) Уровень Г — группа, полностью способная и жела­ющая работать.

3. Каждому уровню развития (зрелости) группы соот­ветствует стиль управления. Этот соответствующий стиль является не только самым эффективным для управления, но и создает предпосылки для развития группы, для пере­хода ее на более высокий уровень. Существует четыре основных стиля управления:

1) «Указывание» — для группы уровня А.

2) «Распределение» (или «популяризация») — для группы уровня Б.

3) «Участие в управлении» — для группы уровня В.

4) «Передача полномочий» — для группы уровня Е

Стили управления группой (краткая характеристика)

1. Указание. Суть данного стиля в том, что руководи­тель тщательно инструктирует подчиненных и следит за выполнением задачи. В результате этого выявляется рабо­та, не соответствующая его требованиям, и тем, кто за нее отвечает, указывается на неудовлетворительные образцы. Лидер, отмечая ошибки, четко разъясняет их суть и пока­зывает возможности для улучшения работы.

2. Популяризация. С одной стороны, лидер инициати­вен, постоянно предлагает что-то новое и активен в ука­заниях, инструктировании и надзоре за работой. С другой стороны, он вовлекает работников в деятельность по определению и установлению образцов работы. Такой ли-Дер вместе с подчиненными обсуждает соответствие сде­ланного образцам, формирует у сотрудников чувство гор­дости за результаты.

3. Участие в управлении. Лидер концентрируется на улучшении морального состояния группы, поощряет чув­ство личной причастности. Он ограничивает прямые ука­зания и контроль, заменяя это обучением подчиненных умению самостоятельно браться за решение проблем и предоставлением им большой ответственности. Доля приказов при таком стиле минимальна, руководитель вмешивается в деятельность подчиненных и принимает решения только в исключительных случаях. Он поощряет личную ответственность и инициативу.

4. Передача полномочий. Лидер выступает в качестве последнего резерва и оставляет большую часть работы от­дельным членам группы. Ежедневный контроль осущест­вляется самими членами группы.

Эффективный руководитель должен ответить на сле­дующие вопросы:

а) На каком уровне развития находится группа?

б) Какой стиль управления использовать?

Он сможет добиться лидерского взаимодействия с группой, если найдет на них правильный ответ.

Литература

1. Анкудинов Ю. А. Хозяйственный руководитель. Стиль и методы ра­боты. - М., 1988.

2. Вайнцвайг П. Десять заповедей творческой личности. — М., 1990.

3. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991.

4. Жариков Е. С. Вступающему в должность. — М., 1985.

5. Жуплев А. В. Руководитель и коллектив. — М., 1989. j

6. Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. — М.,1990. f'

7. Кричевский Р. Л. Если вы — руководитель. — М., 1993.

8. Макаров С. Ф. Менеджер за работой. — М., 1989.

Лекция 4. Личность руководителя: психологический портрет

План:

I. Социально-биографические характеристики личности руководителя.

II. Управленческие способности.

III. Личностные качества руководителя.

I. На прошлой лекции мы говорили о том, что важ­нейшим условием успешного управления, одним из суще­ственных критериев управленческой эффективности яв­ляется личность самого руководителя. Сегодня речь пой­дет о том, какими чертами должен обладать современный управленец-профессионал.

В психологической науке пока еще отсутствует единая концепция, единое понимание того, что такое личность. Вместе с тем имеется достаточно большое число исследо­ваний, посвященных личности руководителя. Обратимся к одному из них. Американский психолог М. Шоу пред­ложил следующую классификацию личностных качеств менеджера. По его мнению, личность руководителя мож­но «разложить» на три группы характеристик:

а) биографические характеристики;

б) способности (в том числе управленческие);

в) черты личности (личностные качества).

Известный специалист в области психологии управле­ния Р. Л. Кричевский дополнил эту классификацию еще одной группой — менеджерскими характеристиками. Рас­смотрим более подробно каждый из перечисленных групп.

Социально-биографические характеристики личности руководителя

Эта группа включает: возраст; пол; социальный статус; образование.

Возраст

С ним связано немало конкретных вопросов: например, каков возрастной оптимум для менеджеров, в каком возрас­те руководителю следует оставить свое кресло и т. д. С одной стороны, существует немало аргументов в пользу того, что возраст (а значит, и опыт) позитивно влияет на качество Управления. Назовем их аргументами в пользу старости. Су-Дите сами: средний возраст президентов крупных японских компаний 63,5 года, вице-президентов — 56 лет. Это доста­точно много, даже если учесть высокую продолжитель­ность жизни в Стране восходящего солнца. Что же касает­ся США, то там средний возраст президентов крупных компаний составляет 59 лет. С другой стороны, было бы ошибочно думать, что только зрелый возраст и опыт дают основания рассчитывать на высокий пост и управленче­ский успех. Есть немало аргументов и в пользу молодости. А. Морита основал всемирно известную фирму «Сони кор­порейшн» в возрасте 25 лет. А. Хаммер, глава фирмы «Ок-сидентал петролиум», свой первый миллион долларов за­работал в 21 год, будучи студентом. Таким образом, есть основания считать, что возраст не оказывает существенно­го влияния на лидерство и эффективность руководителя. Это означает, что хорошим управленцем (так же, как и плохим) можно быть в любом возрасте.

Вместе с тем следует упомянуть об Р. Стогдилле, кото­рый провел специальное исследование о влиянии возрас­та на качество управления. Обобщив гигантский факти­ческий и статистический материал (одна библиография в его книге «Руководство по лидерству» содержит более 3.500 названий), он пришел к выводу, что возраст все же оказывает прямое влияние на качество управления. И тем не менее никакого противоречия здесь нет. Дело заключа­ется в том, что само понятие «возраст» может быть истол­ковано двояко. Есть возраст биологический (число про­житых лет) и социально-психологический (социальная зрелость, активность человека). Говоря о возрасте руково­дителя и о его влиянии на качество работы, мы имеем в виду прежде всего возраст социальный. Социально зре­лым человек может быть и в молодости, и это, согласи­тесь, во многом зависит от самого человека. «Если бы мо­лодость знала, если бы старость могла!» — опровергнуть этот трюизм, соединить знания и умения можно только одним способом — постоянной, неутомимой работой над собой, самосовершенствованием. Что же касается моло­дости, то этот недостаток проходит со временем и без вся­ких усилий с вашей стороны.

Пол

Кто более эффективен в качестве менеджера? Кто-то считает, что мужчины, кто-то — что женщины. Сторонники управленческого патриархата доказывают свою точку зре­ния, опираясь не только на свой личный опыт, но и на серь­езные исследования. Например, английский исследователь Е. Холандер установил, что в отдельных видах деятельности, требующих речевой активности (а управленческая деятельность — это именно тот случай!), женщины в присутствии ^у-кчин ведут себя довольно робко, чаще раздражаются и выходят из равновесия в сложных ситуациях. Кроме того, наблюдение за процессом общения присяжных заседателей (исследование Ф. Стродтберг и Р. Манн) показало, что мужчины гораздо активнее участвуют в дискуссии по при­нятию вердикта. То же самое подтверждают и данные Е. Эриз, которая установила, что при решении групповых задач мужчины являются инициаторами 66% всех коммуни­кативных взаимодействий в группе. С другой стороны, сто­ронники (сторонницы!) управленческого матриархата тоже имеют некоторые основания для отстаивания своих пози­ций. Женщины более внимательны к эмоциональному со­стоянию других людей, более отзывчивы, способны достичь большего успеха в создании психологического климата в коллективе и т. д.

И все-таки я думаю, что вопрос о том, кто более эф­фективен в качестве руководителя — мужчина или жен­щина, — это некорректный вопрос. Есть женщины, кото­рые руководят с лучшим результатом, чем некоторые мужчины, и наоборот. И женщина, и мужчина могут быть и не быть эффективными руководителями, и это зависит не от половой принадлежности. Пол, как и возраст, может рассматриваться с точки зрения биологической и психо­логической. С точки зрения психологической, пол есть социальная роль, навязываемая обществом. В современ­ном обществе в процессе воспитания, начиная с детских лет, мальчикам и девочкам предлагаются различные, от­личающиеся друг от друга стереотипы поведения. А что касается представления о мужчинах как о существах от природы более активных и изначально более способных к руководству, чем женщины, то такое представление не бо­лее чем распространенное заблуждение, не имеющее под собой реальных оснований. Это стереотип сознания, ме­шающий взглянуть на проблему реально. Известно, что профессиональные успехи женщин, сделанные ими карь­еры многие склонны объяснять их внешними данными или везением, а не способностями и активностью. Это один из примеров стереотипного подхода.

Американский психолог Р. Айс выявил следующую любопытную закономерность: когда успеха в решении поставленной задачи добивалась группа, возглавляемая женщиной, члены группы приписывали успех главным образом везению. А когда успешно работала группа, воз­главляемая мужчиной, считалось, что успех обусловлен в основном личностными качествами руководителя.

Социальный статус и образование

И статус, и образование, безусловно, важны не только для того, чтобы занять менеджерскую должность, но и для того, чтобы успешно функционировать в ней. Типичный западный менеджер высокого ранга имеет как минимум одно университетское образование. И речь не просто о наличии диплома, пусть даже самого престижного уни­верситета. Образование — это прежде всего уровень про­фессиональной подготовки, умение применять свои зна­ния и умения в реальной жизни. Вы можете получить дол­жность благодаря своему диплому, но удержать ее, справиться с работой наличие диплома едва ли поможет; для этого нужны прежде всего знания и умения. Успех определяет не то, что записано в дипломе, а то, что содер­жится в вашей голове.

Что же касается социально-психологического статуса (происхождения) как предпосылки реализации личности в менеджменте, то утверждение, что высокий статус спо­собен оказать положительное влияние на карьеру, в дока­зательствах не нуждается. «Один из наиболее надежных способов стать президентом компании — родиться в се­мье, владеющей компанией», — остроумно заметил Ф. Фиддер. И все же многие выдающиеся менеджеры (на­пример, Л. Якокка) начинали свои блистательные карье­ры с очень низких стартовых площадок, и, наоборот, из­вестны случаи, когда, получив во владение компанию, наследники приводили ее к банкротству. Так что путь на­верх в менеджменте открыт для каждого.

II. Под способностями, в общем смысле этого слова, в \ психологии понимаются некоторые свойства и качества личности, позволяющие успешно осуществлять опреде­ленные виды деятельности.

Способности можно подразделить на общие (напри­мер, интеллектуальные) и специфические (профессиона­льные). Как влияют общие способности на эффектив­ность управленческой деятельности?

В классическом исследовании Е. Гизелли «Интеллект и менеджерский успех» было убедительно доказано, что наиболее эффективными оказываются руководители со средними умственными способностями.

Т. Коно обратил внимание, что студенты-отличники, поступая на службу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими менеджерами. С чем это связа­но? Дело в том, что существует по меньшей мере два вида (типа) интеллекта — теоретический и практический. При этом не следует думать, что теоретический интеллект есть нечто более высокое, чем практический. В работе «Ум пол­ководца» известный психолог Б. Теплов убедительно пока­зал, что «с точки зрения многообразия, а иногда и внутрен­ней противоречивости интеллектуальных задач, а также же­сткости условий, в которых протекает умственная работа, первые места должны занять высшие формы практической (умственной) деятельности». Так что «нет основания счи­тать работу практического ума более простой и элементар­ной, чем работу ума теоретического». Одно дело — решать задачи (теоретические и практические) самому и совсем другое — организовывать на их решение других людей.

Среди специальных способностей, необходимых эф­фективному менеджеру, я, вслед за М. Шоу, выделил бы такие:

- специальные умения и знания; компетентность; информированность.

Доказывать важность этих способностей для успеш­ного осуществления управленческой деятельности, по-видимому, нет необходимости.

III. Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее су­щественными являются:

* доминантность;

* уверенность в себе;

* эмоциональная уравновешенность;

* стрессоустойчивость;

* креативность;

* стремление к достижениям;

* предприимчивость;

* ответственность;

* надежность;

* независимость;

* общительность.

Все эти качества объединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать, воспитать. Оста­новимся на них более подробно.

Доминантность (влияние)

Руководителю, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса.

Во-первых, для влияния совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, то есть на формальный авторитет. Известно, что если подчи­ненные действуют, следуя только правилам и требовани­ям, установленным руководителем, они используют не более 65% своих возможностей и иногда выполняют свои обязанности удовлетворительно, просто чтобы удержать­ся на работе. Так что влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного харак­тера, должно обязательно подпитываться влиянием не­формальным.

Во-вторых, неформальное влияние дает нужный эф­фект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции стремление руководи­теля доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть.

М. Вудкок и Д. Френсис в своей книге «Раскрепощен­ный менеджер» выделили следующие характеристики ме­неджера, умеющего влиять на людей: он ясно излагает свои мысли, уверен в себе, устанавливает хорошее взаи­мопонимание, награждает требуемое поведение, дает чет­кие указания, стремится быть настойчивым, прислушива­ется к другим.

Уверенность в себе

Что значит для подчиненных уверенный в себе руко­водитель?

Прежде всего то, что в трудной ситуации на него мож­но положиться: он поддержит, защитит, явится той «спи­ной», которая вас прикроет.

Уверенный в себе руководитель обеспечивает опре­деленный психологический комфорт и повышает моти­вацию к работе просто самим фактом уверенности в себе. Вместе с тем следует отметить два важных обстоятельст­ва. Во-первых, существует разница между уверенностью в себе и самоуверенностью. Это различие легко уловимо, но трудно преодолимо. Сказать можно только то, что человек, уверенный в себе, исходит из реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, не преу­меньшая и не преувеличивая их. Короче, у него есть реаль­ные, а не мнимые основания для уверенности.

Во-вторых, известно, что подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, а зна­чит, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно.

И, наконец, есть еще одна сторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет не по­следнюю роль. Это контакты и переговоры с другими ру­ководителями. Понятно, что колеблющийся и неуверен­ный в себе руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость

Это родственные, близкие друг другу личностные чер­ты руководителя. Они, безусловно, могут вырабатываться и развиваться, но только в случае, если это делается целе­направленно.

Что касается первой из них, то исследователи в облас­ти психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства.

Во-первых, на необходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положитель­ные) неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Поэтому к руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всеми сотруд­никами ровные, уважительные деловые отношения, неза­висимо от личных симпатий и антипатий.

Во-вторых, руководитель — это такой же человек, как и все другие: он может предаваться раздражению, негодо­ванию, унынию и т. д. Постоянное подавление негатив­ных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом неприятных последствий - неврозами, Психическими заболеваниями и т. д. Поэтому руководите­лю исключительно важно найти средства эмоциональ­но-психологической разгрузки. Такими средствами могут служить физические упражнения, встречи с друзьями, хобби и т. д. Современные исследования показывают, что они являются более эффективными для эмоциональной разрядки, нежели употребление алкоголя. Однако каж­дый выбирает то, что ему по душе.

Прежде чем вести разговор о стрессоустойчивости, да­вайте выясним отличие двух понятий — «стресс» и «дист­ресс».

Стресс — это напряжение (физическое, физиологиче­ское и эмоционально-психологическое), активизирую­щее усилия человека на достижение целей.

Дистресс — это перенапряжение, снижающее жизнен­ную активность, дезорганизующее человека.

Проблема заключается в том, что уровень напряжения, благоприятный для одного человека, оказывается непере­носимым для другого, иначе говоря, как заметил осново­положник учения о стресе Ганс Селье, «разным людям тре­буются для счастья различные степени стресса».

Стресс необходим, он «связан с любой деятельностью, избежать его может лишь тот, кто ничего не делает» (Г. Се­лье). Что касается дистресса, то значительная часть при­чин, по которым он происходит, связана с профессиона­льной деятельностью.

Вслед за немецкими психологами В. Зигерт и Л. Ланг назову некоторые причины, вызывающие дистресс у ме­неджеров. Это:

а) страх не справиться с работой;

б) страх допустить ошибку;

в) страх быть обойденным другими;

г) страх потерять работу;

д) страх потерять собственное «Я».

Креативность

Это способность человека к творческому решению за­дач, очень важная черта личности, особенно существен­ная для инновационной деятельности. Применительно к управленческой деятельности креативность может рас­сматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности подчиненных и поддерживать их.

М. Вудкок и Д. Френсис считают, что существуют не­которые препятствия, мешающие человеку проявлять творческий подход к делу. Это:

а) слабое стремление к новому;

б) недостаточное использование возможностей;

в) излишняя напряженность;

г) излишняя серьезность;

д) плохая методология.

Стремление к достижениям и предприимчивость

Без этих качеств невозможно представить себе эффек­тивного руководителя. В стремлении человека к достиже­ниям отражается одна из фундаментальных потребностей — потребность в самореализации, в достижении целей.

Исследования показывают, что менеджеры, обладаю­щие этими чертами, имеют ряд особенностей. Во-первых, они предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы. Во-вторых, они не склонны подвергать себя слишком большому рис­ку и ставят перед собой умеренные цели, стараясь, чтобы риск был в значительной степени предсказуем и просчи­тан.

В-третьих, люди, стремящиеся к достижениям, все­гда заинтересованы в наличии обратной связи — инфор­мации о том, насколько успешно они справляются с за­данием.

Ответственность и надежность

В современном менеджменте эти качества личности являются своеобразной «визитной карточкой» и фирмы, и самого руководителя.

Репутация стоит дороже денег, и если она потеряна, то — навсегда. Для фирмы, дорожащей своей репута­цией, совершенно очевидно, что обязательства должны быть выполнены, даже если это принесет убытки. К со­жалению, нынче ответственность и надежность являют­ся большим дефицитом, и мы постоянно ощущаем это в политике, в экономике и в морали. Однако можно утвер­ждать, что будущее за теми компаниями и руководителя­ми, девиз которых — отличное качество, надежность ис­полнения и верность в отношениях с клиентами (Т. Пи­тере, Р. Уотермен).

Независимость

Важной личностной чертой руководителя является независимость. Независимость — это готовность руково­дителя самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. Как бы ни хороши были консуль­танты, какие бы советы окружающие ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам. Независи­мость далека от волюнтаризма, самодурства. Чем более независимым является руководитель, чем самостоятель­нее он себя ведет, тем ценнее и полезнее для него прислу­шиваться к мнению коллег, если в них содержится рацио­нальное зерно. Следует заметить, что выдающиеся пред­приниматели поощряют инакомыслие в своих компаниях. Это важно со всех точек зрения, ведь едино­мышленники — это не те, кто думает одинаково, а те, кто думает об одном и том же. Сильный, самостоятельный ру­ководитель может позволить себе иметь среди подчинен­ных инакомыслящих людей. Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление.

Общительность (коммуникабельность) Нет особой необходимости доказывать, сколь она не­обходима в деятельности руководителя. Достаточно ска­зать, что, по данным некоторых исследователей, менед­жер затрачивает на общение более трех четвертей своего рабочего времени. Вопросам общения и развития комму­никативных черт руководителя будет посвящено несколь­ко последних лекций. А пока я ограничусь следующими основными положениями.

1. Без общительности, коммуникабельности невоз­можно такое основополагающее качество, как умение строить отношения с людьми.

2. Коммуникабельность — качество не врожденное, его можно развивать. Развитие коммуникативных навы­ков — важнейшая часть самосовершенствования и само­развития менеджера.

Итак, мы рассмотрели основные характеристики, имеющие отношение к личности менеджера. Осталось сказать, что человек не рождается с набором перечислен­ных выше качеств, а все они являются сочетанием полу­ченных от природы особенностей и социально-историче­ских условий его жизни.

Формированию нужных качеств могут способствовать социально-психологические тренинги, иные специаль­ные формы обучения. Однако главное состоит в том, что­бы у руководителя было желание самосовершенствоваться и он понимал, что необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность.

Литература

1. ВудкокМ., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991.

2. Кричевский Р. Л. Если вы — руководитель — М., 1993.

3. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. — М., 1987.

4 Теплое Б. М. Ум полководца / Избранные труды: в 2-х т. — М., 1985. - Т. 1.

5. ЯкоккаЛ. Карьера менеджера. — М., 1990.

Лекция 5. Работа менеджера над собой

План:

I. «Сильный» и «слабый» руководитель: сравни­тельный анализ.

II. Типичные управленческие ошибки и пути их исправления.

I. На прошлой лекции мы говорили о том, какие лич­ностные качества и в какой степени влияют на эффектив­ность управления. Речь шла преимущественно о качест­вах «сильной» личности. Спору нет, сильная (доминант­ная, креативная, уверенная в себе, целеустремленная) личность — непременное условие профессионального успеха менеджера.

Формирование качеств сильной личности является одним из обязательных условий работы управленца над собой. Однако поставим вопрос: как соотносятся между собой понятия «сильная личность» и «сильный руководи­тель»? Можно быть сильной личностью и при этом не быть сильным руководителем, хотя сильные руководите­ли, как правило, являются сильными личностями. Проб­лема, следовательно, заключается в том, что для успеха в управлении другими людьми менеджер не должен забы­вать о том, что работа над собой, безусловно, включает развитие чисто управленческих качеств.

С чего начинается работа менеджера над собой? С осознания своих сильных и слабых сторон и с преодо­ления тех стереотипов сознания, которые мешают уста­навливать эффективные отношения с людьми и блокиру­ют развитие и творческое отношение к профессии и к Хизни.

Рассмотрим, как представлены некоторые признаки «сильного» и «слабого» руководителя в современных ис­следованиях.

«Сильный» руководитель

«Сильный» руководитель:

1. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустра­ции, то есть состояниям, возникающим при столкнове­нии с препятствиями, кажущимися непреодолимыми.

2. Умеет общаться с людьми.

3. Способен отказаться от своей точки зрения, если подчиненные докажут, что она не оптимальна.

4. Обсуждает свои качества, принимает критику, но при этом сохраняет уверенность в себе.

5. Выдержанно принимает и победы, и поражения.

6. Проигрывает без чувства поражения, немедленно принимаясь за новые проблемы.

7. Энергичен, с высоким уровнем усилий.

8. Компетентен в проблемах управления.

9. Любит управлять, организовывать дело.

10. Способен вызвать расположение к себе.

11. Способен видеть изменения и внутри организа­ции, и вне ее.

12. Готов к изменениям и готов их начать.

13. Способен нести ответственность за решения.

14. Умеет продуктивно использовать свое время. Анализ этих признаков показывает, что некоторые из них (сопротивляемость, общительность, выдержка, уве­ренность в себе и т. д.) непосредственно связаны с лично­стными качествами менеджера и являются «производны­ми» от них. Другая часть представленных характеристик (способность видеть изменения, компетентность, умение использовать время и т. д.) — чисто менеджерские качест­ва, выработанные с помощью специальных усилий. Ну, а такая черта, как, например, компетентность в управлен­ческих проблемах, требует еще и специального обучения. Так что сильная личность и сильный руководитель — явления близкие, но не идентичные.

