Факторы, учитываемые в swot-анализе

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)	Потенциальные внутренние слабые стороны (W)
Четко проявляемая компетентность. Адекватные финансовые источники. Высокое искусство конкурентной борьбы. Хорошее понимание потребителей.	Потеря некоторых аспектов компетентности. Недоступность финансов. Рыночное искусство ниже среднего. Отсутствие анализа потребителей.

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)	Потенциальные внутренние слабые стороны (W)
Признанный рыночный лидер. Четко сформулированная стратегия. Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество. Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности Проверенное надежное управление Надежная сеть распределения. Высокое искусство НИОКР. Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабый участник рынка. Отсутствие четко выраженной стратегии. Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами. Устарелые технологии и оборудование. Потеря глубины и гибкости управления. Слабая сеть распределения. Слабые позиции в НИОКР. Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (O)	Потенциальные внешние угрозы (T)
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей. Расширение диапазона возможных товаров. Благодушие конкурентов. Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки. Благоприятный сдвиг в курсах валют. Большая доступность ресурсов. Ослабление ограничивающего законодательства. Ослабление нестабильности бизнеса	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения. Увеличение продаж товаров-заменителей, изменение вкусов населения. Ожесточение конкуренции. Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости. Неблагоприятный сдвиг в курсах валют. Усиление требований поставщиков. Законодательное регулирование цены. Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.

Для установления взаимосвязей составляется матрица SWOT-анализа, которая имеет следующий вид (рис. 6).

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	I. Поле СИВ	III.Поле СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	II.Поле СЛВ	IV.Поле СЛУ

Рис. 6. Матрица SWOT – анализа

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Фактически поля пересечений представляют собой наборы возможных сценариев развития событий.

Для успешного изучения окружения организации методом SWOT – анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь их оценивать с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Поэтому в качестве аналитического инструмента можно использовать также матрица возможностей (рис.7) и матрицу угроз (рис.8).

Вероятность использования возможности	Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
	Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
	Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ
		Сильное	Умеренное	Малое
Влияние (+)

Рис. 7. Матрица возможностей

Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Возможности на оставшихся полях можно использовать, если у организации достаточно ресурсов.

Вероятность реализации угрозы	Высокая		Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
	Средняя		Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
	Низкая		Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ
			Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
		Последствия (-)

Рис. 8. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения руководителя и быть устранены в первую очередь. Угрозы, находящиеся на полях НК, СТ и ВЛ, также требуют ответственного подхода к устранению, но при этом задача их первостепенного устранения не ставится. Угрозы на оставшихся полях также не должны выпадать из поля зрения руководителя, необходимо внимательно отслеживать их развитие.

На основе данных SWOT – анализа организация выбирает стратегию действий. Стратегии могут быть направлены следующим образом:

- на устранение проблем (стратегия выживания – квадрант IV);

- на использование существующих решений (стратегия оптимизации – квадрант II и III);

- на использование резервов (стратегия развития – квадрант I).

Выводы

1. Среда организации – это совокупность всех факторов, влияющих на деятельность данной организации. Целью ситуационного анализа среды является выявление во внутренней и внешней среде организации тех факторов, которые наиболее сильно влияют на стратегическое видение и возможности организации.

2. Анализ внешней среды предполагает изучение двух составляющих: макросреды с помощью STEEP-анализа и непосредственного окружения (микросреда) с помощью отраслевого и конкурентного анализа. Внешнее окружение определяет возможности и угрозы деятельности организации.

3. Выделяют различные факторы внутренней среды организации и системы её оценки. Это структура, процессы, цели, задачи, технологии, персонал, совместные ценности, бизнес-процессы, культура организации и пр.

4. SWOT-анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.