4.2 Кінець «собакам» і «коровам»

Портер виявив, що матриця «зростання / частка ринку» є дефектною в багатьох відношеннях. По-перше, для того щоб використовувати цю модель, необхідно певним чином визначити ринок, а це найчастіше потребує великої аналітичної роботи. А модель не надає ніяких інструментів для проведення такого аналізу. Загалом, ви залишаєтесь наодинці самі з собою. По-друге, ця модель передбачає, що частка ринку – добрий показник ймовірних грошових надходжень, а зростання – настільки ж добрий показник потреб у фінансових коштах. Однак, каже Портер, ні те ні інше не є таким надійним показником, як це передбачає модель. Потоки прибутків та готівки залежать від багатьох інших обставин окрім частки ринку та зростання. Нарешті (і це найважливіше), матриця «зростання / частка ринку», стверджує Портер, сама по собі не надто корисна для визначення стратегії конкретного підприємства. Спрощені рекомендації – зморити «собаку» голодом або виростити «зірку» із «знака питання» – далеко не достатні, аби слугувати вказівниками для менеджерів.

Керівникам необхідно відкинути усі ці «зірки», «знаки питань», усіх «корів» і «собак», а також інші дитячі іграшки і перейти до будь-якого дорослого аналізу конкурентної боротьби. Звісно, керівникам підприємств знадобляться певні інструменти і методи аналізу і буде потрібен гуру, котрий би наставляв та спрямовував їх. У Портера не залишалося ні тіні сумнівів на рахунок того, які інструменти і методи будуть найкориснішими, і якщо мантія гуру ляже на його молоді плечі, то вже так тому й бути!

4.3 Стратегія конкурентної боротьби за Майклом Портером: три основополагаючих концепції

Перша спроба Портера надати необхідні інструменти аналізу набула формат книжки «Competitive Strategy». Видана у 1980 р., ця книжка вивела Портера на орбіту гуру і гарантувала йому на ціле десятиріччя доходи від консалтингу, що дорівнювали шостизначним сумам. Друга і третя книжки Портера, «Competitive Advantage» (1985) і «The Competitive Advantage of Nations» («Переваги країн у конкурентній боротьбі», 1990), закріпили його високий статус. Портер став свого роду богом для спеціалістів із стратегічного планування. Протягом 1980-х та на початку 1990-х рр., коли ці спеціалісти обговорювали проблеми стратегії, конкурентоспроможності і лідерства на ринку, вони кожного разу згадували ім’я свого божества із благоговінням. Керівники вищого рангу із тріпотінням дослухались до кожного слова Портера, а ті, хто не сталися у якості гуру, дивились на нього із заздрістю.

Портер доводив, що менеджерам, для того, щоб виконувати аналіз, необхідний для отримання справжніх відповідей на найважливіші питання стратегії, згадані нами вище, необхідно зрозуміти три основні (ключові) концепції.

Перша ключова концепція стосується порівняної привабливості різних галузей з точки зору довгострокового прибутку. Привабливість галузей, казав Портер, змінюється у відповідності з п’ятьома основними конкурентними силами, і розуміння цих сил має фундаментальне значення для розробки стратегії і досягнення переваги над конкурентами.

Портер стверджував, що хоча найкраща стратегія будь-якої фірми залежить від конкретних обставин, на загальному рівні існують лише три обгрунтовані і справджені позиції, котрі може зайняти компанія і котрі дозволяють їй успішно справлятися із п’ятьома конкурентними силами, забезпечувати своїм акціонерам більш високі доходи від інвестицій у порівнянні з конкуруючими фірмами та подолати конкурентів у довгостроковій перспективі.

Нарешті, Портер вважав, що кожний аналіз джерел переваг у конкурентній боротьбі повинен проходити не на рівні компанії у цілому, а на рівні дискретних дій окремих фірм, що займаються проектуванням, виробництвом, збутом, постачанням і підтримкою свого продукту. Стисло кажучи, про кожен бізнес можна думати як про ланцюжок деяких дій, що генерують цінність для споживачів, і тільки за рахунок ретельного аналізу цього свого цінносного ланцюга компанії зможуть знайти джерела стійких переваг у конкурентній боротьбі. Розглянемо кожну з ключових концепцій Портера детальніше.