Если исходить из того, что одно из главных качеств руководителя есть умение организовывать работу коллек­тива для достижения поставленных целей, то одной силы, даже силы принуждения, для этого явно недостаточно. Для успешного управления следует иметь особые качества. Например, в корпорации «Дженерал моторе» к менед­жерам предъявляются следующие требования:

1. Компетентность

Это означает, что каждый менеджер должен знать, что делать и как выполнять свою работу наилучшим образом. Данное требование, конечно, не исключает того, что он работает в своей, только ему присущей манере. Компе­тентность культивируется среди менеджеров «Дженерал моторе» достаточно оригинальным способом: с помощью идеи о том, что менеджер не может позволить себе учить­ся на собственных ошибках. Знания по управлению могут быть получены либо в результате специального обучения, либо в результате тщательного анализа ошибок других и собственного опыта.

2. Достоинство и ответственность

Требование подходить ко всем делам с достоинством и ответственностью — это больше, чем просто деловая эти­ка. Каждый менеджер точно знает, за какую работу и по каким критериям он несет абсолютную ответственность. Эта ответственность никогда и ни при каких обстоятель­ствах не может быть передана кому-то другому (подчи­ненному), даже если руководителя нет на рабочем месте. Отсюда и достоинство, ведь оно определяется наличием постоянной ответственности.

3. Чувство нового и умение рисковать

Чувство нового развивается в результате постоянного изменения способов выполнения задач. Новые способы и средства выполнения старых, стандартных задач име­ют преимущество, хотя бы потому, что они новые. По­стоянный их поиск поощряется в деятельности каждого менеджера. С другой стороны, важно не только иметь желание рисковать и способность идти на риск, важно уметь рисковать. Менеджер, умеющий рисковать, дол­жен быть:

а) готов эффективно использовать все имеющиеся у него ресурсы;

б)готов к риску;

в) способен планировать свои действия (хорошее пла­нирование не исключает риска, но оно вооружает тех, кто способен рисковать).

4. Чувствительность и подвижность Чувствовать основные тенденции в развитии дела, своевременно улавливать настроение людей, их нужды, потребности — это значит, кроме всего прочего, еще и уважать мнение других (имея свое собственное) и быть готовым к изменениям. Чувствительность культивирует­ся путем поощрения новых идей и стратегических реше­ний на любом уровне подчинения. Предвидение пробле­мы позволяет справляться с ней еще до того, как она встанет в полный рост. А это экономит не только время, но и деньги.

5. Высокая работоспособность

Это управленческое качество понимается весьма свое­образно. Работоспособность — не только способность долго и качественно работать, а еще и умение наиболее оптимальным образом организовывать свой труд (пони­маемое как количество принимаемых важных решений в единицу времени). Это терпение, без которого невозмож­на длительная напряженная работа.

Даже беглый обзор требований, которые предъявляет к менеджерам любого ранга компания «Дженерал мо­торе», показывает, что сильная личность не всегда может быть «сильным» руководителем. В управленческой деяте­льности исключительно важно то, куда направлена сила. Нетрудно увидеть, что названная компания не ограничи­вается только требовательностью, но также стимулирует менеджеров предъявлять требования к самим себе и, есте­ственно, помогает им в этом.

Едва ли можно представить себе менеджера, в равной степени обладающего всеми перечисленными качества­ми. Речь скорее идет об идеале, о том, к чему надо стреми­ться. В реальности каждый менеджер ищет и находит свой стиль, свое сочетание личностных качеств, управленче­ских способностей и менеджерских умений. И это прави­льно, потому что рассмотренные нами качества сильного руководителя есть не более чем цель, к которой нужно стремиться. Так что в жизни вряд ли найдется менеджер, на все 100% соответствующий перечисленным выше тре­бованиям. Но вместе с тем любой руководитель должен на все 100% не соответствовать характеристикам слабого управленца. Ведь знать, каким не надо быть, — это пер­вый шаг к тому, чтобы найти свой путь и свой стиль в ме­неджменте.

Итак, каковы же общепризнанные, типичные черты «слабого» (плохого) руководителя?

«Слабый» руководитель

1. Всегда сталкивается с массой неожиданных, непред­виденных обстоятельств и тратит на их устранение колосса­льное количество времени и сил. «Вот тебе и раз!», «Все у нас не слава Богу!», «1де тонко, там и рвется» — такими или примерно такими словами можно охарактеризовать обыч­ные проблемы, которые ежедневно, а то и ежечасно пресле­дуют слабого руководителя. Происходит это потому, что он, во-первых, не может предугадать, почувствовать приближе­ние проблем какого-либо рода и подготовиться к ним зара­нее и, во-вторых, все время занимается второстепенными вопросами, выпуская из вида главное — стратегические за­дачи, которые, если пустить их на самотек, порождают эти самые злополучные «непредвиденные обстоятельства».

2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого — непонимание как минимум двух важнейших аксиом ме­неджмента, а именно:

а) абсолютно нормальным является то, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому грамотный про­фессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и со­ответствующие полномочия. Он вынужден это де­лать и хорошо знает, как это делать правильно;

б) абсолютно нормально, что многие работники зна­ют свое дело не хуже, а лучше, чем шеф. Кто про­изводит — тот не управляет, кто управляет — тот не производит. Дело шефа — управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять все, что нужно, самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.

3. Занят делами, старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно раз­говаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным. Если такой стиль работы не является имитацией бурной деятельности (ИБД), что, конечно же, встречается, то его можно на­звать стилем Юлия Цезаря. Как известно, римский импе­ратор славился своей возможностью делать несколько дел одновременно. Думаю все же, что для современного руко­водителя — это не лучший пример для подражания: ведь Юлий Цезарь плохо кончил. И в этом смысле никто не может быть исключением.

4. Заваливает бумагами письменный стол. При это совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. Зачастую при таком «порядке» на рабочем столе менеджер не только не мо­жет найти нужную ему в данный момент бумагу, слу­жебный документ, но и демонстрирует окружающим (прежде всего сотрудникам) неумение или нежелание организовывать свой труд, устанавливать приоритеты в делах.

5. Работает с раннего утра и до позднего вечера, порой даже по ночам. В этом случае менеджер часто производит вид человека, загруженного до предела, не дающего спус­ку ни себе, ни подчиненным. Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает. Почему? Потому что он явно игнорирует основные заповеди эффективного управления. Эти заповеди таковы:

а) каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения;

б) работа больше восьми часов в день крайне непро­дуктивна, и за нее платится слишком высокая цена.

6. Его портфель «раздут» от бумаг, которые руководи­тель носит с работы домой и назад. Единственная реаль­ная польза от этого состоит в том, что перетаскивание портфеля может в некотором смысле заменить физиче­ские упражнения. (Известно, что знаменитый русский борец И. Поддубный ходил с пудовой тросточкой для поддержания спортивной формы). Папка для бумаг, лег­кий дипломат — вот к чему нужно стремиться.

7. Решение любого, а тем более важного вопроса ста­рается отложить. Он надеется на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Кроме того, ₆сли он берется за решение проблемы, то никогда не до­водит дело до конца. В результате груз нерешенных проб­лем начинает все больше и больше давить на него, вынуж­дая совершать управленческие ошибки.

8. Обладает «черно-белым» мышлением. Все видит то­лько белым или только черным, его оценки всегда одно­значны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что менеджер теряет возможность достигать комп­ромисса. «Пан или пропал!» — не лучший девиз для ме­неджера.

9. Придает слишком большое значение случайным, несущественным деталям, не умеет отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Он раздувает детали, склонен из мухи делать слона.

10. Старается принять наилучшее решение вместо вы­полнимых. При этом менеджер забывает о том, что ни одно решение, управленческое тем более, не может устра­ивать абсолютно всех, всем без исключения нравиться. Искусство управления, кроме всего прочего, заключается еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, реаль­но выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов — главный ори­ентир современного менеджера.

11. Старается приобрести репутацию хорошего руко­водителя и делает это оригинальным образом — либо фа­мильярничая с подчиненными (вариант «рубаха-па­рень»), либо, используя принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по какому угодно вопросу.

12. Старается избегать ответственности, склонен ва­лить вину на других, короче говоря, ищет «козла отпуще­ния».

13. Присваивает себе успехи своего коллектива и отде­льных его сотрудников, следуя принципу «их успехи были бы невозможны без моего чуткого руководства».

Что ж, слабый руководитель обнаруживает свою сла­бость, даже несмотря на свой грозный вид. Он совершает множество управленческих ошибок, порой элементар­ных. Рассмотрим некоторые из них.

II. Семь типичных управленческих ошибок и их устранение

1. Перенос или откладывание решения на завтра (или на неопределенный срок)

В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:

* надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто-то другой;

* отсутствие у менеджера ясного и четкого представления о том, чего он на самом деле хочет добиться.

Должен сказать, что для откладывания как метода ре­шения задач есть некоторые реальные основания. Гово­рят, что если проблему не решать, то через некоторое вре­мя она начинает решаться сама. С другой стороны, следу­ет помнить, что маленькие проблемы, если их не решать, имеют тенденцию превращаться в большие.

Как устранить эту ошибку? Психологи рекомендуют несколько способов, в зависимости от причин, ее вызвав­ших. Если решение проблемы откладывается потому, что у менеджера нет ясного понимания своих целей и представления, чего же он хочет, то в этом случае хорошо по­могают следующие действия:

а) письменная формулировка ближайших задач;

б) обсуждение проблемы с ближайшими сотрудника­ми;

в) установление жестких сроков решения проблемы;

г) разделение задачи на части и ее поэтапное решение.

Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то в этом случае можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила. Они таковы:

1. Надо выделить в задаче тот компонент, который бо­лее всего «напрягает», и преодолеть его. Для этого:

а) спросить у себя: «Каков должен быть мой первый шаг?». В этом ответе заключается «энергия движения»;

б) представить (ярко, в деталях), что будет, если в будете медлить, тянуть. Постараться увидеть следствия в картинках и сказать о них вслух. Эт действует, как кнут;

в) вспомнить о том, что если бы люди ждали или со­бирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно на­чать, а то, чего не хватает, появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100%, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.

2. Нужно установить очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ею до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.

3. Следует установить сроки выполнения так, чтобы об этом знали другие, и попросить кого-то контролиро­вать ваше продвижение к сроку.

4. В первую очередь следует делать самую сложную часть работы. В противном случае наиболее тяжелая ра­бота останется на то время, когда накопится усталость.

5. Для начала дела достаточно, если вам ясны началь­ные детали и конечная цель.

2. Выполнение работы наполовину

С точки зрения организации собственной деятельно­сти и в целях сохранения нервной системы, гораздо по­лезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множе­ство дел, которые все равно не удастся довести до конца. Психологи рекомендуют заниматься только теми делами, которые вы можете сделать сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из частей зада­чи целиком.

3. Стремление все сделать сразу

Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая уже решена или хотя бы получе­но ясное представление о способе ее решения и о том, кто будет это делать. Задача руководителя — создать условия для эффективного функционирования системы, а не при­нимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.

4. Стремление все сделать самому

Дело руководителя — управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: «Коллектив занимается развитием производства, руководитель - разви­тием коллектива». Менеджер, работающий эффективно, решает только те задачи, которые никто, кроме него, ре­шить не может.

5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех

Нельзя быть компетентным во всем. Какой смысл в старании узнать работу подчиненных лучше, чем они зна­ют ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед менеджером встает новая, нестандартная за­дача, то нужно, отбросив ложный стыд, обратиться за по­мощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.

6. Неумение разграничить полномочия

Один из основных недостатков организационной рабо­ты — отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Иногда бывает так, что сотрудники лишь в общих чертах представляют свои должностные обя­занности. При такой организации труда возникает соблазн перенести ответственность за невыполнение работы на чу­жие плечи и могут неоправданно дублироваться управлен­ческие действия. Чтобы избежать возможных неприятно­стей, необходимо четко определить обязанности и ответст­венность каждого работника, создать ясные и недвусмысленные должностные инструкции.

7. Сваливание вины на других

Поиск «козла отпущения» — дело непродуктивное. Ваша энергия при этом направлена в прошлое, хотя исп­равить уже ничего нельзя. Гораздо правильнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя состоит в том, чтобы установить объективные причины неудачи и найти пути к их устранению, а не в том, чтобы искать «козла отпущения».

Обсуждение типичных управленческих ошибок я хо­тел бы закончить следующим вопросом. Почему, несмот­ря на очевидность этих ошибок, несмотря на достаточно простые способы их устранения, они все равно соверша­ются? Может быть, есть нечто, что вопреки очевидности заставляет человека действовать не лучшим образом? Действительно, есть. Но об этом будет рассказано в сле­дующей лекции.

Литература

1. Вайнцвайг П. Десять заповедей творческой личности. — М., 1990.

2. ВудкокМ., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991.

3. Жариков Е. С. Вступающему в должность. — М., 1985.

4 Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. — М. , 1 990.

5. Ксенчук Е. В., Киянова М К. Технология успеха. — М , 1993

6. Макаров С. Ф. Менеджер за работой. — М., 1989.

7. Не повторить ошибок. Практические советы руководителю. —

Лекция 6. Работа менеджера над собой (продолжение)

План:

I. Саморазвитие и самосовершенствование ме-. неджера.

II. Стереотипы сознания и их преодоление.

III. Принципы творческого отношения к профес­сии.

I. В прошлой лекции мы размышляли о том, каким дол­жен и каким не должен быть руководитель, каких ошибок он должен избегать и к чему ему следует стремиться. Сам ха­рактер управленческой деятельности требует постоянного и ежедневного труда по самосовершенствованию и самораз­витию. Без этого стать и оставаться эффективным менед­жером невозможно. Ведь управление, напомню, есть та­кое руководство людьми, которое приводит их к успеху в выполнении задачи и к самореализации. Развитие людей и своей организации, фирмы, предприятия невозможно, если менеджер не совершенствует себя.

Программа саморазвития и ее выполнение - одна из важнейших личных и профессиональных целей менедже­ра. Из каких основных направлений, компонентов может состоять такая программа? Психологи рекомендуют включить в нее следующие пункты:

1) развитие личностных качеств, способствующих эффективному менеджменту;

2) развитие профессиональных умений, совершенст­вование управленческих действий;

3) развитие коммуникативных умений и навыков.

Говоря о развитии собственных личностных качеств, я имею в виду следующее. Люди не идеальны, у каждого есть какие-либо недостатки. Правда, далеко не все это осознают, а потому пытаются искать причины своих неудач в других людях, в обстоятельствах или астрологических прогнозах. Но не таковы профессиональные менеджеры, эффективные управленцы. Они в полной мере осознают свои личностные достоинства и недостатки. Это помогает им максимально использовать свои достоинства и свести к минимуму по­следствия своих недостатков. Самовоспитание, то есть вы­рабатывание в себе соответствующих личностных качеств, как раз и начинается с осознания своих недостатков, стере­отипов сознания, заблуждений, внутренних барьеров и пре­град. (Затем следует и преодоление их). Ведь, прежде чем бороться, требуется сначала обнаружить противника либо врага. Это нелегко. А еще труднее, если этот противник на­ходится в вас. Поэтому есть смысл более подробно остано­виться на анализе помех и субъективных преград на пути личностного роста.

П. Психолог Альберт Эллис выявил 11 представлений, существующих в сознании людей, весьма широко распро­страненных в умах и тем не менее совершенно нелепых. Человек, ориентирующий свое сознание и деятельность на эти представления, не только блокирует возможности для саморазвития, но и очень часто изводит себя ненуж­ными, бесполезными переживаниями. Прежде чем пе­рейду к анализу распространенных заблуждений, которые можно назвать «блокирующими установками сознания», остановлюсь на одном важном обстоятельстве, а именно на том, как, каким образом можно от них избавиться. Есть один универсальный совет: принимая какое-либо управленческое решение, проанализируйте, не стало ли оно результатом одного из этих представлений. Помните, что, основываясь на ложных представлениях, верного ре­шения не примешь. Итак, перечислим одиннадцать «бло­кирующих установок сознания»:

1. Все должны меня любить и одобрять то, что я делаю. Это — общая установка, и она может быть конкретизиро­вана в виде следующих вариантов:

а) все должны уважать меня, потому что я — менед­жер (начальник, директор, босс);

б) если я делаю что-то, значит, я должен быть уверен, что все это одобрят (если нет, значит, я делаю что-то не то или не так).

Эта установка сознания абсолютно неразумна. Судите сами: ожидать любви и одобрения — значит, подвергаться беспокойству, огорчениям, потому что кто-то не одобряет наши действия. Но ведь невозможно удовлетворять вку­сам одновременно всех людей. То, что нравится одним, раздражает других. Кроме того, если человек целиком ориентирован на одобрение других людей, он вольно или невольно попадает в зависимость от них. Из всех видов зависимости этот — наихудший, ведь чувства и эмоции переменчивы. Нет лучшего пути к потере самостоятель­ности, уверенности в себе, целостности и глубины, чем постоянное желание заслужить любовь окружающих. Лучше оставаться верным самому себе, стремясь к твор­честву, продуктивной деятельности, раскрытию своих способностей. Если человек таков, то любовь или нелюбовь со стороны окружающих вряд ли будет его забо­тить. Но если, в силу индивидуальных особенностей, вы зависите от мнения окружающих, то лучшим выходом для вас будет поиск людей, с которыми вас объединяли бы общие взгляды, убеждения, идеи. Лучше тратить время на общение с друзьями и единомышленниками, чем на бес­плодные попытки угодить всем и каждому.

2. Человек должен быть прекрасным (идеальным), безу­пречным во всех отношениях и добиваться успеха в любой области.

Распространенный вариант этого ложного убеждения может выглядеть так: если человек не добивается успеха — это нестоящий человек.

Очевидно, что быть совершенным, безупречным во всем сразу невозможно. Если это становится целью, то человек обречен на постоянные терзания по поводу своих неудач, настоящих, прошлых и будущих. Он загоняет себя в психологический тупик, и даже тогда, когда ему удается добиться успеха и окружающие признают его талантли­вым (даже самым талантливым!) в какой-то области, та­кой человек постоянно беспокоится из-за того, что зав­тра, возможно, утратит положение лидера. Конечно, стремление к совершенству необходимо, но история по­казывает, что многие люди, попавшие в плен завышенных требований к себе, не добились того, чего хотели. Мало кому удается достичь чего-то сверхъестественного, зато неудачи и промахи постигают каждого. Важно хорошо де­лать дело, усваивать уроки, которые дает нам жизнь, а остальное — приложится.

3. Существуют ошибочные поступки, и каждый, кто их совершил, должен быть наказан. Как говорил один из совет­ских наркомов, «у каждой так называемой накладки есть имя, фамилия и отчество».

Конечно, ничего хорошего в ошибках ( ваших подчи­ненных и ваших собственных) нет. Совершенно ясно, что многое из того, что делают другие и что вам не нравится, вы не стали бы делать. Но верно и обратное. Нет никаких оснований считать этих людей плохими, заслуживающи­ми лишь наказания. Простое наказание ничего не дает, а преследование в этом случае вредно. Гораздо полезнее ис­ходить из презумпции невиновности, из права на ошибку. Вспомните, что вы тоже не все делаете правильно, и по­смотрите на ошибку подчиненного его глазами. Поста­райтесь понять смысл его поведения и отнеситесь к нему терпимо. Вообще, на мой взгляд, ничто так не вдохновля­ет подчиненных, как способность шефа взять ответствен­ность за их ошибку на себя. Мне кажется, что каждый че­ловек совершает в жизни ровно столько ошибок, сколько ему положено совершить. Ни больше, ни меньше. Но это при одном условии — следует стараться делать как можно меньше ошибок.

4. Ужасно, когда у меня получается не так, как хочется. Вариант этого убеждения: «Вечно у меня все не так!» или «Другим все дается легко, а мне ...». Такого рода взгля­ды можно охарактеризовать как инфантилизм, то есть со­хранение во взрослом возрасте некоторых детских пред­ставлений о мире. Это иллюзия, что мир и все, что в нем происходит, должен быть таким, каким он нам нравится. Ведь в конце концов он создан не для удовольствия и не для того, чтобы все и вся вращалось вокруг нас. Взрослый человек принимает как должное то, что окружающее ни­когда точно не соответствует его желаниям. Ведь мы часто втолковываем детям, что невозможно иметь все, что хо­чется. Когда нам что-то не нравится в работе подчинен­ных, не стоит воспринимать это как личное оскорбление. Единственное, что можно сделать, это сказать себе: «Да, это плохо» и подумать, как изменить создавшееся поло­жение и стоит ли его вообще менять.

Что же касается успехов других, убеждения, что им все легко дается, нужно иметь в виду следующее обстоятель­ство: когда мы видим чьи-либо успехи, мы прежде всего обращаем внимание на результат. Усилия, направленные на его достижение, остаются скрытыми от нас. Отсюда иллюзия, что результат достигнут легко. Без усилий мож­но выиграть в лотерею, но победить нельзя. Вместо того чтобы мучиться и переживать по поводу успехов других, лучше направить усилия на достижение собственного успеха. Важно помнить, что в нашем мире больше сдав­шихся, чем побежденных. Не сдавайтесь, и победить вас будет невозможно.

5. Человек расстраивается из-за внешних событий и об­стоятельств, на которые не может повлиять.

Отсюда вытекает убеждение, что причины наших вол­нений, переживаний, негативных эмоций лежат вне нас, в объективном мире, который от данного человека не за­висит. В действительности же в абсолютном большинстве случаев люди расстраиваются не из-за обстоятельств, а из-за того, как они интерпретируют их для себя.

Строго говоря, нет никакого смысла переживать из-за какого-то события, которое уже произошло. Пережива­ния не только не исправят дело, но и заблокируют выход из создавшегося положения. А во-вторых, событие может оказаться не таким страшным, как это представляется. Поясню на простом примере, что я имею в виду. Предста­вьте, что вы потеряли кошелек. Конечно, в большинстве случаев это заставит вас нервничать. Но сколько бы вы ни расстраивались, кошелек не вернется, а нервы будут по­трачены зря. Слишком сильно переживая по поводу поте­ри, человек преувеличивает ее последствия и тем наносит вред самому себе. Надо учитывать, что потеря восполни-ма. Потерявший близких вряд ли будет переживать по по­воду геморроя. Как мы реагируем, когда кошелек теряет один из наших друзей? «Мне бы твои проблемы» или «Пусть это будет самой большой твоей потерей». Эти ис­тины не следует забывать, когда неприятности случаются не с вашими друзьями, а с вами.

6. Возможная неприятность порождает беспокойство. Пока опасность не пройдет, надо все время ее ожидать и готовиться к ней.

