- •Введение
- •Глава 1. Сущность банковского менеджмента, его необходимость и особенности
- •1.1 Необходимость и особенности банковского менеджмента
- •1.2 Этапы развития банковского менеджмента
- •1.3 Нормативно – правовая база, регламентирующая деятельность банковского менеджмента
- •1.4 Требования, предъявляемые к качеству менеджмента
- •1.5 Сравнительная характеристика российского и зарубежного банковского менеджмента
- •Глава 2. Внутриорганизационные регламенты по совершению кредитных операций
- •2.1 Оферта
- •2.2 Этапы кредитного процесса
- •2.3 Заключение об эффективности и значимости процесса управления кредитными операциями оао «Уралсиб» с позиции конкурентоспособности банка
- •2.4 Динамика кредитного портфеля
- •2.5 Схема бизнес-процессов при совершении кредитных операций
- •Глава 3. Развитие инструментов банковского менеджмента на примере совершенствования бизнес – процессов при совершенствовании кредитных операций
- •3.1 Совершенствование кредитных операций
- •2. Разработка модели существующих бизнес-процессов
- •Детальное моделирование процессов - детальному моделированию подвергаются далеко не все процессы, а только те, которые в ближайшее время должны быть подвергнуты улучшению.
- •Измерение процесса - моделирование позволяет проанализировать логику процесса. Кроме этого, следует измерить и проанализировать три основные характеристики бизнес-процесса:
- •3. Определение направлений улучшения бизнес-процессов.
- •4. Разработка целевой модели бизнес-процессов.
- •5. Внедрение целевых моделей бизнес процессов.
- •Принудительное управление.
- •3.2 Внедрение нового подпроцесса в бизнес – процесс выдачи потребительских кредитов оао «Уралсиб»
- •Заключение
4. Разработка целевой модели бизнес-процессов.
После определения основных направлений совершенствования бизнес-процессов формируется их желательный образ, т.е. проектируется такой бизнес-процесс, который будет иметь существенно лучшие показатели своей результативности, эффективности и адаптивности.
При этом используются практически те же методы и средства, что и при построении существующей модели бизнес-процессов, но теперь она используются для создания модели как должно быть, т.е. той модели, которая будет в ближайшее время внедряться в жизнь. Степень детализации этой модели определяет вероятность достижения поставленных целей. Чем детальнее модель, тем точнее она будет воплощена в жизнь, но тем труднее будет это воплощение. В некоторых случаях высокий уровень детализации модели не эффективен. Это происходит в случаях, когда первоначально процесс находиться не на высоком уровне организованности (это называется зрелостью процесса), и при этом возникает желание разовым усилием перевести его на существенно более высокий уровень.
5. Внедрение целевых моделей бизнес процессов.
Внедрение новых бизнес-процессов является организационным преобразованием, в котором важнейшее место занимает деятельность по внедрению ранее проработанных решений. Для этого можно использовать четыре принципиальных подходов к управлению организационными изменениями:
принудительное управление;
адаптивное изменение;
экстремальное управление;
управляемое сопротивление.
Принудительное управление.
Метод, который использует власть для преодоления сопротивления, называется принудительный процесс изменения.
Как правило, принудительное изменение обходится очень дорого и является социально деструктивным, но имеет преимущества быстроты внедрения. Таким образом, принудительный подход должен быть использован в случаях, когда очевидна необходимость быстрого принятия решения и важен быстрый результат.
Адаптивное изменение - этот подход реализуется путем пошагового накопления последовательных изменений, которые в течение длительного периода времени приводят к трансформации структуры процессов, связанных с ними культуры, структуры распределения власти и изменению компетентности. Этот процесс, который социологи называют органической адаптацией, не убавляется сверху и происходит в ответ на последовательные воздействия со стороны внешней среды. Реже он вызывается внутренними творческими силами. Органическая адаптация осуществляется путем проб и ошибок.
Так же как и принудительный подход, адаптивные изменения могут быть более эффективными, если они управляются.
Экстремальное управление - часто группа основных менеджеров бывает убеждена в неизбежности надвигающейся чрезвычайной ситуации (кризиса), в то время как остальная часть организации даже не подозревает о его существовании. Если эти менеджеры имеют достаточно власти и влияния, то оно могут прибегнуть к помощи принудительного метода.
Если эта группа не имеет достаточной для принудительных преобразований власти, и кризис неминуем, то менеджеры имеют следующие альтернативы:
Попытаться убедить других в неизбежности кризиса и в необходимости принятия упреждающих ответных мер;
Подчиниться неизбежности кризиса и приготовиться сыграть роль спасителей, как только кризис разразиться;
Спровоцировать ранний искусственный кризис, обычно путем изобретения внешнего врага, угрожающего существованию действующего бизнес-процесса. Этот метод часто в истории использовали политические лидеры.
Первые два варианта менее рискованны, чем третий, который содержит в себе не только персональный риск для лидеров, но также имеет сильную этическую окраску, свойственную созданию искусственного кризиса, который не обязательно перерастет в реальный. Преимущества искусственного кризиса состоят в том, что он резко снижает сопротивление, побуждает поддержку решений со стороны персонала, и увеличивает шансы на успешное выздоровление.
Метод управляемого сопротивления - из трех подходов описанных выше экстремальное управление следует принимать только в чрезвычайных, кризисных ситуациях. Принудительный и адаптивный подходы являются крайностями при осуществлении преобразования.
Принудительный подход подразумевает преодоление сопротивления путем, который можно выразить в словах: Залпом из всех орудий и полный вперед. Даже в таком случае он дорогостоящ, разрушителен и чреват конфликтами, но это необходимое решение в условиях, не терпящих отлагательства.
Адаптивный подход можно выразить пословицей Москва не сразу строилась. Он минимизирует сопротивление, но слишком медленен в реализации в случае настоятельных требований внешней среды.
Существующая потребность в промежуточном между двумя крайностями подходе, который бы работал в условиях умеренного давления потребности в изменениях, и мог бы быть реализован во временных пределах, наложенных окружением. Таким методом является метод управляемого сопротивления или метод аккордеона. Его основные характеристики:
Этот метод применим в условиях умеренной настоятельности, когда имеет время больше чем нужно для принудительного метода, и меньше чем нужно для адаптивного;
Продолжительность изменений подгоняется под имеющееся время. Как только настоятельность увеличивается, метод движется в направлении крайности принудительного подхода. А в случае уменьшения неотложности он приближается к адаптивному методу. Название метод аккордеона показывает эту способность растягиваться;
Свойство аккордеона делает возможность использовать модульный подход: деятельность по совершенствованию бизнес-процессов разбивается на модули (по несколько процессов), и при окончании одного модуля (совершенствования нескольких бизнес-процессов) начинается следующий;
Общепринятая идея о последовательности планирования и реализации заменяется идеей о параллельном планировании преобразований.
Сопротивление минимизируется в самом начале и далее контролируется в течение осуществления преобразований;
Преимущество метода управляемого сопротивления состоит в том, что позволяет подогнать ответные действия преобразования бизнес-процесса к внешним временным ограничениям с одной стороны, и к внутренним возможностям с другой. Недостатком является большая сложность, нежели требуется в крайних подходах. Более того, этот метод требует постоянного внимания со стороны консультантов.
Функции консультантов при этом методе должны состоять в следующем: содействовать при разработке процесса, предоставлять инструменты для анализа, готовить менеджеров, играть роль оппонента.