Глава 3. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры на зао по «Режникель»

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или же даже никогда не состояться.

При изменении организационной культуры возможны два следующих подхода:

• добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

• включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.

Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как всё как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера-проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это уже косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Существуют методы изменения организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов, применительных для ЗАО ПО «Режникель» являются следующие:

• Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность “номер один”, видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

• Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные “культурные” сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места.

• Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

• Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и её руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно её членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

• Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык - вот средства сохранения организационной культуры в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих. Типы организационных обрядов представлены в Приложении 4.

Предложения по совершенствованию развития корпоративной культуры

Зона развития	Предложения по совершенствованию
Работа с кадровым составом
Совершенствование политики компании в сфере привлечения молодых специалистов	Перераспределение средств сметы Коллективного договора в сторону поддержки молодых специалистов Совершенствование программы работы с молодыми специалистами (расширение притока практикантов, т.е. привлечение не только выпускников, но и студентов младших курсов)
Совершенствование политики в области повышения образовательного уровня сотрудников	При приеме не работу необходимо учитывать уровень образования и опыт работы
Работа с организационной структурой и механизмами взаимодействия кадровых и функциональных подразделений
Совершенствование организационной структуры кадровых подразделений	Введение должности директора по персоналу Разработка организационной структуры полнофункциональной Службы управления персоналом Разработка программы реорганизации кадровых подразделений
Обновление и развитие кадрового состава специализированных подразделений по работе с персоналом	Формирование резерва кадров кадровых служб предприятий (с учетом предпенсионного возраста сотрудников) Разработка программы подготовки резервистов
Корректировка функциональной структуры (расширение и перераспределение функциональной нагрузки)	Разработка матрицы функций и ответственности по управлению персоналом Проектирование оптимальных моделей бизнес-процессов по управлению персоналом
Работа с формированием корпоративной культуры
Развитие профессиональных знаний и навыков специалистов кадровых служб	Проведение тренинговых программ по темам – «Формирование командной сплоченности», «Управление конфликтами».
Внедрение системы диагностики и коррекции СПК	Разработка и внедрение процедуры диагностики и коррекции СПК Регламентации процедуры
Развитие системы внутреннего PR	Развитие корпоративной газеты (корректировка тематики, и процедур сбора информации) Развитие внутреннего радиовещания Внедрение «Горячей линии» (связь с Генеральным директором для сотрудников) Оснащение компании информационными стендами по тематике СУП (выделение отдельных мест на уже имеющихся стендах)

Также можно рекомендовать использовать следующие методы мотивации:

1. привлекать сотрудников к обсуждению важных вопросов;

2. планировать карьеру сотрудников (т.е. план служебного роста);

3. ежегодно проводить корпоративные мероприятия, на которых отмечать заслуги сотрудника перед организацией;

4. ввести в арсенал каждого руководителя такие средства мотивации как похвала, благодарность, признание;

5. выносить благодарность в письменной форме (на специальных бланках).

Так же для учета мнения персонала, их предложений и степени удовлетворенности можно выявить за счет проведения анкетирования. Пример анкеты представлен в Приложении 5.