Спору нет, нужно быть готовым к неприятностям. Но беспокойство по поводу возможной неприятности — это не лучший способ борьбы с ней. Во-первых, нет никакого смысла беспокоиться и нервничать без повода. Делая это, вы не избавите себя от неприятности. Более того, беспо­койство и волнение не только не предотвратят неприят­ность, но могут и способствовать ей, сделать из возмож­ной реальной. Во-вторых, часто бывает, что когда ожида­емая неприятность все-таки происходит, человек уже неспособен с ней справиться, ведь все его внутренние силы ушли на переживание во время ее ожидания. Ну и, наконец, может случиться так, что ожидаемая неприят­ность вообще не произойдет или произойдет, но не с та­кими последствиями, которые ожидались. А это означает, что силы и нервы потрачены зря.

Если же вы действительно хотите быть готовым к неп­риятности, то имейте в виду следующее. Во-первых, все­гда можно снизить потенциальную опасность ситуации, предусмотрев правильный выход. «Надейся на лучшее, готовься к худшему». Это значит, что можно хотя бы пере­стать думать, что неприятность есть крах, конец всему Это не так.

7. Избегать трудностей и ответственности легче (удобнее), чем брать их на себя и справляться с ними.

Под этой фразой подпишутся тысячи руководителей разного ранга. Избегание (переваливание) ответственно­сти стало профессиональной болезнью многих. Удивите­льно, сколько порой времени и усилий приходится тра­тить управленцу на то, чтобы уйти от ответственности! Существуют сотни уловок, позволяющих делать это чрез­вычайно эффективно. Желание и стремление уходить от ответственности за решение вопросов, перекладывать их решение на других или в крайнем случае откладывать на время — лучший способ превращения управленца в обык­новенного чиновника. При этом неважно, как будет на­зываться его должность (пусть даже «главный специалист управления образования»), — управленец в нем уже умер, Менеджеры-профессионалы, эффективные руководите­ли, ориентированные на дело, а не на сохранение своего кресла любой ценой, понимают, что устранение от ответ­ственности приводит к тому, что в будущем нерешенные проблемы становятся неразрешимыми. Лучше всего не прятаться от них, а предельно энергично взяться за реше­ние возникших вопросов. Менеджер-профессионал ни­когда не откажется от возможности проявить свои спо-бности. Решение проблемы укрепляет его уверенность в своих силах, уважение к себе. Ну, а если добиться положительного результата не удалось, что ж, из этого урока тоже можно извлечь пользу.- Счастливая жизнь — это не отсутствие проблем, а успешное их решение.

8. В жизни всегда нужен кто-то, кто сильнее, могуще­ственнее, на кого можно положиться.

Эту, весьма распространенную установку сознания можно было бы назвать «принципом волосатой лапы». Варианты ее достаточно разнообразны, от: «я должен быть благодарен за добро, сделанное мне кем-то, кто си­льнее и могущественнее меня» до: «люди должны быть благодарны мне за то, что я для них сделал, и ответить мне тем же». Что можно сказать по этому поводу?

Сейчас многим становится ясно, что покровитель, ка­ким бы сильным и могущественным он ни был, не возь­мет на себя решение ваших проблем, не примет ответст­венность за ваши управленческие ошибки, ведь тогда ему придется работать за вас. Конечно, покровительство име­ет свои плюсы. Но есть и минусы. Главный из них — зави­симость. «Никто не бывает абсолютно независимым», — скажете вы. Это правильно, но только в одном случае: если мы зависим от других ровно настолько, насколько они зависят от нас. Люди нуждаются друг в друге. Но вся наша жизнь не может зависеть от одного человека, хотя иногда нам кажется, что она немыслима без кого-то. Жизнь все равно продолжается, идет вперед, независимо от того, есть у вас покровитель или нет. Если вы человек самостоятельный, цельный, способный, стремящийся к самовыражению, то неудачи, проблемы, даже потери «во­лосатой лапы» не станут для вас губительны. А по поводу обязанности за то, что сделано для нас, следует помнить одно важное обстоятельство: если вы хотите кому-то по­мочь, сделайте это, ничего не ожидая взамен. В таком случае чувство удовлетворения будет вам лучшей награ­дой. Если бескорыстная помощь станет вашим основным правилом, вы можете не считать себя обязанным другим при подобных обстоятельствах. Испытывать чувство бла­годарности очень важно для любого из нас. С этого, как я Думаю, начинается человеческая культура. Но между чув­ством благодарности и ощущением зависимости — дис­танция огромного размера.

9. Поведение человека в настоящем определяется тем, что влияло на него в прошлом. Влияние прошлого невозмож­но преодолеть.

Несмотря на свою нелепость, это заблуждение стало устойчивым стереотипом сознания, некой «очевидностью», не нуждающейся в подтверждении. И тем не менее встреча­ется много примеров, доказывающих, что можно изменить даже то, что было сформировано еще в детстве. Ведь цель человека и цель жизни - личностный рост и развитие. Че­ловек никогда не перестает изменяться и физиологически, и психологически. Например, вы сейчас совсем не такие, какими были, допустим, десять лет назад, и условия вашей жизни тоже изменились. Творческие люди учатся на про­шлом опыте и никогда не бывают чрезмерно привязанными к нему. Действительно, то, что было уместно и даже необхо­димо несколько лет назад, может совершенно не годиться в настоящем. Человек — существо, способное изменить себя, свои взгляды, мировоззрение, жизнь и изменить радикаль­но. Для руководителя важно уметь преодолевать в себе нега­тивное влияние некоторых обстоятельств прошлого, ему нужно строить себя. Начать такое строительство можно в любой период жизни.

10. То, что делают другие, для нас очень важно. Поэто­му необходимо приложить все усилия, чтобы они изменились в нужном направлении.

Спору нет, воспитание подчиненных есть одна из задач и функций руководителя. Однако подходить к решению этой задачи можно по-разному. Лучше исходить из того, что жизнь и поведение других людей — это их личное дело. Мы не можем влиять на них и изменять их сколько-нибудь существенно. А если это и происходит, то требует колосса­льного количества времени и сил. Стоит ли тратить на пе­ревоспитание подчиненных столь дорогое для менеджера время? Кроме того, все попытки оказать влияние на пове­дение или образ жизни сотрудников вызывают противо­действие и только ухудшают ситуацию. Гораздо полезнее и эффективнее во взаимоотношениях с людьми исходить из принципа терпимости: «Я — это я, ты — это ты, у меня своя жизнь, у тебя — своя, давай не будем мешать друг другу жить свои жизни. Следует помнить, что во многих случаях мы, пытаясь понять поведение других людей, навязываем им мотивы и стремления, которых у них на самом деле нет. Короче говоря, очень часто человек, чье поведение вы оцениваете, не имеет в виду того, что вы придумываете. В от­ношениях с людьми важно понимать, что у каждого быва­ют недостатки, с которыми руководителю приходится ми­риться.

Что же касается помощи (и в жизни, и в работе), то следует исходить из правила, что если кто-либо просит помощь, ее надо оказать. Но мы не вправе навязывать свои услуги людям, которые в них не нуждаются.

11. Каждая проблема имеет единственно правильное ре­шение. Его необходимо найти — в этом главная задача.

На самом деле абсолютное большинство проблем име­ет много решений (больше двух), так что редко существует одно, абсолютно правильное решение. Каждому из воз­можных решений присущи как достоинства, так и недо­статки. Одно имеет стратегические достоинства и тактиче­ские недостатки, другое — наоборот. Нам остается только выбрать наиболее приемлемый вариант и действовать.

В заключение подчеркну еще раз: блокирующие уста­новки сознания мешают правильно оценивать ситуации, а значит, эффективно управлять. Работа по преодолению сте­реотипов сознания — дело не одного дня. Но, избавляясь от ложных представлений, человек должен получать что-то взамен. Предлагаю для обдумывания несколько позиций, которые вслед за Л. П. Гримаком и Р. Л. Кричевским я назо­ву принципами мудрого отношения к профессии.

III. Эти принципы сформулированы исследователями в области психологии управления — теоретиками и прак­тиками. Главное в них то, что они вполне реализуемы в повседневной жизни.

1. Уметь отличать главное от второстепенного

Этот достаточно ясный принцип может быть реализован как в отношении к делу, так и во взаимодействии с людьми. Во-первых, он ориентирует нас на нахождение основной, доминирующей линии жизни, или жизненной цели, убере­гает от погони за сиюминутными случайными целями. «Стремись к самой высшей из доступных тебе целей и не вступай в борьбу из-за безделиц», — говорил Г. Селье. Очень часто именно в стремлении достичь безделиц незаметно проходит вся жизнь. Во-вторых, этот принцип можно и нужно использовать при построении отношений с другими людьми. Нередко бывает так, что, обращая внимание на внешние второстепенные детали (особенно те, которые на не нравятся), мы упускаем главное в человеке. А главке (то, что действительно является его сутью и решающим of разом определяет поступки) есть всегда. Но, чтобы увидеть его, нужно обладать своеобразным «внутренним взором «глазами сердца». Мы ошибаемся, когда в основание onei ки закладываем что-то второстепенное для другого челове- ка, вызванное минутным порывом и бросающееся в глаз Вырабатывание в себе «внутреннего умственного взора» (вспомните принцип неокончательности оценки!) — дет непростое, но возможное. Важно только не поддаваться желанию и соблазну принять видимое, явное, но второстепенное за существенное, которое не всегда бросается в глаза.

2. Знать меру воздействия на события

Этот принцип так же, как и предыдущий, может быть рассмотрен с двух точек зрения. Во-первых, он призывает нас к реалистичности в оценке собственных возможно­стей. «С какой бы жизненной ситуацией вы ни столкнулись, подумайте сначала, стоит ли сражаться» (Г. Селье) С другой стороны, следует помнить, что недооценка собственных возможностей по принципу: «Я человек мале­нький, это от меня не зависит», зачастую блокирует име­ющиеся реальные возможности действовать. Если вы ре­шили сражаться и дело того стоит, осуществите все, что позволяют ваши возможности. И только после этого го­ворите, что от вас ничего не зависит. Очень часто такой подход решает дело в вашу пользу, хотя, повторяю, дейст­вие не всегда лучше бездействия. Впрочем, не зря говорят, что сильный человек сомневается до того, как принял решение, а слабый — после.

3. Умение подходить к проблеме с разных сторон

Во многих случаях одно и то же событие, явление или проблема получают разные оценки (значения) в зависимости от того, с какой позиции о них судят и их оценивают. Например, жизненная неудача одними воспринимается как катастрофа, крах, другими - как временное явление, как необходимая передышка для новой борьбы побед. Или, например, препятствия в создании вертикальной карьеры многими воспринимаются как потер перспективы, однако это не так. Ведь существует еще горизонтальная карьера», то есть рост профессиональ­ного мастерства менеджера, а если есть мастерство, то должность приложится. Так что односторонность в оценках и позициях вредна. Человек всегда и при любых обстоятельствах может по-иному посмотреть на многие _вещи, проблемы, реально и с различных сторон оценить Предмет своих размышлений. И это не означает потерю собственной позиции. Любая позиция личности только выигрывает от всестороннего анализа того, что составля­ет его основу.

4. Готовность к неожиданным событиям

Неожиданные, зачастую весьма неприятные собы­тия время от времени происходят. От них никто не за­страхован. Однако парадокс заключается в том, что вполне естественные неприятности являются непро­гнозируемыми, их невозможно предсказать, предви­деть. Для того чтобы неожиданности не выводили чело­века из равновесия, следует быть готовым к ним. Мы не знаем, что преподнесет нам судьба, но, настраивая себя на возможные и тем более на непредвиденные поворо­ты событий, мы тем самым проявляем гибкость и реа­листичность в подходе к действительности, избавляем­ся от однозначных, односторонних суждений, от иллю­зий, а порой и готовимся к малоприятным новостям. Д. Карнеги говорил следующее: «Вместо того чтобы пе­реживать из-за неблагодарности, будьте готовы к ней». Перефразируя это высказывание, можно заметить: «Вместо того чтобы расстраиваться из-за неудач, будьте готовы к ним».

5. Умение извлекать положительный опыт из происходящего

Говорят, что на ошибках учатся. Это верно, но только от­части. По наблюдениям исследователей, многие менеджеры вообще не извлекают уроков из собственных ошибок, воз­лагая всю вину за прошедшее на судьбу. Идеальный вариант Для менеджера-профессионала — это анализ ошибок дру­гих. Конечно, негативный опыт — хороший учитель. «Сла­бый» управленец расстраивается из-за ошибки, «сильный» извлекает уроки. Однако существует и другая сторона меда­ли, а именно, опыт положительный. «Слабый управленец» радуется успеху, сильный — кроме радости, еще и анализи­рует условия, обстоятельства, действия, которые привели его к полученному результату. Жизнь — хороший учитель, она все время преподносит нам уроки, и от нас зависит, ста­нем ли мы хорошими учениками.

Обобщая представленные выше принципы мудрого отношения к жизни и профессии, можно сказать следую­щее: жизнь испытывает нас, и в этих испытаниях одни ло­маются, а другие закаляются, максимально используя «подарки судьбы» и извлекая уроки из ошибок. Что бы ни случилось, как бы ни складывались обстоятельства, еле дует помнить, что не обстоятельства должны управлять нами, а мы — ими. Современный управленец — человек который не просто реагирует на некоторые внешние со­бытия, воздействующие на него, а активно влияет на эти события, применяя способность управлять собой и други­ми людьми в любой ситуации.

Самоактуализация - это именно то, что составляет ядро, основу любого действия менеджера-профессиона­ла. Я думаю, что современный менеджмент, его человече­ское измерение невозможны без самоактуализирующихся людей. В конце лекции я хотел бы кратко охарактеризо­вать основные черты самоактуализации для того, чтобы вы могли увидеть собственные слабые места и начать ра­боту над их устранением.

Итак, самоактуализация — это полное использование способностей личности, ее таланта и творческого потен­циала. Самоактуализирующиеся личности развиваются до уровня, адекватного их возможностям. Достижимо ли такое? Предела развитию, конечно, нет Самоактуализа­ция - это не результат, а процесс.

Итак, вот список наиболее важных черт самоактуали­зирующихся людей:

1. Эффективное восприятие реальности и верные отношения с ней

Обратите внимание: А. Маслоу говорит не о правиль­ном или неправильном восприятии реальности, но об эффективном. Почему ? Потому что восприятие реаль­ности всегда субъективно и в этом смысле всегда непра­вильно, неточно, неполно. Эту неправильность, неточ­ность невозможно преодолеть, но эффективное воспри­ятие есть такое восприятие, которое позволяет в любой ситуации увидеть возможность ее изменения или воз­можность управления ею. Что такое эффективные отно­шения с реальностью? Вот что пишет А. Маслоу: «Было обнаружено, что самоактуализирующиеся личности много лучше других отличают свежее, конкретное, непо­средственное, индивидуальное в каждой жизненной си­туации от общего, абстрактного, стереотипного. Поэто­му они способны жить в реальном мире, а не в той искус­ственной массе понятий, абстракций, убеждений, стереотипов, которую большинство людей принимают за реальность. Именно поэтому они намного более спо­собны воспринимать сам объект, а не собственные жела­ния, надежды, страхи и тревоги по поводу этого объекта, явления или события».

Нетрудно заметить, что обсуждаемая здесь черта само­актуализации во многом совпадает с тем, о чем мы гово­рили выше, когда рассматривали «блокирующие» стерео­типы сознания.

Продолжим анализ этой черты и вновь обратимся к А. Маслоу. «Самоактуализирующиеся личности не бо­ятся неизвестного, но принимают его. Часто неизвест­ное даже более притягательно для них, чем известное. Они не только терпят неопределенное, неконструктив­ное — они стремятся к нему, они не отвергают незнако­мое, не бегут от него, когда общая объективная ситуа­ция требует этого, они могут хорошо себя чувствовать в неупорядоченном, анархическом, хаотическом, сомни­тельном. Колебания, сомнения, неопределенность, ко­торые для большинства кажутся опасной угрозой, для этих людей являются приятно стимулирующим вызо­вом».

2. Принятие себя, других и мира

По мнению А. Маслоу, многие личностные качества могут быть понятны как проявления или производные единого фундаментального отношения к миру — наличия или отсутствия чувства вины, стыда и тревоги. Многие люди в каждом своем проявлении одержимы этими чувст­вами, они беспрестанно ощущают свою вину, ответствен­ность за слишком большое число дел, испытывают тревогу за многие, не имеющие к ним отношения ситуации. Самоактуализирующиеся же люди принимают собствен­ную человеческую природу, других людей и мир такими, какие они есть, с достоинствами и недостатками. ohi принимают слабости и пороки человеческой натуры с тел же чувством, с каким мы принимаем явления природы Никто не жалуется на воду за то, что она мокрая, а на неб< за то, что оно голубое или серое. Это, конечно, не означа ет, что такие люди безразличны к недостаткам или удов летворены собой, самодовольны. Вовсе нет, они прост не испытывают излишнего беспокойства и тревоги по по воду этих недостатков. А. Маслоу пишет, что самоутверж­дающиеся люди способны уживаться даже с собственны­ми недостатками, которые они в конце концов восприни­мают уже не как недостатки, а просто как нейтральные свойства личности. Такая уживчивость дает этим людям способность спокойно, без лишней тревоги и беспокой­ства принимать себя, других и мир. Она, во-первых, осво­бождает от необходимости защитных реакций (масок, поз и т. д.), то есть помогает сохранить себя. Во-вторых, из­бавляет от многих «искусственных» поведенческих штам­пов (хитрость, лицемерие, стремление произвести впе­чатление и т. д ), изнуряющих личность. В этом случае я всегда вспоминаю фразу из песни Стинга: «Be yourself -no matter what they say...»

3. Спонтанность, простота и естественность

Поведение самоактуализирующихся людей отлича­ется простотой и натуральностью, отсутствием искусственности, желания произвести эффект. Это, однако, не означает, что оно неконвенционально (то есть не соот- ветствует существующим правилам и условностям). От­лично понимая, что их нестандартное поведение может привести в замешательство или даже шокировать ко­го-то, что люди могут не понять или не принять их, са­моактуализирующиеся личности, не желая этого и не стремясь бороться по пустякам, проходят через ритуалы условностей с добрым юмором и максимальным изяществом. Конвенциональность, следование «правила игры» — это одежда, которая легко может быть сброшена: уступая по пустякам, самоактуализирующаяся личность никогда не позволит принудить себя отказаться делать то, что она считает важным и основным. В таки моменты проявляется ее внутренняя неконвенциальность, являющаяся результатом ее собственного осознанного выбора.

4. Проблемная центрация

Личность такого типа характеризуется тем, что ее со­знание сфокусировано на проблемах, внешних по отно­шению к себе Говоря психологическим языком, она не эгоцентрирована, а проблемно центрирована Люди, ко­торым присуща такая центрация, не очень озабочены собственными проблемами и ориентированы на некото­рую внешнюю цель. Они привыкли жить широкими ин­тересами и никогда не приближаются к деревьям насто­лько, чтобы не видеть леса Разумеется, такое отношение к жизни имеет массу следствий - широкие горизонты ви­дения проблем, умение не застревать на мелочах — все это имеет огромное личностное и межличностное значе­ние, так как является составляющими мудрости и спо­койствия, которые облегчают жизнь не только этим лю­дям, но и всем тем, кто с ними связан.

Среди других черт самоактуализирующихся людей выделяются:

* автономность (независимость суждений и оценок от мнения и «давления» окружающих);

* непосредственность оценок, » демократичность;

* чувство юмора.

Таковы вкратце черты самоактуализирующихся лич­ностей. Эти черты, при всей своей независимости и авто­номности, тем не менее хорошо соотносятся, коррелиру­ют со многим из того, что мы обсуждали раньше, говоря о личностных качествах руководителя и о блокирующих установках сознания, а также о принципах творческого мудрого отношения к жизни и профессии

В заключение подведем некоторые итоги.

Итак, работа менеджера над собой, самосовершенст­вование, саморазвитие — важнейшая задача, решение ко­торой позволяет менеджеру включить в действие весь свой творческий потенциал, максимально полно исполь­зовать свои возможности и способности. Эта работа осу­ществляется по следующим направлениям:

* развитие личностных качеств, способствующих эффективному управлению;

* развитие профессиональных (управленческих) умений, совершенствование самой управленче­ской деятельности в каждом ее компоненте;

* развитие коммуникативных умений и навыков.

Сейчас мы можем более подробно описать первый компонент работы менеджера над собой, то есть развитие личностных качеств. Он включает:

1. Расширение собственного сознания путем отказа от «блокирующих» стереотипов сознания как первое необ­ходимое условие личностного роста.

2 Овладение принципами рационального (мудрого) отношения к профессии и жизни и применение их на практике в той степени, в которой они соответствуют типу вашей личности.

3. Развитие в себе черт самоактуализирующеися лич­ности, ибо только такая личность способна помочь рас­крыть себя другим и, управляя людьми, приводить их к успеху и самореализации.

Литература

1. Гримак Л. П. Резервы человеческой психики. — М., 1989.

2. МаслоуА. Мотивация и личность. — Нью-Йорк, 1970.

3. Кашапов Р. Р. Курс практической психологии для высшего управ­ленческого персонала. — Можайск, 1992.

4. Кричевский Р. Л. Если вы - руководитель. — М., 1993.

5. Селье Г. Стресс без дистресса. — М., 1979.

раздел П. Психологический анализ

управленческой деятельности

Лекция 7. Управленческая деятельность как предмет психологического анализа

План:

I. Психологическая структура деятельности.

Особенности управленческой деятельности. П. Основные управленческие действия: краткая характеристика.

I. Психология управления, изучая структуру, специфику и особенности управленческой деятельности, показывает пути и средства превращения ее в эффективный инструмент решения разнообразных менеджерских задач. Что значит «овладеть управленческой деятельностью»? Это значит уметь наиболее эффективным образом организовывать каждый ее компонент. Судите сами: ежедневно менеджер сталкивается с таким большим количеством проблем, дел, задач, которое сравнимо разве что с бурным потоком, и в нем можно утонуть, потерять ориентиры или просто запута­ться. А поскольку проблемы и непредвиденные ситуации имеют свойство возникать в самое неподходящее время, то менеджеру необходимо упорядочивать свои действия. В по­явлении проблем и неожиданных ситуаций никакой систе­мы нет, но можно упорядочить, систематизировать (и даже алгоритмизировать, то есть свести до уровня навыка) спосо­бы решения проблем. Каждый менеджер старается это сде­лать: он наводит порядок на своем столе и составляет для себя распорядок рабочего дня и старается следовать ему. Од­нако такое, преимущественно внешнее упорядочивание дел не всегда срабатывает. Почему? Потому что внешняя упоря­доченность только тогда становится реальным порядком, Когда основывается на упорядоченности внутренней, явля­ется ее результатом. Менеджер призван создавать порядок Из хаоса. Это, конечно, требует усилий. А также — и време­ни. Это отнимает силы. Так что проблема внешнего порядка и внутренней систематизации есть проблема цены, кото­рую мы платим за то, что делаем. Овладение собственной деятельностью, или, как говорят психологи, превращение себя в субъект деятельности, есть овладение каждым ее психологически значимым компонентом. А для того чтобы овладеть каждым компонентом своей деятельности, нужно знать и эти компоненты, и психологическую структуру де­ятельности вообще, и управленческой деятельности в ча­стности.

Руководитель, который знает основные компоненты психологической структуры деятельности, имеет следую­щие преимущества:

» видит то основное, что предстоит сделать для ре­шения любой задачи;

» в любое время может увидеть, в какой стадии на­ходится решение данной проблемы; » может своевременно вносить коррективы в реше­ние любой управленческой задачи; » получает желаемый результат наиболее рациона­льным и эффективным путем.

Что же такое «психологическая структура деятельно­сти»? Многие думают, что деятельность — это система, на­бор или совокупность действий, осуществляемых в опре­деленной последовательности. Это, конечно, верно, од­нако структура деятельности не исчерпывается конкретными действиями. В деятельности есть некото­рые, скрытые от внешнего наблюдателя компоненты Они являются настолько важными, что без них деятель­ность вообще невозможна. Понятно, что эти компоненты представляют интерес с психологической точки зрения.

Рассмотрим психологическую структуру деятельности более подробно:

мотив => цель => задана => действия => контроль => результат =>=> рефлексия.

Такова универсальная структура любой деятельности, включающая в себя как внешние (объективно-предмет­ные), так и внутренние (субъективно-психологические) компоненты. Раскроем их более подробно.

1. Мотив

В самом общем виде мотив — это то, что движет чело­веком, что заставляет его действовать. Мотив может быть внутренним (например, наше желание сделать что-либо) или внешним (когда обстоятельства или другие люди вы-нуждают нас делать что-то). Внешние мотивы называют­ся стимулами. Деятельность без мотива невозможна. Од­нако сам по себе мотив может быть и не виден, не заметен со стороны. Кроме того, различают мотивы осознаваемые И неосознаваемые (скрытые для самого человека). Мотив, а точнее система, иерархия мотивов, — то, что «запуска­ет» деятельность, ставит человека перед необходимостью действовать.

2. Цель

Цель — это образ предполагаемого результата. С дру­гой стороны, это осознанная потребность. Результат, прежде чем стать реальностью, должен возникнуть в со­знании человека как цель. И хотя цель прямо не входит в систему действий, оставаясь внутренним, субъектив­но-психологическим образованием, она имеет фунда­ментальное значение для этой системы. Цель придает деятельности направленность, упорядочивает действия. Деятельность без цели является бессмысленной, неорга­низованной, хаотичной.

3. Задача

Задача, а точнее система задач, — это цель, рассмат­риваемая субъектом с точки зрения имеющихся конк­ретных условий ее достижения. Движение к крупным и сложным целям всегда может рассматриваться как сис­тема задач, этапов, шагов. Если цель — понятие страте­гическое, то задача — тактическое. Задача всегда конк­ретна. Правильно поставленная задача дает возмож­ность выбрать наиболее подходящий вариант (или порядок) действий. Цели и задачи — это не только регу­ляторы деятельности, но и компоненты, которые при­дают ей смысл и внутреннюю упорядоченность. Конеч­но, это происходит только тогда, когда цели и задачи ясно осознаются.

4. Контроль

Контроль, в самом общем виде, — это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Получаемый результат (промежуточный или окончательный) сравнивается с идеальным (первоначальной целью или задачей). Конт­роль позволяет своевременно скорректировать деятель­ность и внести в нее некоторые изменения, исходя из условий, в которых она осуществляется.

5. Рефлексия

Рефлексия в структуре деятельности — это анализ или самоанализ каждого действия. Если, к примеру, результат деятельности оказался не таким, каким он должен быть, человек начинает анализировать совершенные действия, пытаясь понять, в каком звене его действий была допуще­на ошибка. Деятельность не может считаться завершен­ной, если она не закончилась рефлексией. Конечно, прежде всего это касается сложных видов деятельности и в меньшей степени — деятельности привычной, автома­тической.

Таким образом, в деятельности всегда присутствуют субъективно-психологические компоненты, или то, что называется внутренним планом. Благодаря внутреннему плану деятельность является осмысленной, упорядочен­ной и в конечном счете — эффективной.

Все, что мы обсуждали выше, касается деятельности в целом, вообще. А управленческая деятельность имеет свои особенности. В одной из предыдущих лекций мы говорили о том, что управленческая деятельность есть прежде всего взаимодействие, а затем «делание чего-ли­бо» руками других. Одно дело - построить дом самому и совсем другое — организовать деятельность бригады строителей.

Рассмотрим, чем отличается психологическая струк­тура управленческой деятельности, в чем ее особенности. В общем виде эта структура выглядит следующим обра­зом:

цель => мотив => задача => действия (делегирование)^-^ контроль => результат => рефлексия.

Исследуем эту структуру более подробно. Цель стоит на первом месте. Это понятно, ведь руководитель ставит цели для подчиненных. Для того чтобы цель была достиг­нута, следует создать мотив, то есть вызвать у исполните­лей желание и стремление идти к этой цели. Руководи­тель распределяет задачи среди своих подчиненных с учетом сложности поставленной цели и возможности ее достижения — это действие называется делегированием. Делегирование — важнейшее действие, без него невоз­можно управление. Ряд исследователей включает в струк­туру управленческой деятельности и планирование (как особое действие, позволяющее определить очередность решаемых задач).

Таким образом, управленческая деятельность включа­ет в себя следующие компоненты:

а) действия по постановке целей (перед собой и под­чиненными), включая планирование этапов их достиже­ния;

б) действия по мотивированию сотрудников;

в) действия по определению и постановке задач перед сотрудниками;

г) делегирование;

д) действия по контролю за выполнением задач;

е) рефлексию.

Упорядочить управленческую деятельность, стать ее субъектом — значит, организовать и безошибочно реали­зовать каждый из этих компонентов. Что должен менед­жер знать о каждом компоненте деятельности, чтобы мак­симально эффективно организовать ее?

II. Существуют определенные условия овладения основными компонентами управленческой деятельности и управленческими действиями. Я хотел бы сформулиро­вать эти условия в виде требований к знаниям и умениям менеджера.

Целеполагание

Для того чтобы эффективно организовать действия по постановке целей, менеджеру необходимо:

а) понимать психологическую значимость и роль це­лей и целеполагания;

б) знать и уметь формулировать основные виды и типы целей (по качеству и по срокам);

в) знать и использовать основные правила постановки Целей перед подчиненными;

г) уметь планировать собственные действия и время, обучая этому подчиненных.

Деятельность без цели невозможна, и поэтому уме­ние наилучшим образом поставить цель перед подчи­ненными — основа управления их деятельностью.

Мотивация

Для успешного осуществления действий по мотива­ции сотрудников на решение задач (а значит, и дл5 успешного их решения) менеджеру необходимо:

а) знать и уметь «включать» основные мотивы — движущие силы подчиненных;

б) использовать как активные, так и пассивные мотивирующие факторы;

в) использовать методы и принципы мотивирующее организации труда;

г) использовать приемы групповой и индивидуально! мотивации.

Сверхзадача менеджера - создание у подчиненных осознаваемых внутренних мотивов, то есть желания вы полнить поставленную задачу наилучшим образом.

Постановка задачи

Для того чтобы это действие было максимально эф­фективным, менеджеру необходимо:

а) знать задачи, уметь распределять их в зависимое от степени важности, уметь выделять наиболее приори­тетные из них;

б) уметь устанавливать порядок действий по их реше­нию;

в) уметь соотносить решение конкретных задач с тактическими и стратегическими целями.

Делегирование

Для того чтобы делегирование стало наиболее эффек -тивным, менеджеру необходимо:

а) знать, какие задачи подлежат, а какие не подлежа делегированию;

б) уметь наилучшим образом выбрать человека для де легирования ему необходимых задач;

в) знать правила делегирования;

г) не допускать типичных ошибок, а если они все же случатся, вовремя их исправлять.

Контроль

Контроль приносит результат, если менеджер:

а) знает и умеет использовать основные его виды в за-рисимости от ситуации и типа задач;

б) знает правила организации контроля и использует их;

в) не допускает типичных ошибок при контроле или вовремя их исправляет;

г) использует имеющиеся у него возможности для ор­ганизации самоконтроля.

Как видно, осуществление управленческой деятель­ности, так же как ее внутренняя организация, упорядо­ченность, требует от руководителя широкого спектра зна­ний и конкретных управленческих умений. Эти знания и умения есть важнейшее звено в профессиональной подго­товке современного менеджера. В следующих лекциях мы рассмотрим каждый из компонентов управленческой дея­тельности, обращая внимание прежде всего на их психо­логические аспекты.

Литература

1. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991. 1. Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. — М., 1990. 3. Кунц Г., О'Доннел С. Управление. Системный и ситуационный ана­лиз управленческих функций. — М., 1981. — Т. 1,2.

5. Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. — Л., 1986.

6. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность. — М., 1986. — Т 2.

Лекция 8. Целеполагание и управленческая деятельность

План:

I. Психологическое значение целеполагания. Постановка целей в системе управленческих действий.

II. Классификация целей, личные и профессио­нальные цели менеджера. III. Как ставить цели: принципы и правила.

I. Как мы уже говорили в предыдущей лекции, цель ^есть образ результата, она не только предваряет всякую осознанную деятельность, но и упорядочивает ее, делает осмысленной. Постановка цели — это взгляд в будущее, элемент, который позволяет сконцентрировать силы энергию на том, что должно быть достигнуто. Цели, которые ставит перед собой и перед другими человек, задают направление движения. М. Вудкок и Д. Френсис сравнивают их с рулем океанского судна, которое не может дви­гаться в нужном направлении без этого руля: «Цели — это и есть руль в индивидуальном и групповом движении. Без него имеющиеся способности неверно направляются и соответственно, тратятся зря» (Раскрепощенный менеджер. — М., 1991. — С. 100). Однако психологическая сущность целеполагания не исчерпывается лишь тем, что не верно поставленная цель приводит к неверному результату. Дело заключается еще и в следующем:

1) Постановка целей есть осознание и выражение точных формулировках ваших потребностей и желаний. Я хочу сказать, что постановка целей помогает человек осознать, чего он хотел бы достичь.

2) До конца осознанные цели, сформулированные в ясной конкретной форме, ориентируют действия челове­ка на достижение результата, на превращение результата идеального (как субъективного образа действия) в реаль­ный.

3) Наличие осознанной цели или целей позволяет человеку ориентироваться не на то, что он делает, а на т< для чего он это делает.

4) Цели служат человеку критерием оценки затрат энергии, времени и средств. Самый лучший метод или способ работы ровно ничего не стоит, если вы заранее точно не определили, чего хотите, к чему стремитесь, решая конкретную задачу.

Согласитесь, что имидж человека, знающего, чего о хочет, и идущего к своей цели, несмотря ни на какие трудности и проблемы, сам по себе может помочь и в жизни, в профессиональной деятельности. Так вот, умение ста- вить, корректировать и изменять свои цели способствует становлению такого имиджа. Возьму на себя смелость дать два совета, которые не только помогут вам наиболее эффективно достигать своих целей, но и создать в глазе других образ стремящегося к цели, умеющего ее достр гать, уверенного в себе руководителя. Итак:

1) В процессе решения любой задачи, особенно если она, на ваш взгляд, является важной и существенной, задавайте себе вопрос: «Приближает ли меня то, что я делаю сейчас, к достижению моей цели?» Если ответ будет положительный, значит, задача именно та, которую вам необ­ходимо решать. Если ответ отрицательный, спросите себя: «Что я должен сделать, чтобы, решая поставленную задачу, хоть на немного приблизиться к достижению по­ставленной цели?» Оба вопроса помогут вам найти наи­более целесообразный способ действий. Если это невоз­можно, лучше всего либо совсем отказаться от данного дела, либо поручить задачу кому-то из подчиненных. Вы не можете себе позволить тратить время и силы на реше­ние задач, не приближающих вас к цели. Это слишком расточительно.

2) Ежедневно и как можно чаще говорите себе: «Я буду работать не над тем, что сегодня важно, а над тем, чего хочу достичь». Это поможет избавиться от массы дел, которые кажутся важными в данный момент, а завтра, через неделю или год окажутся совершенно лишними и ненужными.

Опыт менеджеров показывает, что следовать таким про­стым советам — значит, создать у окружающих устойчивое мнение, что человек знает не только, чего он хочет, но и как этого достичь. Думаю, что нет необходимости объяснять, зачем это нужно современному менеджеру. Понятно также, что дело заключается не только в имидже. Выполнение этих советов позволяет не просто казаться, но и быть человеком дельным и уверенным в своих силах. Направление движе­ния корабля зависит не только от направления ветра, но и от того, как поставлены паруса. Однако для сравнения того, что вы делаете, с целями нужно их иметь. Поэтому давайте поговорим, какие вообще бывают у управленца цели.

II. Цели менеджера можно разделить на две группы (на два типа). Первая — цели личные, вторая — цели про­фессиональные. Поговорим о каждой группе (типе) целей отдельно.

1. Личные цели менеджера

Личные цели — это ясное понимание того, чего вы хо­тите достичь в жизни. Это цели развития, роста личности, достижения ценностей и выработки мировоззрения. Спросите себя: «Хотел бы я, чтобы меня помнили в буду­щем, если да, то за что?» Это поможет вам определить личные цели. В узком смысле слова личные цели иногда называют карьерными, разумеется, не вкладывая в название негативного смысла. Люди, не имеющие ясно осоз- нанных личных целей, обычно подчиняются требованиям момента или других людей. А люди, имеющие личны_е цели, в значительной степени от таких требований ограждены, что и позволяет им добиться того, что важно для них лично, и утвердить себя как самостоятельное, независимое существо. Установлено, что правильно поставленные личные цели помогают человеку добиться больше успехов в следующих случаях:

а) когда человек чувствует, осознает себя лично заин­тересованным в их достижении;

б) когда существуют возможности успешного продви­жения к ним малыми шагами;

в) когда установлены точные временные пределы;

г) когда четко виден конкретный конечный результат. Для того чтобы эти критерии соблюдались, следует помнить о двух очень важных обстоятельствах:

1. Цели должны быть сформулированы конкретно и предельно ясно.

2. Для каждой цели должен быть установлен точны и срок достижения (временный предел).

Что касается ясности формулировок личных целей, то здесь, я думаю, можно обойтись без комментария. Вместо абстрактной «Быть удачливым в работе» лучше использо­вать конкретную «В течение следующего месяца тщательно следить за использованием своего рабочего времени». Это принесет больше пользы. Или: вместо «Уметь расслабляться в домашней обстановке» лучше поставить такую цель «Ежедневно, в течение следующих восьми недель, двадцать минут в день заниматься йогой». Что же касается второго требования, а именно установления точных сроков, то здесь исследователи и специалисты в области психологии yпрaвления советуют выделять три вида целей:

* дальние (долгосрочные) — на период до 10 лет;

* средние (среднесрочные) — на период до 5 лет;

* ближайшие — на период до 1 года. Приступая к определению личных целей, следуй! основному правилу: сначала наметьте дальние перспективы, стратегические цели, затем, в соответствии с ним!' цели среднесрочные и только после этого — ближайшие тактические. М. Вудкок и Д. Френсис предлагают список вопросов, ответы на которые, сформулированные предельно точно, позволяют менеджеру устанавливать страте-цели. Вот эти вопросы:

1. Какого уровня доходов я хочу добиться?

2. Насколько важна для меня организация (фирма), в которой я работаю?

3. Какого профессионального положения я хочу доби­ться (какую должность хотел бы занять)?

4. Насколько важны в моей работе творческий подход и инновации?

5. Какова вероятная судьба моей фирмы (или отрасли) в следующие 1 0— 1 5 лет?

6. Что заставляет меня жить и работать в этой стране? Если вы ответите на данные вопросы предельно конкретно, это будет означать, что стратегические цели вашей жизни достаточно ясны. А теперь задайте вопрос: «Что я должен сделать для этого?» (Естественно, он относится к пунктам 1, 3, 4 и 6). Ответы будут среднесрочными целями. И, наконец, вопросы типа: «С чего я мог бы начать?» — по­зволяют сформулировать цели ближайшие.

А теперь поговорим о целях профессиональных. Ко­нечно, в реальности в жизни менеджера цели личные и профессиональные разграничить достаточно сложно, од­нако, с психологической точки зрения, это совершенно необходимо. Почему? Об этом я скажу чуть позже, а пока рассмотрим, как строятся и какими бывают цели профес­сиональные.

2. Профессиональные цели менеджера

Руководитель-управленец в силу статуса и профессии находится как бы между своим предприятием (подразде­лением) и внешним миром (рынком, потребителями). Следовательно, профессиональные цели могут быть двух видов:

1 . Цели по отношению к внешнему окружению. К ним могут относиться, например, рост количества и качества продукции, снижение затрат, расширение рынков сбыта, Увеличение числа поставщиков, открытие филиалов, об­разование дочерних компаний и т. д.

2. Цели по отношению к предприятию (фирме). Напри-Мер, такие, как совершенствование структуры предприятия, Материальное обеспечение процесса производства, социа­льное развитие коллектива и т. д.

Из курса менеджмента вы, конечно, знаете, что дд_я решения задач первого вида наиболее подходит страте­гия использования неупущенных шансов. Напомню вам ее суть: речь идет об анализе рынка товаров и услуг с точ-ки зрения реальных и потенциальных возможностей предприятия в выборе и использовании наиболее благо­приятных из имеющихся возможностей. Для достиже­ния целей второго типа рекомендуется стратегия поиска и устранения «узких мест», сдерживающих развитие ор­ганизации. Не раскрывая подробно содержание этих стратегий, я хотел бы остановиться на некоторых психо­логических аспектах, касающихся профессиональных целей менеджера:

1. Обсуждайте цели с подчиненными. С психологиче­ской точки зрения, это очень важно. Цель, в постановке которой сотрудник принимает участие лично, становится в некотором смысле его личной целью, а значит, и моти­вом. Чем больше подчиненных имеют возможность уча- г ствовать в выборе и постановке целей, тем меньше време­ни и усилий потребуется для их убеждения в дальнейшем Цели, продиктованные сверху, — это плохие цели, хотя бы потому, что они «чужие», а каждый человек заинтере- i сован в своих. Привлечение сотрудников к постановке f целей создает у них чувство причастности к делам фирмы, ' значимость которого трудно переоценить, не говоря уже об экономии времени и сил руководителя.

2. Такие цели, степень реализации которых можно из­мерить количественными и качественными критериями, называются операционными (или операциональными). Помните, что в управлении имеют смысл лишь операци­онные цели. Только они дают управленцу представление о реальном положении дел. Ни планирование, ни конт­роль, ни само управление невозможны без опоры на опе­рационные цели.

3. При проработке целей следует учитывать следую­щее обстоятельство: краткосрочные цели в гораздо болг шей степени способствуют внутренней мобилизации, че долгосрочные. Подумайте сами: одно дело, когда до экза мена две недели, другое — когда до него всего одна ноч! Поэтому специалисты рекомендуют разбивать кратко срочные цели на промежуточные (например, годовые н квартальные, месячные и даже недельные).

4. Не следует ставить слишком много целей. Кто бе­рется за все, чаще не делает ничего. Следует соизмерять объем работы с возможностями коллектива и своими соб­ственными. Тогда цели будут вполне реалистичны как по количеству, так и по объему. Лучше концентрироваться на немногих целях: в этом смысле синица в руках предпоч­тительнее журавля в небе. Продолжая эту аналогию, заме­чу, что в менеджменте несколько синиц в руках через не­которое время превращаются в журавля.

5. Понятно и естественно, что в работе возникает не одна, а несколько целей. Для того чтобы совокупность це­лей превратилась в систему, нужно некое структурное по­строение. Общие цели предприятия должны делиться на более мелкие, частные и, следовательно, еще более конк­ретные. Дробление мы советуем проводить в несколько приемов: сверху вниз (по управленческим этажам) и по горизонтали (по подразделениям). В результате дробле­ния мы получаем «дерево целей». Существует одно очень важное правило, которое нужно соблюдать при создании структуры: цели должны определяться так, чтобы с помо­щью нижнего уровня можно было собрать, «сложить» верхний. Это значит, что «дерево целей» не должно иметь лишних деталей — целей, которые, входя в нижний уро­вень, не входят в верхний.

Из рассказанного видно, что постановка целей — зада­ча непростая и требует учета многих как психологиче­ских, так и производственных факторов, требований, критериев. Для облегчения этой задачи я хочу предложить вам «пошаговый метод постановки целей», разработан­ный М. Вудкок и Д.Френсис. Вы можете пользоваться этим методом при постановке как личных, так и профес­сиональных целей.

III. Пошаговый метод постановки целей

Шаг первый. Прояснение подробностей

Он включает в себя анализ текущей ситуации и отве­та на вопрос, чего вы хотели бы добиться. Это требует воображения и определенной свободы от необоснован­ных ограничений, которые в данный момент принима­ются вами как само собой разумеющееся. Смелость в Постановке целей не должна, конечно, граничить с без­рассудством и потерей чувства реальности.

Шаг второй. Выяснение возможностей

Мы всегда выбираем возможности из имеющихся «Жизнь — это постоянный выбор», — говорят психологи. Кроме того, менеджмент, как и политика, есть искусство возможного. Выполняя этот шаг, следует помнить о двух об­стоятельствах. Во-первых, в силу личностных особенно­стей, под влиянием эмоций руководитель иногда может не совершить некоторые действия, уместные в данной ситуа­ции. Крайний вариант этого выражен фразой: «У меня не (не было) другого выхода». Он означает, что руководите! не видит или не способен видеть все имеющиеся возможности. Для того чтобы не впадать в крайности, нужно просто знать, что мнение «у меня не было другого выхода» никогда не соответствует действительности. Во-вторых, если руко­водитель выявил все имеющиеся у него реальные возмож­ности для достижения целей, может оказаться, что некоторые из них противоречат его собственным ценностям ил вызывают избыточные трудности для окружающих его людей. В таком случае вам придется решать, насколько приемлемы эти возможности, но теоретически их все же не следует сбрасывать со счетов. Первое, что нужно сделать для выяснения возможностей, — найти (установить) их как можно больше, независимо от того, нравятся они вам или нет, со ответствуют вашим этическим принципам или не соответствуют. Какое-то число возможностей можно (и нужно) исключить, но психологически верно сделать это после того, как будут выявлены все возможные действия. Завершается первый шаг тем, что создается список возможности для достижения поставленной цели.

Шаг третий. «Принятие решения о том, что вам нужно»

Для реализации этого шага рекомендуется ответить на три вопроса:

1) Какие из личных ценностей являются для вас наиболее важными?

2) На какой риск вы готовы (и можете) пойти?

3) Как ваши решения повлияют на окружающих? Первый вопрос связан с личными ценностями самого менеджера. Можно отвергнуть какие-то имеющиеся воз­можности, если они противоречат вашим представлениям о честности, порядочности, долге и т. д. Рекомендую вам помнить о том, что для менеджера вопрос о прибыли и чести всегда решается однозначно: «Репутация дороже прибыли, честь дороже денег!» Кстати, этот принцип пол­ностью обосновывается не только психологически, но и экономически!

Второй вопрос — о возможном риске — помогает определить личные границы и пределы, влияющие на ваш выбор. Конечно, вы можете решить, что некоторые возможности слишком рискованны, и обратиться к реше­ниям менее эффективным, но более надежным. Однако очень часто бывает так, что оценка степени риска ослож­няется субъективными психологическими факторами. Случается, что руководитель тревожится из-за возможно­го риска более, чем того заслуживает ситуация. А это, в свою очередь, заставляет людей избегать рискованных возможностей, даже не оценив реальную степень риска.

Реальную степень риска можно выяснить, используя следующее построение:

возможные выгоды в случае удачи

возможные потери в случае неудачи

вероятность удачи

вероятность неудачи

ёИ, наконец, третий вопрос (о влиянии вашего реше­ния на окружающих) направлен на выявление последст­вий возможных действий. Конечно, любое ваше решение отражается на других, впрочем, так же, как и решения или действия других отражаются на вас. Но это не означает, что реакция окружающих во всех случаях не позволяет вам вести себя так, как вы считаете нужным. Напоминаю, что независимость является одной из черт сильной лич­ности и сильного руководителя. Здесь уместно вспомнить и о том, что относительная независимость от мнения окружающих, как мы уже говорили, является одной из черт самоактуализирующихся личностей.

Но, с другой стороны, не следует забывать, что гуман­ность и человеческое измерение также чрезвычайно важ­ны в современном менеджменте. Без гуманности, без внимания к человеческой стороне любой проблемы ме­неджер не только превращается в робота, но и теряет главный капитал — людей, их творческий потенциал. По-этому мы настоятельно рекомендуем при анализе воз­можностей для достижения цели тщательно изучить, кто может быть затронут вашими действиями, и определить, превысит ли то, что вы получите, затраты, вызванные та­ким влиянием. Если уж жертвовать людьми, то следует прежде всего узнать цену этой жертве. Для того чтобы сделать трудные решения более точными, мы рекоменду­ем, если это возможно, обсудить свои действия с людьми, которых они, вероятно, затронут (или затронули). Не иг­норируйте этот совет: во-первых, потому что люди, инте­ресы которых зависят от ваших возможных действий, мо­гут быть полезны фирме и делу, и в высшей степени нера­зумно лишаться их опыта и знаний, а во-вторых, потому что ситуация может измениться, и через некоторое время от решения этих людей будет зависеть ваша судьба.

Шаг четвертый. Выбор

Когда диапазон имеющихся возможностей уже опре­делен, необходимо сделать выбор. Фактически это озна­чает, что вы решаете направить усилия на одно (или не­сколько) возможных направлений, отказавшись от дру­гих. Конечно, не существует методов, позволяющих делать выбор из имеющихся возможностей безошибочно. Выбирая наиболее привлекательный и многообещающий вариант действий, вы не можете быть уверены, что так оно и есть. Вместе с тем следует учитывать некоторые чисто психологические моменты:

1. Строя свой выбор на основе анализа всех выявлен­ных ранее возможностей, вы обеспечиваете его сознате­льность и, следовательно, сознательность ваших действий по достижению цели.

2. Сильный руководитель ищет не лучшее решение, а выполнимое.

3. Сомнения в процессе выбора вполне допустимы. Но если вы сделали выбор, то действуйте. Умный человек сомневается до того, как он принял решение, неумный — после.

Шаг пятый. Уточнение цели

Я уже говорил, что цель, сформулированная неконк­ретно, неопределенно, чаще всего остается благим поже­ланием. А благими пожеланиями, как известно, вымощена дорога в ад. Зачастую для достижения одной цели не­обходим целый ряд различных действий, и поэтому возникает ситуация, когда желательная конечная цель те­ряется и человек «погружается» в текучку. Сопоставление логических связей между общими задачами и конкретны­ми целями помогает избежать дополнительных и ненуж­ных усилий.

Шаг шестой. Установление временных границ

Время — основной ресурс руководителя.

Менеджер-профессионал должен отчетливо осозна­вать, что время — это нечто большее, чем деньги: оно не­обратимо (его нельзя вернуть), его нельзя одолжить или положить в банк. Алан Лакэй говорил, что «самое важное в этой жизни — это вы и ваше время». Парадокс времени заключается в том, что «мало кто имеет достаточно вре­мени, но каждый человек располагает всем временем, кото­рое у него есть» (А. Маккензи). Короче говоря, время пре­доставляет нам некоторые возможности, и управление им расширяет эти возможности. Для решения каждой задачи (стратегической и тактической) должны быть установле­ны строгие временные пределы.

Шаг седьмой. Контроль достижений

Для того чтобы следить за своими достижениями, ре­комендуется взять за основу какую-то меру успеха. Объек­тивные критерии (измерители) необходимы, даже если они требуют жесткого порядка. Если они есть, человек по­лучает некоторые психологические преимущества:

* появляется обратная связь с эффективностью ра­боты;

* по пути продвижения к цели возникает чувство удовлетворения, а успех окрыляет;

* при неудаче создается возможность переосмыс­лить избранную стратегию и спланировать новые действия.

Заключая разговор о пошаговом методе целеполагания, скажу о том, что он может послужить средством для прояснения ваших целей. Задайте себе вопрос, какой из шагов вы чаще всего пропускаете или плохо выполняете, и вы получите основу для пересмотра и развития своих управленческих умений.

Подведем итоги.

Итак, целеполагание, или иначе постановка целей, — важнейший компонент управленческой деятельности. Цель определяет не только результат, но и в значительной степени путь к его достижению. Почему необходимо вы­деление целей личных и профессиональных? Это оправ­дано психологически. Если, например, вертикальная ка­рьера (то есть рост в должности как личная цель) стано­вится затруднительной, а то и вообще рушится, можно переключиться на более активные действия по достиже­нию профессиональных целей, на рост мастерства, на го­ризонтальную карьеру, и наоборот. И тогда трудности, кризисы или невезение не обескуражат вас.

Завершая тему сегодняшней лекции, имеет смысл сформулировать в предельно сжатом и кратком виде основные психологические принципы целеполагания в управлении. На мой взгляд, они могут выглядеть следую­щим образом:

1. Принцип системности. Цели менеджера представля­ют собой систему, организованную по направлениям (личные и профессиональные цели), по времени (даль­ние, среднесрочные и ближние) и приоритетам (степень важности в зависимости от ситуации).

2. Принцип осмысленности. Цели всегда осознанны, они появляются в результате выбора из спектра имею­щихся возможностей.

3. Принцип конкретности. Цели всегда сформулирова­ны конкретно, с учетом возможности качественного и ко­личественного измерения продвижения к результату.

4. Принцип временных границ. Для достижения целей определены временные границы.

5. Принцип гуманности. Цели ставятся и осуществля­ются с учетом того, в какой мере их достижение может до­ставить дополнительные трудности и обязанности другим людям, какие проблемы для них вызвать. Они должны быть осмыслены с точки зрения того, какой ценой люди заплатят за достижение желаемого результата.

Литература

1. АкоффР. Планирование будущего корпорации. — М., 1985.

2. ВудкокМ., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991.

3. Зайверт Л. Ваше время в ваших руках. — М., 1991.

4. Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. — М.,1990.

5. Ксенчук Е., Киянова М. Технология успеха. — М., 1993.

6. Санти Т., Керне К. Аналитическое планирование. Организация систем.— М., 1991.

7. Управление по результатам. — М., 1988.

8. Янг С. Системное управление организацией. — М., 1972.

Лекция 9. Планирование и решение

управленческих задач: психологические аспекты

План:

I. Управленческие задачи и управленческие ре­шения: психологический анализ.

II. Планирование и его виды: принципы органи­зации эффективного планирования.

I. Г. Л. Менкен однажды, пошутив, сказал, что для лю­бой проблемы всегда легко найти решение — простое, до­стижимое и ошибочное. Что ж, в каждой шутке есть доля шутки. А если говорить серьезно, то бремя решения — это крест, который в силу своей профессии несет любой руко­водитель и, если ставить вопрос шире, каждый человек. Эф­фективные, своевременные и точные решения — залог су­ществования и процветания любого предприятия. Десятки проблем обрушиваются ежедневно на руководителя, и каж­дая требует к себе внимания и ждет решения. Мы можем сказать, что управленческое решение в общем виде — это выбор определенного порядка действий из возможных ва­риантов. А конкретно — не что иное, как реализация управ­ленческих задач. Это использование своих полномочий и возложение ответственности на себя. Если руководитель не умеет принимать управленческие решения, продумывать и анализировать их, значит, он не умеет использовать свое время, права и полномочия и, следовательно, перестает быть управленцем, так как подвергает опасности не только дело, но и в конечном счете свою судьбу.

Решения можно принимать по-разному. У каждого свой метод. Существуют как явные, очевидные ошибки в принятии решений, так и неявные, скрытые и незамет­ные. Остерегайтесь первых и делайте все возможное, что­бы не допускать вторых, последствия которых не менее, а порой и более разрушительны для дела. Проанализируем типичные (назовем их явными) ошибки при принятии управленческих решений.

Семь типичных ошибок при принятии управленческих решений

1. Медлительность, отодвигание решения до тех пор, когда для подготовки уже не остается времени. В результа­те принимаются необдуманные, скоропалительные реше­ния, вред от которых очевиден.

2. Недостаточный анализ возможных последствий ре­шения или просто его отсутствие. Принятые таким обра­зом решения не случайно называются «слепыми»: нега­тивные последствия, которыми они сопровождаются (не­смотря на то, что идеальных решений не бывает!), могут перечеркнуть положительный результат ранее совершен­ных действий. Перефразируя известный закон Мэрфи («Если неприятность может случиться, то она обязатель­но случится!»), скажем, что из всех возможных негатив­ных последствий мы в таком случае получим самое нега­тивное. Решение без анализа последствий (как ближних, так и дальних) — это бумеранг, который, возвращаясь, бо­льно ударит того, кто его запустил.

3. Эгоцентризм в решениях, ориентация на себя, на соб­ственную выгоду, без внимания к другим возможным послед­ствиям.

4. Принятие решения по вдохновению, интуитивно. Спору нет, интуиция в управлении — дело не последнее. Однако, согласитесь, доверять интуиции судьбу предприятия не вполне разумно. Гораздо вернее делать выбор на основе ана­лиза, доведя это до автоматизма, который со стороны может выглядеть как вдохновение, как интуиция.

5. Отбрасывание рациональных аспектов, принятие ре­шений на основании симпатий, настроений. Следует по­мнить, что человек — существо преимущественно ирра­циональное, эмоциональное и нелогичное. Однако деяте­льность, тем более управленческая, нелогичной, иррациональной быть не может и не должна. В данном случае эмоции — плохой советчик.

6. Уверенность руководителя в том, что он непогрешим, и отказ от здравых советов других людей. Решения, при­нятые в одиночку «непогрешимыми» руководителями, называются еще «самодовольными». Конечно, полно­стью зависеть от мнения окружающих менеджер не должен. Однако отказываться от разумных, здравых советов, безусловно, не следует. «Непогрешимость» иногда приво­дит к большим проблемам просто потому, что непогре­шимых людей нет.

7. Нежелание или неспособность учиться на ошибках, повторение неправильных решений. Эта тактика, по-види­мому, не нуждается в комментариях. Зададим себе вопрос: всегда ли ошибки в принятии решения приводят к нега­тивному результату? С точки зрения логики — да. Однако в реальной жизни все сложнее (вспомните, что люди — существа нелогичные). Иногда решения, принятые всле­пую или под влиянием эмоций, становятся на самом деле наилучшими. Это действительно так. Остановившиеся часы тоже показывают точное время два раза в сутки, и что из этого следует?

Перейдем теперь к ошибкам скрытым. Для того чтобы рассмотреть их системно, обратимся к анализу основных этапов подготовки и принятия решений. Это действие универсально, оно пригодно для использования в каждом случае, когда требуется принять управленческое решение. Конечно, анализ этапов не гарантирует от ошибок, однако, как показывает опыт, при его использовании риск умень­шается. Так что время (а анализ требует времени) не теря­ется напрасно. Кроме того, взяв на вооружение данный метод и освоив его, вы через некоторое время сможете по­льзоваться им автоматически, на уровне навыка. А это и есть мастерство, если его понимать как абсолютное владе­ние техникой. Итак, процесс подготовки и принятия управленческого решения включает следующие этапы:

1. Постановка проблемы.

2. Выявление альтернатив и выбор оптимального ва­рианта.

3. Реализация решения и контроль результатов. Сейчас мы рассмотрим более подробно первые два этапа, оставив анализ третьего для следующих лекций.

Итак, чтобы принять управленческое решение, следу­ет прежде всего выяснить исходную ситуацию или, иначе говоря, увидеть проблему такой, какая она есть, а не та­кой, какой она нам представляется. Вообще я должен ска­зать, что ситуации, когда следствия либо симптомы при­нимаются за суть проблемы, не так уж редки. Подмена ре­альной проблемы ее следствиями — распространенная ошибка. Для того чтобы не совершить эту ошибку, можно

воспользоваться следующим правилом: первое пришед­шее вам в голову объяснение проблемной ситуации счи­тайте следствием. Задайте вопрос: «Чем оно вызвано?». Получите ответ и воспринимайте его как следствие не­коей исходной проблемной ситуации, его порождающей. Рассуждая таким образом, можно «докопаться» до дейст­вительных причин. Для упрощения этой процедуры испо­льзуйте следующие вопросы:

1) Кто должен решать эту проблему (вы, другое лицо, группа людей и т. д.)? Если вы — продолжайте обдумы­вать. Если не вы — поручите решение проблемы другому (другим) и на время забудьте о ней. Как правильно пере­дать решение проблемы подчиненным, вы узнаете, когда мы будем говорить о таком управленческом действии, как делегирование.

2) Зачем надо принимать решение, в чем его цель, за­мысел, что его обусловливает?

3) Когда требуется принять решение?

4) Как, в какой форме оно должно быть выражено? Лучше всего изложить ответы письменно. На первый взгляд, это кажется лишним, однако попробуйте — и убе­дитесь, что все не так просто. Вы непременно столкнетесь с тем, что вроде бы ясная и понятная проблема становит­ся совершенно невыразимой в письменном виде. Так вот, если вы не можете четко и ясно изложить проблему на бу­маге, вы ее не понимаете. Второй этап — это выявление альтернатив и выбор оптимального варианта. Вот реко­мендации, которые помогут более или менее уверенно справиться с этим.

1. Если вы хорошо проработали постановку пробле­мы, то у вас скорее всего имеются ее возможные решения, и вы уже почти готовы ответить на известный вопрос рус­ской интеллигенции: «Что делать?» Для начала расширьте круг потенциальных вариантов и возможностей действий. Для этого сформулируйте по отношению к проблеме во­просы такого типа:

* Какие возможности есть для...

* Что можно сделать для того, чтобы...

* Какие действия следует предпринять, чтобы...

И, наконец, постарайтесь систематизировать резуль­таты, например, зафиксировав их на карточках, опять же в письменном виде.

2. Теперь выберите оптимальный вариант. Если ситуация стандартная, то ваши главные советчики — здравый смысл, опыт, интуиция и прецеденты (похожие случаи, имевшие место раньше). Для нестандартных ситуаций ис­пользуйте следующие приемы:

1) Подберите критерии оценки вариантов, ведь качест­вом критериев и их обоснованностью определяется качест­во самого решения. Например, при покупке дома критери­ями выбора могут быть: стоимость, удаленность от города, наличие и качество дорог, площадь садового участка, каче­ство дома, близость водоема, леса и т. д. Определите отно­сительную значимость каждого критерия по пятибалльной системе, и тот вариант, который наберет максимальную сумму баллов, может считаться оптимальным.

2) Однако не спешите действовать. Гораздо лучше проанализировать вероятные последствия каждого вари­анта с помощью следующих вопросов:

* Что я выигрываю?

* Что я проигрываю?

* Какие новые задачи встанут передо мной?

* Какие новые обязанности появятся?

* Какими могут быть побочные результаты? » Не возникнут ли новые проблемы, более слож­ные, чем решаемая?

Таким образом, вы фактически произведете анализ ва­риантов как количественно (с точки зрения критериев в баллах), так и качественно (с точки зрения возможных последствий). Это поможет вам выбрать действительно оптимальный вариант.

3. В случае, когда оптимального варианта найти не удалось, момент принятия решения лучше всего отло­жить, если, конечно, можно. Это полезно по двум причи­нам. Во-первых, может измениться ситуация, и потребу­ется решать другую задачу или не понадобится решать ни­какой. А во-вторых, если после активной проработки вариантов вы перейдете к другим делам, ваше подсозна­ние будет продолжать работать над проблемой. Ваше под­сознание — это ресурс, который нельзя не использовать. Решение может прийти неожиданно (даже во сне).

4. Если и это не помогает, можно воспользоваться од­ним из следующих двух способов:

а) разбейте проблему на этапы, примите частичное ре­шение, которое позволит начать работу. Возможно, по

мере развития ситуации принять окончательное решение будет легче;

б) примените правило «менее худшего», выберите наилучшее решение из имеющихся плохих.

II. После того как вы приняли решение, наступает пора действовать. Однако следует иметь в виду, что менеджер никогда или почти никогда не занимается толь ко одной проблемой. Чаще всего ему приходится решать много проблем почти одновременно. Согласитесь что это невозможно без тщательной организации своср работы. Ну а организация есть результат планирования К анализу психологических проблем, связанных с пла- нированием работы менеджера, мы сейчас и приступим. Итак, основными видами планирования в работе управленца являются два: планирование действий (определение их порядка и установление приоритетов) и планирование времени. Конечно, эти виды связаны между собой, однако каждому из них присущи cboи психологические особенности и закономерности. Рас смотрим их более подробно.

Принципы планирования рабочих задач

Одна из проблем планирования — это группировка классификация разнообразных задач, проблем и дел ежедневно встающих перед руководителем. По каким? критериям сортировать задачи, как поступить с той ил) иной проблемой, с какой из них начать, как распределить их во времени? Для того чтобы найти ответы на эти вопросы, специалисты предлагают воспользоваться принципами Парето, АБВ-анализом или принципом Эйзенхауэра.

Принцип Парето

Этот принцип, названный именем своего автора -итальянского экономиста Вильфредо Парето, в общем виде сводится к утверждению, что внутри любой rpynni (например, группы задач) малые части приобретают на много большую значимость, чем предполагает их удельный вес. В результате многочисленных исследований различных сферах было установлено следующее:

* 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или

прибыли; » 80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота

или прибыли;

* 20% ошибок обусловливают 80% потерь;

* 80% ошибок обусловливают 20% потерь и т. д. Поэтому принцип Парето иногда называют принци­пом 80 • 20, или принципом 8 • 2. Если говорить об управ­лении, то здесь этот принцип проявляется так: в процессе работы 20% задач обусловливают 80% результатов, а 80% задач обеспечивают 20% результатов. Или иначе: в про­цессе работы за 20% времени достигается 80% результа­тов, а за оставшиеся 80% времени — 20% результатов. Между прочим, вы можете это проверить во время сес­сии. Не правда ли, что за первые 80% времени, отпущен­ного на подготовку к экзамену, вы выучиваете 20% вопро­сов, а за оставшиеся 20% — 80% материала. Если вы дела­ете наоборот, это означает, что вы овладели самоорганизацией по принципу Парето! Теперь осталось только воспользоваться опытом в решении управленче­ских задач Ведь применительно к повседневной работе менеджера использование принципа Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные и требующие минимальных затрат времени дела. Необхо­димо приступить к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью. Итак, сначала — немногие «жизненно важ­ные» проблемы, а уже потом — многочисленные второ­степенные.

АБВ-анализ

Этот принцип планирования и установления приори­тетов подтверждает и конкретизирует принцип Парето. Суть его заключается в разделении всех дел на три катего­рии. При разделении исходят из того, что относительная значимость задач (с точки зрения вклада в конечный ре­зультат) не совпадает с их относительным количеством. Важнейшие задачи (категория А), решаемые менеджером в течение дня, составляют примерно 15% от общего коли­чества дел. Однако их значимость (вклад в достижение Цели) составляет около 65%. Количество менее важных задач (категория В) составляет примерно 20%, и столько же — значимость; на несущественные задачи приходится, соответственно, 65 и 15%.

Что значит овладеть принципом АБВ-анализа? Это:

а) научиться классифицировать задачи по категориям;

б) определить очередность их решения;

в) выделить необходимое время для их решения.

Как это сделать? Для начала классифицируйте все дела, которые вам предстоит сделать сегодня, по катего­риям. Вот вопросы, которые облегчат решение задач ка­тегории А (то есть наиболее важных):

1. С решением каких задач я в наибольшей степени приближаюсь к воплощению главных целей (личных и профессиональных)?

2. Могу ли я за счет выполнения какой-то одной зада­чи решить сразу несколько других?

3. Решив какие задачи, я смогу внести максимальный вклад в достижение цели моего предприятия, дела и т. д.?

4. Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в тактическом и стратегическом планах) и наибо­льшее материальное или моральное вознаграждение?

5. Невыполнение каких задач может иметь самые не­гативные последствия?

После классификации задач по категориям определи­те время на их решение. Для этого в своем рабочем плане отведите:

а) 65% запланированного времени на решение задач категории А;

б) 20% запланированного времени на решение задач категории Б;

в) 15% запланированного времени на решение задач категории В.

Обратите внимание, что удельный вес времени, выде­ленного на решение задач каждого класса, соответствует не их количеству, а их значимости. И, наконец, определи­те порядок решения. Рекомендуется дела, задачи группы А решать в первую очередь, чтобы обеспечить большую часть общего эффекта. Затем можно приниматься за зада­чи группы Б и только в самую последнюю очередь перехо­дить к задачам группы В, если, конечно, у вас осталось на это время. Если времени не осталось, отложите их. Ниче­го страшного не произойдет, вы и без этого сделали, что могли, для достижения максимального результата. Следует отдавать себе отчет в том, что вы не можете да и не должны делать все.

Устанавливайте приоритеты — это основное правило эффективной организации работы. Ну, а если у вас нет времени для подробного АБВ-анализа, вы можете воспо­льзоваться принципом Д. Эйзенхауэра.

Принцип Эйзенхауэра

Согласно этому принципу, приоритеты устанавлива­ются по таким критериям, как срочность и важность дела. В зависимости от этих критериев выделяются четыре группы дел:

1. Срочные и важные дела. За них следует приниматься тут же и самому.

2. Срочные, но не очень важные (менее важные) дела. Здесь руководителю не стоит проявлять поспешность. Если задача, несмотря на срочность, является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирова­на, поскольку для ее выполнения не требуется каких-то особых качеств.

3. Важные, но не срочные дела. Их не требуется выпол­нять безотлагательно, они могут подождать. Проблемы с такими делами начинаются тогда, когда они превращают­ся в срочные. А поскольку это происходит неизбежно, можно рекомендовать следующее: лучше всего важные, но не срочные дела либо отложить, либо полностью или частично поручить своим подчиненным. Кстати сказать, этим вы не только сэкономите время, но и сможете спо­собствовать повышению мотивации своих сотрудников.

4. Несрочные (менее срочные) и неважные (менее важ­ные) дела. Эти дела можно вообще не делать безо всякого ущерба. Наберитесь мужества и для этих дел используйте корзину для бумаг.

А сейчас мы поговорим о втором очень важном аспекте планирования, а именно о планировании рабочего времени.

В важности такого разговора едва ли необходимо ко­го-либо убеждать. «И куда только ушло мое время», — го­ворят многие руководители, загруженные работой. К со­жалению, для нашего руководящего состава не иметь вре­мени и работать как можно больше (дольше) стало своеобразным символом статуса, служебного положения и Даже предметом гордости. Но дело здесь, конечно, не в пе­регрузке работой, а в простом неумении планировать собственное время. Исследователь в области менеджмента А. Маккензи в результате многочисленных опросов выс­шего управленческого персонала сделал вывод, что из ct.i менеджеров лишь одному (1%) хватает времени для решения всех дел. Десятерым (то есть 10%) его требуется на 10?< больше, сорока (40% ) — на 25% больше, а остальным h' хватает даже 50% дополнительного времени. И это, конечно, свидетельствует не о количестве дел и загруженности менеджеров, а о массовом неумении рационально использовать свое время. Не случайно поэтому в современном менеджменте существует раздел, который называется «Meнеджмент времени». Давайте познакомимся с психологическими аспектами менеджмента времени.

Начнем с цитат:

«Тот, кто позволяет ускользать своему времени, выпускает из pyi свою жизнь, тот, кто держит в руках свое время, держит в руках свои жизнь» (А Лейкен)

«Время — самый ограниченный капитал, и если не можешь им рас поряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим» (П Друкер)

«Умение распоряжаться временем, наряду с правильным руководя вом и техникой влияния на людей, выступает фактором, который пред определяет ваш успех или неудачу» (3 Зиверт)

«Самое важное в вашей жизни — это в конечном счете ваше время (А. Лейкен)

Из чего складывается менеджмент времени? Во-первых, из нахождения и устранения «поглотителей» времени руководителя и, во-вторых, из умения планировать рабочий день. Сначала рассмотрим наиболее часто встреча- ющиеся «поглотители», или «ловушки» времени Попробуйте в своей работе устранить хотя бы пять из них и это будет прекрасный результат.

Ловушки времени

1. Нечеткая постановка целей.

2. Отсутствие приоритета в целях.

3. Попытки слишком много делать за один раз.

4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.

5. Плохое планирование рабочего дня.

6. Личная неорганизованность («заваленный» письмен­ный стол).

7. Чрезмерная трата времени на корреспонденцию, бу­маги.

8. Плохое ведение документации.

9. Недостаток мотивации.

10. Поиски записей, записок, адресов, телефонных номе­ров.

11. Недостатки в кооперации и разделении труда.

12. Отрывающие от дел телефонные звонки.

13. Незапланированные посетители.

14. Неспособность сказать «нет».

15. Неполная запоздалая информация.

16. Отсутствие самодисциплины.

17. Неумение довести дело до конца.

18. Нерабочая обстановка (посторонний шум).

19. Затяжные совещания.

20. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.

21. Отсутствие обратной связи.

22. Болтовня на частные темы.

23. Излишняя коммуникабельность.

24. Деловые записи сверх меры.

25. Синдром откладывания.

26. Желание знать все факты.

27. Длительность ожидания (например, деловой встречи).

28. Спешка, нетерпение.

29. Слишком редкое делегирование дел.

30. Недостаточный контроль и самоконтроль. Перейдем теперь к анализу принципов эффективного планирования рабочего дня. Специалистам по управле­нию известна такая закономерность: на работу тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении, то есть любая работа выполняется в течение отпущенного на нее времени.

Принципы и правила планирования рабочего дня, ко­торые я предложу вашему вниманию, не носят, конечно, обязательного характера. Многие из них могут показаться вам несерьезными. Однако они психологически оправда­ны и зарекомендовали себя в различных жизненных ситуа­циях. Необязательно использовать все принципы. Попро­буйте применить каждый из них, найдите свой стиль — он для вас будет наилучшим.

Итак, организация рабочего времени должна соответ­ствовать основному принципу: «Работа должна подчиня­ться мне, а не наоборот». Двадцать пять правил планиро­вания рабочего дня можно разделить на три группы: * правила начала дня;

* правила середины дня; * правила окончания дня.

Правила начала дня

1. Начинать день с позитивным настроением. Старайтесь для каждого дня находить какое-нибудь позитивное начало, поскольку тот настрой, с которым вы приступите к решению предстоящих задач, имеет важно; значение для достижения успеха. Каждое утро задавайте себе три вопроса:

1) Как этот день может приблизить меня к достижению целей?

2) Что я должен сделать, чтобы получить от него как можно больше радости?

3) Что я могу сегодня сделать для сохранения своего образа жизни (для поддержки своего здоровья)?

Создание положительного настроя не занимает обычно более двух минут. Дайте себе эти две минуты перед на чалом «стандартной утренней программы».

2. Хорошо позавтракать и без спешки — на работу.

Не выспавшись, без завтрака, как можно скорей н работу — такой старт может просто испортить день! Hi говорите, что у вас нет времени для неспешного завтрака ведь это — вопрос установления приоритетов (для топ чтобы выспаться и успеть плотно позавтракать, нужн< просто раньше ложиться).

3. Начинать работу в одно и то же время.

Это элемент самодисциплины, способствующий мо билизации сил.

4. Перепроверять планы дня.

Воспользуйтесь методом АБВ-анализа или принци пом Эйзенхауэра. Установлено, что десятиминутная под готовка к рабочему дню позволяет экономить до двух ча сов рабочего времени. Так что выиграйте эти два часа Кроме того, составляя план рабочего дня, учитывай^ следующее правило: планировать нужно не более 60% ва шего времени, а 40% — это резервный фонд для неожи данных и неотложных дел.

5. Приступать к делу без раскачки.

Следует категорически отказаться от такого «утреннс го ритуала», как многоразовые приветствия, пространны^ обсуждения последних новостей и т. д. (Вспомните о по глотителях времени). Социальные контакты, конечно нужны, да и вы — не робот. Однако их можно перенести на менее напряженное время, например, обеденное и по­слеобеденное.

6. Вначале — ключевые задачи.

Начинать рабочий день следует с задач группы А, все остальные дела могут подождать. Не стоит в первую оче­редь просматривать корреспонденцию - во входящей де­ловой почте речь редко идет о делах, которые имеют вы­сший приоритет и должны быть выполнены немедленно.

7. Согласовывать план дня с секретарем. Секретарь, если он у вас есть, является важнейшим

вашим партнером, когда речь идет о создании оптималь­ных условий для деятельности. Ему вы должны посвятить первое время рабочего дня, даже если это - пара минут. Секретарь должен быть в курсе ваших дел. Согласуйте с ним все сроки, приоритеты и планы дня. Хороший секре­тарь удваивает эффективность работы своего шефа, а плохой — уменьшает ее наполовину.

Правила планирования середины дня

1. Подготовьте к работе письменный стол.

Уберите со стола все ненужные для решения задач группы А бумаги. На рабочем столе должно находиться одновременно не более шести документов. Это психоло­гически оправданно: во-первых, лишние бумаги погло­щают время, а во-вторых, порядок на столе стимулирует порядок в мыслях.

2. Устанавливайте сроки.

Мы уже говорили о том, что при АБВ-анализе очень важно для каждой группы задач планировать определенное количество времени. К этому нужно добавить еще вот что. Иногда задания поручаются и вам, ведь вы тоже чей-то под­чиненный. Так вот, сроки, установленные для решения за­дачи, очень часто принимаются безоговорочно, даже если они плохо укладываются в ваши планы. А надо стараться приспосабливать их к своим интересам и «выторговывать время». Короче говоря, просите вдвое больше времени, чем необходимо для решения данной задачи; это часто получа­ется легче, чем вы думаете. Что же касается поручения дел Подчиненным, то советую вам давать им примерно на треть Меньше времени, чем, по вашему мнению, необходимо для Решения задачи. Если этого хватит, вы сэкономите время, если нет, вы все равно не проиграете.

3. Избегайте действий, вызывающих, обратную реакцию. Многие руководители склоняются к тому, чтобы заниматься все новыми и новыми делами, проблемами и идея ми, и тем самым вызывают соответствующую реакцию на свои действия, а она может оказать влияние на временно i распорядок. Например, очень часто, поучаствовав один раз (из чистого интереса) в каком-либо совещании, руководитель получает дополнительные, не предусмотренные его планом обязанности. Ему могут что-то поручить включить в состав рабочей группы и т. д. Поэтому лучше всего все действия (письма, телефонные разговоры, согласование сроков и т. д.) перепроверять с точки зрения их необходимости и опасности ответной реакции.

4. Отклоняйте дополнительно возникающие неотложные проблемы.

На каждом предприятии, в каждом подразделении возникают разного рода неотложные обстоятельства ил непредвиденные ситуации. «Когда решается крупна проблема, кажется, что мелкие дела усиленно выдвигаются на передний план» (Ф. Купер). Следует помнить, чт отвлечение на так называемые срочные обстоятельств приводит на время к забвению запланированных важны дел. Стоит ли делать это — решайте в каждом конкретно случае в зависимости от обстоятельств.

5. Избегайте незапланированных импульсивных действий Как правило, импульсивное отклонение от составленного плана снижает производительность. Так что, если во время работы вы захотели сделать что-то (например, по звонить по телефону), подумайте, стоит ли это делать.

6. Своевременно делайте паузы.

Краткие перерывы в работе, безусловно, необходимы, их периодичность и продолжительность индивидуальны Главное — делайте их регулярно.

7. Небольшие однородные задачи группируйте и выполняйте сериями.

Расправляйтесь с рутинной работой и мелочам? объединяя однородные задачи в рабочие блоки. Шест блоков по 10 минут на диктовку писем, телефонные звонки, краткие совещания занимают, как это ни парадоксально, больше времени, чем один блок в 60 минут. Почему? Потому что вы шесть раз производите соответствующую подготовку к однородной деятельности. Так что группируйте однородные дела в блоки, но не делайте их слишком длинными (лучше 30—60 минут).

8. Рационально завершайте начатое.

Избегайте скачков в работе и всегда старайтесь дово­дить начатое дело до конца. Отвлечение от основной ра­боты поглощает время, поскольку при возвращении к ней вам приходится вновь повторять уже сделанное однажды.

9. Используйте временные промежутки.

Не оставляйте незаполненными незапланированные промежутки времени (например, ожидание в приемной босса, бесполезное совещание, на котором приходится присутствовать). Когда они появляются, задавайте себе вопрос: «Как я могу использовать эти минуты с максима­льной пользой?»

10. Выкраивайте спокойный час (время для себя).

Хорошо зарекомендовало себя ежедневное резервирова­ние одного спокойного, или закрытого, часа, в течение ко­торого вам никто не сможет помешать. Это время ненару­шаемой сконцентрированности. Занесите его в план, оно существенно повысит производительность вашего труда. Отгородите себя на это время от внешнего мира либо с по­мощью секретаря, либо просто закройте дверь, предварите­льно предупредив, что вас нет на месте. Используйте закры­тый час для важных, но несрочных дел, носящих долговре­менный характер, или для тех задач, которые теряются в суете дня.

11. Контролируйте сроки и планы.

Во время совещаний и при других видах деятельности, в соответствии с принципом Парето, зачастую 80% реше­ний принимаются за 20% времени. Отслеживайте свое время и не жалейте его на перепроверку планов с точки зрения изменения приоритетов.

Правила завершения рабочего дня

1. Завершить несделанное.

Все начатые небольшие дела (просмотр корреспонден­ции, диктовка писем и записок) старайтесь завершить в те­чение одного дня. Отсрочка в их выполнении может при­вести к дополнительным затратам труда, когда вам придет­ся устранять «завал».

2. Контроль за результатами и самоконтроль.

Без контроля и самоконтроля немыслима организа­ция труда. О контроле мы более подробно поговорим в одной из следующих лекций. А пока ограничусь тем, что скажу: сравнение намеченного с выполненным и анализ отклонений от планов — непременное условие нормаль­ной работы.

3. План на следующий день.

Лучше всего план на следующий день составлять на­кануне вечером. Само собой разумеется, что это не отме­няет его обязательной перепроверки утром.

Литература

1. Зайверт Л. Ваше время — в ваших руках. — М., 1991.

2. Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М., 1993.

3. Курс практической психологии для высшего управленческогс персонала. — Можайск, 1992.

4. Ниссенен И., Воутлайнен Э. Время руководителя: эффективное^ использования. — М., 1988.

Лекция 10. Мотивация и стимулирование труда:

психологические аспекты

План:

1. Понятие о мотивах. Мотивы и потребности.

2. Мотивационные факторы и регуляторы моти­вации.

III. Принципы и методы мотивирующей организа­ции труда.

I. Под мотивами в психологии понимаются движущие силы, определяющие поведение человека. Поведение че­ловека всегда мотивировано: либо внутренними побуждениями, либо внешними стимулами. Специалистов в обла­сти психологии управления всегда интересовало, в каких условиях человек может хорошо выполнить работу по чужому заданию. «Когда речь идет о том, чтобы предприя­тие двигалось вперед, вся суть — в мотивации людей», — писал Л. Якокка. Действительно, в ситуации, когда мето­ды принуждения и подавления уже не могут обеспечит!: успех дела, когда подчиненные — это не рабы и не слуги а свободные люди, вопрос о том, что заставляет их прино­сить большие жертвы и напрягать все силы, делая свое дело, становится первостепенным. Первые систематиче­ские исследования в этом направлении были проведены в США в компании «Вестерн Электрик». В результате было установлено, что ни деньги, ни наказания (угроза уволь­нения, например) не являются достаточными мотивато­рами хорошей работы. Людям нравится ощущать свою значимость — так может быть сформулирован итог прове­денных исследований. Эта формулировка и сегодня имеет решающее значение. Если людей приравнивать к винти­кам и шестеренкам, то каким должен быть мотив, чтобы считать работу необходимой?

Как возникают мотивы? Какими они бывают? На эти вопросы пытался дать ответ выдающийся американский медик и психолог Абрахам Маслоу. Если вы помните, мы уже встречались с некоторыми положениями его теории, когда обсуждали вопрос о самоактуализирующихся лич­ностях. А сейчас рассмотрим теорию А. Маслоу более по­дробно, тем более что весь дальнейший разговор будет так или иначе на нее опираться.

Итак, А. Маслоу исходил из, в общем-то, простой идеи о том, что мотив возникает как желание удовлетво­рить какую-то потребность.

Но из этого банального утверждения он сделал ряд не­банальных выводов, на многие годы предопределивших исследования в области мотивации труда. Суть его теории заключается в том, что он выделил и описал иерархиче­скую структуру человеческих мотивов, создав так называ­емую «пирамиду потребностей». Согласно Маслоу, суще­ствует пять основных уровней (этажей) человеческих пот­ребностей, стремление удовлетворить которые является мотивом, определяющим деятельность.

Уровень 1. Основные физиологические (базовые, витальные)

потребности

К ним относятся потребности в пище, воде, сне, жи­лище и т. д. Безусловно, один из важнейших стимулов к Удовлетворению этих потребностей — деньги, перспекти­ва экономической самостоятельности. Высокий зарабо­ток обеспечивает достойное человеческое существование. Однако, согласно концепции А. Маслоу, если базовые жизненные потребности человека удовлетворены, то мо­тивация перестает играть свою роль. Как говорится, сы­того хлебом не привлечешь, хлеб нужен тем, у кого его Нет. Так вот, если базовые потребности удовлетворены, в силу вступают потребности следующего, более высокого Уровня.

Уровень 2. Потребности в безопасности

Они включают как физиологические, так и психоло­гические компоненты. Человек хочет избежать болезней и травм, сохранить здоровье и работоспособность, быть уверенным в завтрашнем дне. Этим потребностям отвеча­ют такие, например, стимулы, как гарантированная работа, социальное страхование и т. д. Короче говоря, человек стре­мится к безопасности и старается устранять все, что стоит на пути к достижению данной цели. Когда, например, со­хранение работы оказывается под угрозой, это может сде­лать его более активным на своем трудовом посту. Но если вы будете постоянно пугать подчиненного возможным со­кращением или увольнением, он может стать более актив­ным в поисках другого места, пусть даже менее оплачивае­мого, но зато более надежного. Для того чтобы сохранить работника и повысить его отдачу, вовсе не обязательно уг­рожать ему увольнением. Лучше воспользоваться «пирами­дой потребностей» и, защитив сотрудника, создать мотивы для удовлетворения потребностей следующего уровня.

Уровень 3. Потребное 1 и в социальной общности

Человек — существо социальное, и его потребности i контактах, во вхождении в социальные группы, в эмоцио­нальной привязанности, любви, поддержке отличаются бо­льшим разнообразием и напряженностью. Он может удов­летворять эти потребности в рабочем коллективе, а может и вне работы (в компании друзей). Как показывают исследо­вания, сокращение социальных взаимосвязей является очень значимым фактором при потере работы. Человека ча­сто угнетает сокращение вследствие этого социальных свя­зей и круга общения. В практике нередки случаи, когда сот­рудники отказываются от вышеоплачиваемых мест только потому, что это сопряжено с уходом из коллектива и лише­нием социальных контактов. Так что обеспечение психоло­гического климата в коллективе — задача, напрямую свя­занная с повышением мотивации к труду.

Уровень 4. Потребности в уважении и самоуважении

Люди хотят пользоваться уважением и признанием со стороны окружающих, испытывать чувство собственной значимости, нужности для организации. Если поручен­ное дело приведет человека к ощущению своей очевидной значимости, если он увидит, что его ценят, то в большин­стве случаев он будет работать с большим желанием.

Уровень 5. Потребности в самореализации

В некотором смысле самореализация (то есть стремле­ние человека найти себя, раскрыть свои способности, творческий потенциал) очень близка к уже обсуждавшейся нами самоактуализации. Так что, по-видимому, не стоит раскрывать суть данной потребности подробно. Скажу одно — у мудрого босса каждый сотрудник чувствует:

а) свою незаменимость («Просто не знаю, что бы мы делали без вас!»);

б) свою необходимость («Вы делаете самое важное дело, от которого зависит все остальное!»).

Говорите это как можно чаще и тем чаще, чем ниже слу­жебное положение сотрудника. Делайте признания искрен­не, это лучший способ заставить людей хорошо работать.

Итак, вы уже убедились, что знание пирамиды потреб­ностей позволяет найти достаточно эффективные способы мотивации людей на труд. Входящие в их число психоло­гические способы играют в этом деле не последнюю роль. В практике современного менеджмента экономические методы повышения мотивации могут и должны быть до­полнены неэкономическими, то есть психологическими. Это колоссальный резерв, не использовать который ме­неджер просто не может, тем более что мотивация повы­шается без дополнительных финансовых затрат. Поэтому нет ничего удивительного в том, что, начиная с 60-х годов нашего века, появился ряд исследований, целиком посвя­щенных психологическим методам, способам и формам стимулирования труда. Как выяснилось, знание психоло­гии позволяет сделать экономические рычаги более дейст­венными, а результаты их применения — более эффектив­ными. Исследования в этой области психологии управле­ния, конечно, вышли за рамки идей А. Маслоу и расширили представления о возможностях мотивирования людей на труд. Так, в 1960 году вышла эпохальная, на мой взгляд, книга Дугласа Мак-Грегора «Человек на предприя­тии». Ее основная мысль: «Человек жив хлебом единым, если хлеба у него нет!» Что из этого следует? Рассмотрим основные идеи концепции Мак-Грегора.

1. Только неудовлетворенные потребности толкают че­ловека к действию (и к труду) без внешнего принуждения.

2. Если удается добиться совпадения потребностей индивидов (сотрудников) с потребностями фирмы, то ра­ботники будут «выкладываться» для решения задач фир­мы без внешнего принуждения.

3. Совпадение потребностей почти никогда не бывает объективным. Но можно сделать его субъективным. То есть добиться того, чтобы сотрудники думали, что их ин­тересы, цели, потребности совпадают с интересами, целя­ми и потребностями фирмы. А если это по каким-то при­чинам затруднено, можно построить мотивацию таким образом, что, решая порученную задачу, человек получавi возможность удовлетворять свои потребности.

Как видим, Д. Мак-Грегор конкретизировал достаточ­но общие по своей сути идеи А. Маслоу. Еще одно иссле­дование проблем мотивации в менеджменте, ставшее классическим, принадлежит Фредрику Херцбергу. К из­ложению сути данного исследования я и перейду.

II. Теория мотивационной гигиены Ф. Херцберга ин­тересна тем, что на ее основе фактически строится вся со­временная практика мотивирующей организации труда Все факторы организационной среды, влияющие на мо­тивацию работников и, следовательно, на эффективность их деятельности, Ф. Херцберг разбил на две группы: пас­сивные мотиваторы (или, по терминологии автора, гигие­нические факторы) и активные мотиваторы (или собст­венно мотивационные факторы).

Пассивные мотивационные факторы

К ним относятся:

а) гарантии сохранения работы;

б) социальный статус; ,

в) трудовая политика организации;

г) условия труда;

д) отношения с непосредственным начальником;

е) личные склонности работника;

ж) межличностные отношения в коллективе;

з) заработная плата.

Как видно, названные факторы имеют преимущест­венно психологический характер и непосредственно с процессом труда не связаны. Какова их роль? В самом об­щем виде ответить на этот вопрос можно так: наличие пассивных факторов мотивации не повышает, но их отсутствие приводит к снижению мотивации. Разберем это положение более подробно. Если, предположим, влияние пассивных факторов носит негативный характер (напри­мер, отсутствует гарантия сохранения работы, низка зара­ботная плата и т. д.), то возникает неудовлетворенность работой, мотивация падает. Если же гигиенические фак­торы имеются (например, гарантировано сохранение ра­боты, назначена достаточно высокая заработная плата и т. д.), то в этом случае рост удовлетворенности трудом не наблюдается и, следовательно, не отмечается усиление мотивации.

Активные мотивационные факторы (регуляторы мотивации)

К факторам такого рода относятся:

а) трудовые успехи;

б) признание заслуг сослуживцами и руководством;

в) степень ответственности;

г) служебный рост;

д) профессиональный рост.

По мнению Херцберга, эти факторы «работают» сле­дующим образом. Наличие активных мотивационных факторов (всех или хотя бы одного) ведет к росту удовлет­воренности человека работой и, следовательно, усиливает мотивацию, а их отсутствие снижает мотивацию. Сумми­руя основные положения теории Херцберга, скажем, что менеджеру следует, обеспечив наличие пассивных моти­вационных факторов, включать (сразу или постепенно) факторы активные.

В заключение разговора обсудим один практический вопрос. Речь пойдет о поощрениях (материальных и мора­льных). Их применение, безусловно, является действием, способным повлиять на мотивацию работников. Недаром поощрения относят к методам стимулирования. Зададим себе вопрос: «Каким фактором является премия — актив­ным или пассивным?» Или иначе: «Можно ли обойтись минимумом финансовых средств и обеспечить максималь­ный мотивирующий эффект, выдав работникам премию?» Конечно, можно! Соблюдая некоторые, сугубо психологи­ческие правила и принципы, вы сможете, истратив мень­ше денег (во всяком случае не больше, чем необходимо), получить максимальный эффект.

Психологические правила премирования сотрудников

1. Размер премии не может быть менее 30% от основ­ного заработка сотрудника, в противном случае она воспринимается как несущественная.

2. Премия должна быть конкретной, то есть даваться не за должность и не за время, проведенное на работе, а за решение поставленной задачи, за достигнутый резуль­тат.

3. Очень хорошо, если премирование происходит бе­зотлагательно. Владелец фирмы IBM Уотсон-младший, обходя свое предприятие и получая какое-то ценное предложение по улучшению технологического процесса, немедленно открывал чековую книжку и выписывал чек. Во всяком случае не следует тянуть время между сделан­ным делом и получением премии — чем меньше этот пе­риод, тем лучше.

4. Премия должна быть достижимой. Это означает, что каждый, даже малый успех должен быть отмечен. Очень хорошо, если ваши сотрудники будут знать, что и как они должны сделать, чтобы их работа считалась успешной, и на какую сумму вознаграждения они могут рассчитывать в том или ином случае.

5. Нет ничего хуже регулярно выплачиваемых премий. К ним привыкают и начинают считать частью зарплаты, поэтому мотивационная эффективность таких возна­граждений равна нулю.

6. Если .успеха добивается группа, то премируются все ее участники (даже обслуживающий персонал!). Пусть каждый получит меньше, но безотлагательно и в соответ­ствии с трудовым вкладом.

Нетрудно заметить, что выполнение этих достаточно простых правил превращает премии в активный мотивационный фактор.

Теорию «мотивационной гигиены» ее автор Фредерик Херцберг развил и конкретизировал в книге, которую на­писал вместе с руководителем компании ИТТ («Интер-нейшенел Телефон энд Телеграф») Робертом Фордом. Эта книга называется «Мотивация через работу» (Нью-Йорк, 1979). Она стала бестселлером. В книге сформулированы и раскрыты принципы мотивирующей организации тру­да, до сих пор считающиеся лучшими в современном ме­неджменте. Познакомимся с ними поближе.

III. Изучение принципов начнем с нескольких слов о том, как их использовать:

1. Если в своей управленческой деятельности вы стол­кнулись с трудностями, которые связаны с тем, что ка­кая-то работа является малопривлекательной для сотруд­ников, то следует по 15 далее перечисленным пунктам проверить, можно ли создать соответствующие условия, позволяющие сделать ее более привлекательной.

2. Очень часто для получения существенных результа­тов достаточно небольших организационных изменений и финансовых затрат.

3. Совсем необязательно да и вряд ли возможно со­блюдение всех 15 пунктов. Нужно локализовать наиболь­шие трудности и приступить к их ликвидации, выбрав те принципы, которые могут «сработать».

Принципы мотивирующей организации труда

1. Любые действия должны быть осмыслены. Деятель­ность невозможна без цели, без смысла. Цель, то есть до­стижение поставленного как задача результата, сама по себе является мотивом, движущей силой, побуждающей человека действовать. Подчиненные должны видеть смысл того, что они делают.

2. Очень важно, чтобы результат работы был значи­мым для кого-то конкретно (клиента, поставщика и т. д.). Большинство работающих стремятся удовлетворить по­требность в личной причастности к результату, к контак­там с людьми. Если в вашей фирме (подразделении) есть участки работы, порождающие безразличие, незаинтере­сованность, то подумайте, как расширить контакты со­трудников с теми, кто зависит от результатов их деятель­ности. Привлеките их к переговорам с потребителями ва­шей продукции, к участию в рекламной кампании, и результаты не заставят себя ждать.

3. Большинство работающих хочет показать свои спо­собности и свою значимость. Люди негативно относятся к тому, когда решение по вопросам, в которых компетент­ны именно они, принимается без их участия. Не допус­кайте такого, и выиграете вдвойне. Во-первых, вы повы­сите заинтересованность работника, а во-вторых, он бу­дет вынужден повышать уровень своей компетентности.

4. Каждый человек стремится выразить себя, доказать, Что он может что-либо сделать. Лучше, если это «что-либо» получит имя своего создателя. Это относится и к работни­ку, и к группе. Мотивация к труду значительно повышает­ся, когда его результаты являются именными. Если это за­труднительно, можно использовать следующее: дайте воз­можность подчиненному, успешно справившемуся с работой, самому доложить о результатах вышестоящему начальнику. Это хорошо стимулирует не только его, но и остальных. И, наоборот, очень плохо, когда руководитель присваивает результаты работы своих подчиненных. С точки зрения психологической, такие действия неоп­равданны. Как пишут В. Зигерт и Л. Ланг, если «руково­дитель украшает себя перьями, добытыми его подчинен­ными, это портит им кровь».

5. Каждый работник имеет точку зрения на то, как именно улучшить свою работу. Он рассчитывает, что его предложение встретят заинтересованно. Приток новых идей должен быть организован. Если хотя бы два-три раза в год вы будете просить сотрудников предъявлять в пись­менном виде предложения по улучшению их работы, вы не только в значительной степени повысите мотивацию, но и сможете проводить инновационную политику в фирме.

6. «Просто не представляю, что бы мы без вас дела­ли!» — эта фраза, сказанная искренне и с благодарно­стью, позволяет сотруднику почувствовать свою значи­мость, важность своего труда для общего дела. Не забы­вайте говорить так своим подчиненным и помните, что незаменимые люди есть. Во всяком случае каждый ваш работник должен быть уверен в собственной незамени­мости. Если сотрудник говорит: «Для него меня нет», — это знак полной несостоятельности руководителя.

7. Каждый человек стремится к успеху. А успех — это реализованные цели. Успех предприятия будет успехом сотрудника тогда, когда он принимает непосредственное участие в постановке целей предприятия. Не пренебре­гайте этим. Ставьте цели вместе со своими подчиненны­ми, и тогда они вложат больше личной энергии в выпол­нение работы, необходимой для достижения целей.

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Ощущение успеха возникает не только при достижении цели; но и тогда, когда результаты труда сотрудника видят и признают окружающие. Признайте успех подчиненных, по­могите им ощутить его вкус, поощрите людей материально или морально и немедленно дайте им более трудное и ответ­ственное задание.

9. По способу, форме и скорости получения информа­ции сотрудники оценивают, какова их реальная значи­мость в глазах непосредственного руководителя. Если до­ступ к информации затруднен или она поступает с опозда­нием, они чувствуют себя униженными. В результате внутреннее побуждение к труду у людей становится слабее И возникнет соблазн скрыть или исказить информацию о выполнении задания, которую они дают руководителю.

10. Людям, как правило, не нравится, когда решения об изменениях в их работе и на рабочих местах, даже по­зитивные, принимаются без их ведома, без учета их мне­ния, знаний и опыта. Исключением здесь может быть, по-видимому, только заработная плата.

Хотя я должен сказать, что ряд экспериментов пока­зывает следующее: когда вы хотите изменить что-то к луч­шему в работе какого-то участка, люди, как правило, мо­гут довольствоваться меньшим, при условии, что вы по­просите их самих выдвинуть предложение об оплате труда, связанное с этими изменениями. Но даже тогда, когда предложения окажутся чрезмерными и превысят ваши возможности (а это бывает реже, чем вы думаете), можно найти компромисс. Причем — «к полному удово­льствию сторон».

11. Каждый человек стремится знать, по каким крите­риям и как оценивается качество его труда, информация об этом сотруднику нужнее, чем его руководителю. Ко­нечно, такая информация должна представляться и с са­мого начала, а не тогда, когда время ушло.

12. Вспомните об игре в кегли. Видимые результаты по­вышают интерес игроков, будят азарт. Для всех нас непри­ятен контроль со стороны. Если он слишком мягкий - в нем нет смысла, если слишком жесткий, то активизирует человека ... в попытках уйти от цели. Лучший контроль -это самоконтроль, особенно для тех рабочих мест, которые считаются неинтересными, непривлекательными.

13. Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому завышенное требова­ние, дающее шанс дальнейшего развития, принимается гораздо лучше, чем заниженное. Если работа примитивна и у исполнителя нет возможности развиваться, то повы­сить ее привлекательность можно следующим образом: обусловьте данную работу повышением квалификации, и в ней появится смысл.

14. Люди остро реагируют, если их старания и получен­ные результаты приводят к тому, что их еще больше нагру­жают, особенно если это не компенсируется деньгами. По­ручать все больше и больше работы ответственным, доби­вающимся успеха сотрудникам — не лучший способ действия, ибо он убивает инициативу. Профессиональный менеджер охотится не за секундами, а за талантами.

15. Люди принимают во внимание: позволяет ли рабо­та быть самому себе шефом. Если у человека есть «сво­бодное пространство» для инициативы в организации производства, если он имеет возможность для самовыра­жения, для самостоятельного принятия конкретных ре­шений и установления порядка действий, то это значите­льно повышает заинтересованность в труде и, соответст­венно, отдачу.

Литература

1. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991.

2. ЖуплевА. В. Руководитель и коллектив. — М., 1989.

3. Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. — М., 1990.

4. Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М., 1993.

5. Ковалев А. Г. Руководителю о работнике. — М., 1988.

6. Кудряшева Л. Д. Каким быть руководителю. — М., 1986.

7. Не повторять ошибок. Практические советы руководителю. — М., 1988.

8. Шепель В. М. Управленческая психология. — М., 1984.

Лекция 11. Делегирование в системе управленческих действий

План:

I. Что такое делегирование и почему оно необхо­димо.

II. Психологические условия делегирования: что и когда делегировать.

III. Правила делегирования: психологические ас­пекты.

IV. Ошибки при делегировании и пути их устране­ния.

I. Сегодня мы поговорим об одном очень специфиче­ском управленческом действии, которое многие менед­жеры небезосновательно считают секретом. Кто умеет его осуществлять, тот чаще других достигает успеха в управ­ленческой деятельности. Можно сказать, что это дейст­вие есть своеобразное оружие менеджера и оружие эф­фективное. Менеджер, который им владеет, имеет все основания называться хорошим организатором: он не просит должностей — их ему предлагают. Короче говоря, обладатели «секретного оружия» в значительной степени постигли секрет карьеры. Управленческое действие, о ко­тором идет речь, называется делегированием.

Делегирование — это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненны­ми конкретные задания. Можно сказать и иначе: делеги­рование есть передача подчиненному задачи или дейст­вия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.

Делегирование — действие, совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это — объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчинен­ными конкретные задания, значит, он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиня­ться работе, а работа должна подчиняться мне». Почему делегирование является необходимым? По меньшей мере по двум причинам:

1. Ежедневный объем работы, которую предстоит вы­полнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности: ежедневно он должен делать больше, чем может, и это нормально. А поручение дел, за­даний своим подчиненным позволяет руководителю вы­полнить больший объем работы.

2. Естественно, что подчиненный способен делать ка­кую-то работу или справиться с какой-либо задачей луч­ше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует поощ­рять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто мо­жет делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое Дело наилучшим образом.

Делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но, несмотря на это, есть менеджеры, которые стараются, по возможности, избегать делегирова­ния. Почему? В основе такой позиции лежат чисто психо­логические причины, стереотипы сознания, а иногда и опасения. В чем они состоят?

1. Делегирование ~ это избавление от лишней неинте­ресной работы. Кроме того, стыдно навязывать другому ра­боту, которую я могу сделать сам.

Это, конечно, заблуждение. Если руководитель умеет ставить цели и планировать, то понятие «лишняя работа» вообще перестает существовать. Навязывать работу пло­хо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников к труду, то о навязывании не мо­жет быть и речи.

2. Делегирование — перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного.

Это неверно! Делегирование есть форма разделения труда и, соответственно, разделения ответственности, причем не всегда в сторону уменьшения. Подумайте сами: в любом случае за положение дел в подразделении отвечает руководитель, и при делегировании его ответст­венность не понижается, а возрастает. Ведь теперь он от­вечает уже не только за решение задачи, но и за того чело­века (а точнее — за правильность своего выбора), которо­му поручено выполнение задачи. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а, нао­борот, повышает ответственность и руководителя, и со­трудников. Кстати, в этом и кроется одна из причин со­противления делегированию обеих сторон.

3. Делегирование предполагает получение новых обязан­ностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, сти­мулировать и контролировать его действия, дать необходи­мые инструкции, разъяснения и т. д., причем безо всякой га­рантии, что работа будет выполнена. Гораздо быстрее и надежнее сделать это самому.

Конечно, делегирование требует времени. Но если оно осуществляется эффективно, то руководитель выиг­рывает больше времени, чем тратит. Так что приведенное выше опасение — следствие неумения делегировать, и не более того. Ведь эффективно организованное делегирова­ние дает очень многое. Судите сами:

1. Делегирование есть способ мотивации сотрудников.

2. Делегирование дает руководителю возможность уз­нать способности сотрудников, уровень их квалифика­ции, определить их потенциальные возможности.

3. И, наконец, делегирование позволяет найти время для решения стратегических задач и задач группы А, не вы­пуская из поля зрения остальные. Иными словами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать это и есть умение делать что-то руками других, то есть руководить.

П. Теперь, когда мы убедились в том, что делегирова­ние важно, необходимо и неизбежно, рассмотрим психо­логические условия эффективного делегирования. При этом, как и при анализе других управленческих действий, я буду обращать внимание прежде всего на психологиче­скую сторону вопроса.

Сначала выясним, что можно делегировать, а что — нет. Делегировать в любом случае надо:

1) рутинную работу;

2) специализированную деятельность (то есть ту са­мую, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);

3) решение частных вопросов;

4) подготовительную работу (проекты и т. д.).

Вообще в каждом конкретном случае проверяйте лю­бое из предстоящих вам дел на возможность делегирова­ния. Руководствуйтесь предельно простым принципом: все, что могут делать сотрудники, должны делать сотруд­ники. Для начала попробуйте оценить возможность деле­гирования таких видов работ, как следующие:

а) предварительная формулировка (но не окончате­льное утверждение!) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать ре­шения;

б) участие вместо вас в совещаниях, на которых изла­гаются ваши проекты и предложения.

Никогда не подлежат делегированию:

1. Такие функции руководителя, как постановка це­лей, окончательное решение по стратегическим вопро­сам; контроль результатов.

2. Мотивация сотрудников.

3. Задачи особой важности (задачи группы А).

4. Задачи высокой степени риска.

5. Необычные, исключительные дела.

6. Актуальные, срочные дела, не оставляющие време­ни для объяснений или перепроверки.

7. Конфиденциальные задачи.

Итак, начиная рабочий день, рассмотрите возмож­ность делегирования каждой имеющейся задачи, выдели­те те, которые подлежат делегированию, и действуйте.

Когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуаци­ях — всегда, так часто и так много, как и сколько позво­ляет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование дол­жно быть использовано в случае, когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость пе­рераспределить функции и полномочия. Такое бывает:

а) при изменении структуры персонала (новое назна­чение, повышение по службе, увольнение и т. д.);

б) при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);

в) в кризисных ситуациях;

г) в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Само собой разумеется, что делегирование есть не простое поручение или перепоручение задачи, а такое по­ручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью!) подчиненных. Загруженность сотрудников — важнейший регулятор ва­шей активности при делегировании.

III. Вопрос о том, как делегировать, можно поставить точнее, а именно: как делегировать правильно и эффек­тивно? Поговорим об этом. Ниже приводятся основные правила делегирования, имеющие преимущественно пси­хологический характер.

Правила делегирования

1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его по­льза, а не амбиции являются критериями делегирования.

2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи.

3. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегиро­вали задачу. Даже самый самостоятельный и компетент­ный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще счи­тает его самостоятельным и компетентным.

4. Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный дожет принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решать­ся безошибочно, но как раз их и не следует поручать дру­гим.

5. Делегируйте непосредственно, не используя переда­точные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу.

6. В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно раз­бирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные ка­чества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в кон­це концов именно вы выбираете его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не изви­нений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положе­ния.

7. Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без дово­льно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увиди­те, что могут возникнуть серьезные осложнения.

8. Принимайте на себя ответственность за все реше­ния, которые сделаны вашими подчиненными, получив­шими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному — непосредственному испол­нителю задания, в случае неудачи возьмите ответствен­ность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.

И последнее, что я добавляю уже от себя: если вы не хотите ошибиться, когда выбираете, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить».

Как видите, перечисленные рекомендации, несмотря на их важность, носят все-таки достаточно общий харак­тер. Поэтому обратимся к известным в психологии управ­ления правилам эффективного делегирования, которые сформулированы западными исследователями.

Двадцать критериев эффективного делегирования

1. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и воз­можностями своих сотрудников.

3. Помните — делегирование без мотивации и стиму­лирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности це­ликом, а не в виде частичных изолированных заданий.

5. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об единичном случае или о постоянном делеги­ровании.

6. Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику.

7. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взять­ся за работу.

8. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надеж­ности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.

9. Передавайте вместе с задачей полномочия и компе­тенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).

10. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что подчиненный может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»).

11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.

12. Крупные и важные задания рекомендуется пору­чать приказным путем в письменной форме. Это, конеч­но, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.

13. Если задание сложное и новое, то, поручая его, следует применить пятиступенчатый метод. Ступени этого метода имеют определенный психологический смысл:

1) подготовить сотрудника (мотивация); И6

2) объяснить задачу (подробная инструкция);

3) показать, как делать работу (дать образец);

4) доверить сотруднику выполнение работы под на­блюдением и корректировать его действия;

5) передать сотруднику работу целиком, оставив за со­бой только контроль.

14. Предоставляйте подчиненному возможность да­льнейшего профессионального обучения и даже слу­жебного роста в целях лучшего выполнения поручен­ных задач.

15. Обеспечьте доступ к любой необходимой инфор­мации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают ин­формацию.

16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмеши­ваться в рабочий процесс.

17. Вместе с тем создайте у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.

18. Договоритесь с сотрудником о том, когда, как час­то и в какой форме он будет сообщать вам, как продвига­ется дело.

19. Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируйте сотрудника об итогах конт­роля.

20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недо­статки в выполняемой работе.

Таковы критерии (принципы) эффективного делеги­рования. Их соблюдение позволяет избегать многих неп­риятностей. Но критерии эффективного делегирования не так просто использовать в практике управления. Для облегчения этой задачи специалисты предлагают список вопросов, ответы на которые помогут руководителю дать конкретные поручения подчиненным. Ответьте и вы на эти вопросы, и тогда поручение сотруднику будет сделано более квалифицированно.

1. Что? Что вообще надо делать? Какие частичные за­дачи надо выполнить отдельно? Каким должен быть ко­нечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожи­дать?

2. Кто? Кто является наиболее подходящей кандида­турой для выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?

3. Почему? Почему мы должны выполнять данную за­дачу или деятельность? Какой цели она служит? Что про­изойдет, если работа не будет сделана полностью или час­тично?

4. Как? Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы применять? На какие норматив­ные документы (предписания, инструкции) следует обра­тить внимание? Какие инстанции и подразделения надле­жит проинформировать? Какими могут быть затраты?

5. С помощью чего? Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы? Какие документы могут понадобиться?

6. Когда ? Когда следует начать работу? Когда нужно ее завершить? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотрудник должен проинформировать меня о положении дел? Когда я должен проконтролиро­вать ход выполнения задачи?

IV. В заключение я хотел бы остановиться на анализе некоторых типичных ошибок при делегировании. Знание их может помочь вам выработать свой собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улуч­шить.

Ошибки делегирования

1. Неумение инструктировать. Оттого, как подчинен­ный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей.

Инструктирование:

а) показывает значимость, важность и ответствен­ность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;

б) позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».

2. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда де­легируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанно­стей. Для того чтобы этого не случилось и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде чем делегиро­вать, ознакомьтесь с должностными обязанностями сот­рудников. А если таковых нет, разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения. Уди­вительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанно­сти. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.

3. Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования све­дет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.

4. Ориентация не на дело, а на личности. Ворчли­вость, несдержанность, излишняя эмоциональность в та­ком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы.

5. Делегирование функций и полномочий группе со­трудников без определения индивидуальной ответствен­ности.

6. Боязнь «уронить авторитет». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что касается сотрудников, то им можно правдиво призна­ться, что вы не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесет сильного удара по вашему авторитету.

7. Наиболее опасной ошибкой при делегировании яв­ляется перепоручение подчиненным объединяющей фун­кции руководства. Основным координатором деятельно­сти подчиненных является именно руководитель.

Итак, делегирование — это не способ уйти от ответст­венности, а форма разделения управленческого труда, по­зволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обя­занности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.

Литература

1. Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. — М., 1990.

2. Кашапов Р. Р. Курс практической психологии для высшего управ­ленческого персонала. — Можайск, 1992.

3. Кричевский Р. Л. Если вы руководитель. — М., 1993.

4. Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М., 1993.

5. Не повторить ошибок. Практические советы руководителю. — М., 1988.

6. Секреты умелого руководителя. — М., 1991.

Лекция 12. Психологические аспекты контроля как управленческого действия

План:

I. Контроль и управление. Психологическая сущ­ность управленческого контроля.

II. Виды контроля.

III. Ошибки контроля и их последствия.

I. Какое место занимает контроль в системе управлен­ческих действий? Немецкие исследователи В. Зигерт и Л. Ланг в книге «Руководить без конфликтов» утвержда­ют, что есть только одна задача выше рангом — постанов­ка целей. Во многом это действительно так, но мне кажет­ся, что более уместно в данном случае говорить о страте­гической и тактической значимости управленческих действий. С этой точки зрения, действия по постановке целей (целеполагание) наиболее важны стратегически, а мотивация и контроль — тактически.

Контроль является совершенно необходимым по та­ким причинам:

1. Исчезает неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы и программы действий не могут учесть все и все возможные осложнения и обстоятельства. Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение задачи, устранять или уменьшать неопределенность.

2. Появляется возможность предвидеть кризисные си­туации. Ошибки и мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что превышают критическую массу. Конечно, это происходит в том слу­чае, если их не решать. Так вот, контроль позволяет фик­сировать и исправлять ошибки до того, как их последст­вия приведут к кризису.

3. Выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи. Он позволяет определить, какие именно направ­ления деятельности наиболее перспективны.

Что такое «управленческий контроль»? Существует классическое определение : контроль — это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Все виды и типы контроля, о которых мы будем говорить, «подпадают» под это общее определение. Но психологическую сущность контроля оно не отражает. Поэтому остановимся на данном вопросе и попытаемся сформулировать психологическую сущность в роде некоторых проблем и рекомендаций.

Во-первых, контроль как управленческое (или шире как социальное) действие не пользуется любовью как со стороны контролируемых, так и со стороны контролирую­щих. (Разумеется, я не имею в виду паталогические случаи, когда все управление сводится к контролю, чем грешат не­которые горе-руководители). А общая нелюбовь психоло­гически сближает людей, делая контроль проформой. Во-вторых, если контроль — это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть, значит, контролировать может толь­ко человек, который знает, что должно быть. Он доводит это до сведения подчиненных. И, конечно, он имеет до­стоверную информацию о состоянии дела, то есть знает, что есть. Из этого следует один очень важный вывод: свое­временная подсказка, совет, информирование и корректи­рование действий сотрудников с учетом их права на ошиб­ку есть несомненная услуга, которую шеф оказывает своим подчиненным. И это сближает людей, но уже не в негатив­ном (нелюбовь к контролю), а в позитивном смысле.

И еще одна немаловажная проблема — проблема ба­ланса. Ведь эффективный контроль — золотая середина между «тотальным контролем» и «бесконтрольностью». Каждый менеджер находит свое место между этими по­люсами. Конечно, здесь возможен крен в ту или иную сторону, и он зависит от многих условий: от коллектива, от самого руководителя, от особенностей ситуации и т. д. И все-таки искать золотую середину приходится. Для того чтобы, хотя бы частично, облегчить эту задачу, рассмот­рим психологические последствия и тотального контро­ля, и бесконтрольности. Оба эти явления можно рассмат­ривать в некотором смысле как симптомы неблаго­получия в вашей фирме, организации, подразделении.

Итак, бесконтрольность очень часто порождает апа­тию и даже, как ни странно, жалобы и недовольство со стороны подчиненных. Ничего удивительного в этом нет, негативная реакция людей легко объясняется психологи­чески. Большинство из них рассуждает так. Если меня не контролируют, значит:

* моя работа неважна, второстепенна;

* нет критериев, по которым я мог бы оценивать работу;

* я не знаю, правильно ли я выполняю работу

И, наконец, если меня не контролируют постоянно значит, проконтролируют неожиданно и неизвестно когда Что, кроме апатии и недовольства, может стать следствие?,! таких рассуждений? Какую еще реакцию можно ожидать в ситуации бесконтрольности? Хотелось бы сказать два сло­ва об одной управленческой ошибке, а именно, когда от­сутствие контроля объясняется как доверие подчиненным Спору нет, доверять надо. Однако и проверять тоже. И, кроме того, следует помнить, что контроль — это не только проверка, но и помощь, корректировка и совет. Если он правильно организован, то является средством выражения доверия руководителя подчиненному; подчеркиваю: имен­но контроль, а не бесконтрольность! Если вы опасаетесь, что контроль с вашей стороны будет истолкован как про явление недоверия, я рекомендую в разговоре с подчинен­ным, которому вы делегировали какие-то полномочия, ясно спросить, какие формы контроля он предпочел бы при выполнении данного задания?

Другая крайность, другой полюс — это тотальный контроль. Склонность к тотальному контролю — весьма распространенная среди управленцев болезнь. Она зараз­на, несмотря на очевидную объективную невозможность контролировать все и всех. Кроме бессмысленной потери времени руководителем, тотальный контроль порождает такие явления, как постоянный страх, чувство вины и раздражение. А это ни в коей степени не способствует ка­чественной работе. Если вы хотите, чтобы все свои силы ваши сотрудники направляли на то, чтобы скрыть свои ошибки, а не на то, чтобы их исправить, используйте то­тальный контроль. Если вы хотите разорить своего конку­рента и внести раздор в его коллектив, сделайте так, что­бы он стал использовать тотальный контроль.

Как же все-таки удержаться от крайностей при осуще­ствлении контроля? Вот несколько простых советов, ко­торые помогут вам это сделать.

1. Воспринимайте контроль не как вид воздействия на вашего подчиненного, а как вид взаимодействия с ним, в котором нуждаетесь вы оба.

2. Контроль есть взаимодействие между людьми на основе знания реального положения вещей и для знания реального положения вещей. Осуществляя его, полезно задавать себе два предварительных вопроса:

а) Знаю ли я реальное положение вещей (не ввели ли меня в заблуждение по поводу того, как идут дела).

б) Как лучше построить взаимодействие с тем (теми), кого я контролирую?

Возможно, что эти советы помогут вам выработать свой стиль контроля. Помните: контроль — это взаимо­действие между людьми, один из которых (подчиненный) имеет право на ошибку, а другой (руководитель) — нет. Не «поймать», «схватить», «уличить», а выяснить и помочь — в этом психологическая суть и смысл контроля как управ­ленческого действия.

И. Сущестует несколько общеизвестных классифика­ций контроля. Например, широко известен так называе­мый «контрольный трезубец», в котором выделяются:

1. Предварительный контроль, ведущийся еще до на­чала работы. Это договоры, должностные инструкции и служебные правила разного рода.

2. Текущий контроль, то есть измерение результатов работы, обратная связь и корректировка действий.

3. Заключительный контроль, то есть фиксация итого­вых результатов, оценка и санкции (поощрение или нака­зание).

Эта схема, кстати сказать, очень распространенная, все-таки в большей степени может рассматриваться как схема оперативного контроля, носящего тактический ха­рактер. Обратимся поэтому к другой, тоже достаточно хо­рошо известной классификации. Речь идет о двух систе­мах контроля. Одна называется «система внешнего конт­роля», другая — «система внутреннего стимулирования».

С точки зрения авторов данной классификации, конт­роль может быть реализован в рамках одной из данных систем.

Система внешнего контроля (краткая характеристика)

Внешний контроль, с психологической точки зрения, основан на убеждении (предположении), что работники лучше всего выполняют свои обязанности тогда, когда Для них установлены четкие материальные стимулы и вся Деятельность постоянно находится под надзором началь­ника. Такая система существует под лозунгом: «Закрыть лазейки для лентяев!» Она, действительно, помогает ре­шить некоторые задачи, а именно:

1. Сделать для подчиненных цели трудно достижимы­ми, чтобы подстегнуть большинство и на самом деле не оставить лазейки для лентяев.

2. В системе оценок работы сделать «защиту» от хитре­ца, которая не позволит лентяям манипулировать метода­ми контроля в свою пользу.

3. Связать итоги контроля с системой поощрений и результатами работы каждого сотрудника.

Каковы преимущества и недостатки «внешнего конт­роля»? С одной стороны, подчиненные, контролируемые по такой системе, часто действительно берутся за заботу с тем, чтобы улучшить свои показатели (а значит, и зарабо­ток). Само собой разумеется, что это приводит к улучше­нию дел. С другой стороны, у данной системы есть ощу­тимые недостатки, приводящие к нежелательным послед­ствиям. Перечислим их:

1. Сотрудники могут улучшить не саму работу, а пока­затели работы. Ведь далеко не во всех случаях возможно создать и применить систему контролируемых показате­лей, которая давала бы объективную картину продвиже­ния к цели.

2. Сотрудники могут забросить другую работу, значи­мость которой ничуть не меньше, устремив все силы на те виды работы, которые непосредственно связаны с возна­граждением.

3. Кроме того, при такой системе контроля у подчи­ненных возникает соблазн заблокировать, скрыть инфор­мацию, снижающую их показатели, или поставить под сомнение эти показатели.

4. И, наконец, внешний контроль требует больших сил и времени не только со стороны менеджера, но и со стороны подчиненных. Ничего удивительного не будет, если самые сообразительные ваши сотрудники начнут за­благовременно заваливать ваш стол оправдательными до­кументами, доказывая, что их вины в неудачах нет.

Как видно, система внешнего контроля во многом на­поминает «тотальный контроль». Так оно и есть, отличие только в том, что она сочетает и стратегические, и такти­ческие (оперативные) компоненты.

Система внутреннего стимулирования (краткая характеристика)

В основе системы контроля, которая называется «сис­темой внутреннего стимулирования», лежит принципиа­льный тезис — каждый сотрудник может и должен видеть з своей работе не только источник средств существова­ния, но и путь к признанию, средство самоутверждения и завоевания авторитета. Эта система держится на положи­тельных эмоциях. Думаю, что ее было бы лучше назвать системой мотивирующего контроля. В отличие от внеш­него контроля («Закрыть лазейки для лентяев!»), мотиви­рующий контроль существует под девизом «Отрубленные головы не дают идей». Внутреннее стимулирование стро­ится на следующих основных правилах:

1. Цели перед отдельными работниками или рабочими группами устанавливаются коллективно, и сложность их достижения учитывается в последнюю очередь.

2. Оценивая продвижение к целям, руководитель вместе с исполнителями ищет суть возникающих проб­лем и возможные решения, а не выносит «приговоры». Практически происходит раннее предупреждение кри­зисных ситуаций, а если они и возникают, то руководи­тель «не рубит головы» виновным, а вместе с ними ищет выход.

3. Уровень заработной платы связан с качеством рабо­ты и не зависит от частных количественных показателей, хотя и они учитываются.

В целом система мотивирующего контроля ориенти­руется не на формальное штатное расписание, а на важ­нейшие проблемы и перспективы развития организации. Как вы, наверное, уже заметили, она соответствует стилю управления, который К. Левин называл демократическим (коллективным). Чем характеризуется система внутрен­него стимулирования? Сначала — ее достоинства:

1. Она повышает заинтересованность работников в реа­лизации целей организации, фирмы или подразделения, ориентирует их на общую цель.

2. В результате использования этой системы усилива­ется удовлетворенность трудом.

3. Исчезает потребность в очковтирательстве и утаива­нии негативной информации.

4. Облегчается принятие решений, ведь для этого име­ется достаточно полная информация.

К недостаткам этой системы относятся:

1. Слабеет непосредственный (оперативный) контроль руководителя над деятельностью подчиненных.

2. Появляется опасность, что цели, имеющиеся у пред­приятия, могут искусственно заменяться подчиненными.

3. Является затруднительным справедливое распреде­ление вознаграждения (премий) среди сотрудников.

Не каждым работником и не каждым коллективом можно управлять при помощи такой системы контроля. К этому я могу добавить, что она подходит далеко не каж­дому руководителю.

Поставим вопрос: какая из двух систем контроля яв­ляется более предпочтительной? Ответить на этот вопрос можно так: менеджер должен владеть обеими и использо­вать их в зависимости от ситуации и особенностей кол­лектива. Зная достоинства и недостатки той и другой сис­темы, вы сможете предусмотреть негативные последствия от их применения и смягчить их. Единственное, чего де­лать не следует, это смешивать системы.

Мы обсудили, если можно так сказать, классические классификации контроля в системе управленческих дей­ствий. Вообще я должен сказать, что некоторые менедже­ры считают необходимость оценивать деятельность своих подчиненных неизбежным злом. «Когда я возвышаю ко­го-то — я получаю одного неблагодарного и сотню недо­вольных» — посетовал как-то один из французских коро­лей. В последние годы специалистами разработана еще одна система контроля, которая получила название «Сис­тема управления трудовой исполнительностью». Рассмот­рим ее психологические принципы.

Система управления трудовой исполнительностью

Эта система состоит из двух основных компонентов:

а) управление исполнительностью сотрудников;

б) управление собственной трудовой исполнительно­стью.

Каковы основные правила управления трудовой ис­полнительностью сотрудников?

1. Вовлечение сотрудников в создание программы трудовой исполнительности. Сделать это можно следую­щим образом:

* вместе с сотрудниками определять управленче­ские стандарты (критерии качества);

* поручить им проектировать инструкции, должно­стные обязанности, формы отчетности и т д.

2. Создание гибкой шкалы определения лучших испол­нителей. Здесь важно показать сотрудникам, что быть даже «средним» исполнителем — это уже достижение. Неорди­нарные же люди (как правило, не отличающиеся исполни­тельностью) должны оцениваться по другой шкале. Если они показали высокий результат в работе (а это время от времени происходит) — немедленно вознаграждайте их.

3. Риск — благородное дело. Все допускают ошибки, удачи сменяются неудачами — такова жизнь. Но очень часто страх перед возможной неудачей или ошибкой при­носит больше проблем, чем сами неудачи и ошибки. Кро­ме того, следует помнить, что каждый человек реагирует на неудачу одним из двух способов:

а) изучает ошибки и старается впредь их не допускать;

б) теряет желание предпринимать новые попытки.

4. И сотрудник, и руководитель заинтересованы в том, чтобы на неудачи всегда реагировали первым способом. И это произойдет, если руководитель не будет применять наказание за неудачу, а будет помогать своим работникам изучать их ошибки и избавляться от нежелания рисковать.

5. Дело и личность. О том, что, оценивая деятельность человека, следует воздерживаться от оценки его личных ка­честв, мы уже говорили. Добавлю лишь то, что ничего, кро­ме обиды и желания свести с вами счеты, это не вызовет.

6. Сколько можно получить? Руководитель, использу­ющий систему управления трудовой исполнительностью, всегда объясняет работникам, каковы реальные пределы заработной платы или вознаграждения. Любая работа, даже если она выполняется отменно, не заслуживает бес­конечного количества денег. Если наилучшие работники получают наивысшее вознаграждение, то это поднимает оплату труда выше рационального уровня. Премия в ты­сячу долларов для человека с зарплатой в тысячу долларов менее рациональна (и даже расточительна), чем премия в пятьсот долларов.

7. Люди. Обращаться с подчиненными следует с ува­жением, не забывая, что они — люди, а не просто челове­ческие ресурсы.

Теперь об управлении собственной трудовой испол­нительностью. Это не что иное, как форма самоконтроля менеджера. Предлагаемые правила позволят сделать ее достаточно эффективной:

1. Правило саморазгрузки. Оно позволяет в течение рабочего дня контролировать собственную деятельность с точки зрения того, действительно ли вы занимаетесь то­лько нужными вещами. Все возникающие в ходе дня ра­бочие задачи следует ставить под вопросы:

* Зачем вообще это делать? (Исключить?)

* Почему именно я? (Поручить другому?)

* Почему именно сейчас? (Установить срок.)

* Почему именно так, в такой форме? (Рационали­зировать!)

Специалисты советуют переписать эти вопросы на карточку и поместить на видном месте на рабочем столе.

2. Обзор истекшего дня. В конце рабочего дня необхо­димо контролировать не только выполнение поставлен­ных задач, но и продвижение к достижению личных це­лей. Это помогает определить, что прошло благополучно, и понять, что можно было сделать лучше. При обзоре вам помогут следующие вопросы:

1) Что (или кто) помешало мне сегодня достичь боль­шего? (Ответы: «Бог», «судьба» и т. д. не принимают­ся, ответы «Я сам» должны быть наиболее частыми).

2) Принес ли я сегодня пользу окружающим меня лю­дям?

3) Где я «застрял» на мелочах?

4) 1де я занимался решением второстепенных вопро­сов?

5) Где я занимался ненужной критикой?

6) Где я пошел на напрасные компромиссы?

7) Где и в чем я был чрезмерно требовательным к дру­гим?

8) Где и в чем я был нетребователен к себе?

9) Мог ли я отказаться от каких-то дел?

10) Чему я сегодня научился?

11) Удалось ли мне записать свои идеи или мысли?

12) Что доставило мне сегодня радость ?

13) Приблизился ли я к своей цели?

Поскольку список вопросов является достаточно об­ширным, можно для удобства использовать экспресс-ме­тод, или «метод пяти пальцев»:

1. М (мизинец) — мыслительный процесс: какие знания и опыт я сегодня получил? Как я использовал свои мозги?

2. Б (безымянный палец) — близость цели: что я се­годня сделал и чего достиг?

3. С (средний палец) — состояние духа: каким сегодня было преобладающее настроение, расположение духа?

4. У (указательный палец) — услуга, помощь: чем я се­годня помог другим? Чем их порадовал?

5. Б (большой палец) — бодрость, физическая форма: что я сегодня сделал для своего здоровья, телесного и ду­шевного?

И, наконец, можно использовать самый простой способ самоконтроля — оценить день по пятибалльной системе.

Остается только добавить, что правило обзора истек­шего дня (в любом из трех вариантов) имеет еще и психо­терапевтическое значение. Используя это правило, вы подчеркиваете качество дня, его значение. И это оказыва­ет позитивное воздействие на вашу уверенность в успехе. Даже если вы раздражены и находитесь в плохом настрое­нии, подведение итогов помогает вам сконцентрировать­ся на положительных результатах.

III. В заключение разговора о контроле в системе управленческих действий рассмотрим некоторые типич­ные его ошибки. Знание этих ошибок и их негативных последствий поможет вам скорректировать свои действия и научиться контролировать то... как вы контролируете.

Ошибки контроля

1. Контроль «по случаю». Конечно, контроль не дол­жен ограничиваться инцидентами. Нормальный конт­роль направлен не на выявление, а на упреждение негати­ва. И тем не менее очень часто возникают ситуации, когда нарушение фиксируется и постепенно формируется «до­сье» сотрудника, в котором собирается многолетний не­гатив. Чисто психологически плохое всегда регистрирует­ся охотнее. Нормальный контроль — задача постоянная, и очень плохо, если он приурочивается к каким-то особым случаям. Следует заранее планировать и согласовывать с сотрудниками даты и форму контроля.

2. Тотальный контроль. О том, к чему он приводит, мы уже говорили. Можно лишь добавить, что тотальный контроль, кроме всего прочего, имеет еще один недостаток — порождает небрежность. Парадоксальность заключается в том, что тотальный контроль не является средством борьбы с небрежностью, как это часто думают. Руководитель, решивший контролировать все и вся, освобождает сотрудни­ков от ответственности, а не повышает ее. Ведь они начина­ют думать, что все ошибки все равно будут обнаружены шефом и следует полагаться только на него. Это, конечно неприятно, но, с другой стороны, в обнаружении ошибок шеф видит свой собственный успех, и почему бы не доста­вить ему удовольствие? Так что тотальный контроль приво­дит подчиненных к несамостоятельности и к нерадивости А если сотрудники были несамостоятельными с самого на­чала, то тотальным контролем их не изменить.

3. Скрытый контроль. Несмотря на то, что он некор­ректен этически и унизителен не только для сотрудника, но и для руководителя, он все-таки существует. Скрытый контроль встречается в разных видах — от проверки в от­сутствие сотрудника его корзины для бумаг до использо­вания услуг «стукачей». Самое опасное последствие этого вида контроля заключается в том, что это неблагоприятно отражается на морально-психологическом климате в кол­лективе. Ситуация подозрительности, постоянное чувст­во вины — это не те основы, на которых можно строить нормальные отношения в коллективе. Вообще скрытый контроль чаще всего вызывает чувство досады, и это единственный ощутимый его результат.

4. Контроль любимого участка. Каждый достигает вы­сот в какой-то области, и если сделан очередной шаг в ка­рьере, то приходится уступать свою работу другим. А это психологически трудно, ведь мы почти всегда уверены, что лучше нас с ней никто не справится.

Получив более высокую должность, менеджеры очень часто зацикливаются на контроле тех участков, тех вопро­сов, которые они курировали раньше. В чем здесь опас­ность? Прежде всего в том, что, во-первых, менеджер «за­уживает» поле контроля, а во-вторых, сотрудники очень быстро уясняют, что проверяется, а что — нет. Соответст­венно направляется и рвение. Наиболее грамотные со­трудники начинают водить шефа «за нос», делая «ошиб­ки» в нужном месте, для того чтобы что-нибудь другое не попало в его поле зрения.

Кроме того, контроль любимого участка можно испо­льзовать для выявления соответствия человека занимае­мой должности. Если, получив повышение, сотрудник продолжает контролировать свой любимый участок, это чаще всего означает, что новая должность ему не по плечу.

5. Контроль-проформа. «У нас настолько хорошая ат­мосфера, мои люди настолько приятны, что я просто не могу их жестко контролировать», — такое приходится слышать не так уж редко. Шеф стесняется даже говорить о контроле, дабы не обидеть подчиненных. Конечно, в силу своих должностных обязанностей он все-таки конт­ролирует их, но поверхностно, выборочно, с тайной на­деждой, что ничего не будет обнаружено. А если какая-то ошибка и выявляется, то шеф исправляет ее сам — зачем портить добрые отношения, призывать кого-то к ответу? Руководитель, поступающий так, либо не понимает сущ­ности и значимости контроля, либо не уверен в себе. Не следует забывать: кто не контролирует работу своих под­чиненных, тот не интересуется их достижениями.

6. Контроль из-за недоверия. Многие думают, что контроль успешен только тогда, когда что-то «выявлено», «вскрыто», «обнаружено». Такой контроль основан на уверенности, что сотрудники всегда делают что-то не так, а потому обязательно нужно это «что-то» найти. Подо­зрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Если у человека нет здорового чувства собственного до­стоинства, то он чувствует угрозу, исходящую от других, даже если ее на самом деле нет. Безошибочная работа сиг­нализирует такому человеку, что есть люди, претендую­щие на его кресло, и контроль начинает выполнять функ­цию «короткого поводка». Это иногда помогает, но если вы контролируете из-за недоверия, то не ждите доверия со стороны своих подчиненных.

7. Контроль без обратной связи. Результаты контроля обязательно должны доводиться до сведения работника и быть предметом обсуждения. Контроль бесплоден, когда нет обратной связи. Некоторые руководители совершают ошибку, придерживая информацию о результатах контро­ля, как козырную карту, например, чтобы разыграть ее в качестве контраргумента при повышении оклада. Помни­те: контроль — это услуга, которую шеф оказывает своим подчиненным, и в его результатах заинтересованы и руко­водитель, и сотрудники.

8. Поверхностный контроль. Его не следует путать _с «внешним контролем». Поверхностный контроль — это, на­пример, контроль пребывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов работы. Само собой разумеет­ся, что он необходим, но если весь контроль сводится к ме­лочной фиксации внешних действий (время прихода на ра­боту и т. д.), то ощутимой пользы от него не будет.

9. Нестандартный контроль. Остается только сожа­леть, что руководители нечасто используют такой нестан­дартный способ интенсивного контроля, как установле­ние испытательного срока для нового сотрудника.

Как видите, в практике имеется богатый арсенал средств, методов и способов контроля. Вырабатывая свой стиль контроля (а все, что мы обсуждаем, — это, конечно, не более чем рекомендации для выработки такого стиля), помните: руководитель контролирует людей, которые, как и он сам, имеют право на ошибку, и если ошибаются, то, как правило, без злого умысла. Контроль может быть любым при одном условии: он должен быть честным (от­крытым), не унижающим ни руководителя, ни подчинен­ного.

Литература

1. Зигерт В., ЛангЛ Руководить без конфликтов. — М., 1990.

2. Ксенчук Е., Киянова М. Технология успеха. — М., 1993.

3. Кричевский Р. Л. Если вы — руководитель. — М., 1993.

4. Курс практической психологии для высшего управленческого персонала. — Можайск, 1992.