sbornik2011.pdf (страница 353) Скоромолов И.О

активность. Кроме того, каждый вуз может самостоятельно проводить оценку своей конкурентоспособности, оценивая свое положение на рынке. Для этой цели можно использовать сопоставление параметров анализируемого вуза с параметрами конкурента .

Таким образом, оценивать конкурентоспособность вуза можно относительно нескольких конкурентов. Рассчитанные показатели позволят выявить, какому вузу уступает данный вуз, какой превосходит и по каким параметрам. Данный анализ показывает сильные и слабые стороны анализируемого вуза и позволит выработать правильную стратегию на рынке и наметить пути улучшения своих конкурентных позиций.

Литература

1.Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х.Маркетинг: учебник для вузов.3-е изд. / под ред. Г.Л. Багиева. – СПб.: Питер, 2006.

2.Бурлюкина Е.В. Маркетинговое управление востребованностью специалистов в системе высшего профессионального образования: автореф. дис... канд. экон. наук. Пенза, 2006.

3.Голик А. Система внешних факторов конкурентоспособности вуза // Высшее образование в России. 2007. № 7. С. 131-135.

Е.И. Левина

ВЫБОР И ОЦЕНКА ПОСТАВЩИКА

Научный руководитель: Н.И. Устенков, к.п.н., доцент

Филиал РГГУ в г. Тольятти azaliya.ru@mail.ru

Чтобы грамотно управлять закупками, необходимо ответить на 4 вопроса:

1.что покупать?

2.где покупать?

3.у кого и на каких условиях?

4.как покупать в будущем?

Для создания качественного продукта требуется не только выбор и оценка поставщика, но и управление поставщиками. Управление поставщиками — это создание портфеля поставщиков и управление им.

Для определения стратегии в отношении поставщиков необходимо выполнить несколько этапов работ.

1. Анализ номенклатуры закупаемой продукции.

Для начала проводится анализ номенклатуры закупаемых материалов и разделение их по следующим категориям:

330

1.Некритические для производства/продаж — те материалы, которые можно легко заменить аналогами и отсутствие которых не приведет

костановке производства или потере клиентов;

2.Основные материалы для производства/продаж. К ним, в том числе, относятся и расходные материалы для оборудования;

3.Проблемные материалы — это материалы из категории основных, которые сложны в закупке, транспортировке, хранении, обработке (например, дефицитные, скоропортящиеся, опасные);

4.Стратегические материалы — те наиболее значимые высокорентабельные материалы, которые сейчас и в будущем будут основными, и из них будет изготавливаться основной продукт, который в настоящий момент находится в разработке.

2. Определение роли поставщика в процессе производства.

В зависимости от категории материалов определяется и категория (роль) поставщика (рисунок 1).

Рис. 1 Зависимость роли поставщика от роли материалов

3. Определение характеристик хорошего поставщика по разным категориям.

Основные требования, которым должен соответствовать тот или иной тип поставщика:

Обычный поставщик

Некритических материалов достаточно много наименований. Частота поставок разная: и однократная, и регулярная, и периодическая. На них приходится порядка 40% операций по оформлению и приему заказов. Приняты следующие требования к поставщикам:

1. удобство работы с ним: минимальное плечо поставки (от момента заказа до прихода товара), обязательная доставка силами поставщика по

331

согласованному графику, удобная комплектация, при многократных поставках в месяц оформление единым счетом и пакетом документов.

2.стандартное качество и низкие цены

3.целесообразное сотрудничество по договорным обязательствам. При этом оптимальное количество поставщиков, по одному виду

товара, выбрано 2 поставщиков с разделением объема закупок между ними 50:50. Для подстраховки менеджер по закупкам должен периодически проводить мониторинг рынка и иметь еще 2 страховочных поставщиков на случай необходимости «перехвата» товара.

В кризисной ситуации некритические материалы становятся первым претендентом на снижение затрат по ним. Для этого необходимо проанализировать всю номенклатуру и определить, от каких товаров можно отказаться, а какие можно заменить более дешевыми аналогами, по каким товарам можно снизить требование по качеству.

Квалифицированный поставщик

Основные материалы — наиболее затратная часть. Частота поставок, в большинстве случаев, регулярная. Любая задержка в поставке материалов или некачественная комплектация может обернуться остановкой производства. Для компенсации этого необходимо держать очень большие страховочные запасы, что серьезно увеличит затраты. Материалы со скрытыми дефектами, попавшие в производство, приведут к дефектам готовой продукции и рекламациям клиентов. Требования к поставщикам основных материалов:

1.Надежное снабжение: строгое соблюдение оговоренных сроков, точность комплектации, резервирование материалов на складе поставщика, доставка силами поставщика

2.Стабильное качество продукции, кроме того, поставщик берет на себя функции проверки качества выпускаемой продукции и гарантирует проверку качества

3.Обязательная отсрочка платежа. При этом идеальным сроком посчитали наличие инвестиционного ресурса в 7 дней (т.е. с момента, когда сырье уже в виде готовой продукции отгружено клиенту и за него получены деньги, до момента оплаты кредиторской задолженности остается 7 дней).

При этом количество поставщиков по одному виду продукции будет также 2 (в некоторых случаях 3) с распределением объема закупок между ними 70:30, т.е. один основной поставщик, другой запасной. Здесь мониторинг рынка должен проводиться постоянно, но основной акцент делается на развитии партнерских отношений с выбранными поставщиками.

Ипоэтому крайне важно серьезно отнестись к оценке поставщика при его выборе. Замена поставщика может обойтись компании очень дорого.

В кризисной ситуации необходимо нацелиться на будущее, оценить все имеющиеся ресурсы: клиенты, поставщики, склад, товары, технологии, оборудование, персонал. Провести анализ изменений на рынке и составить прогноз развития ситуации на рынке поставщиков.

Надежный поставщик

332

Проблемных материалов не так много. Но риски и затраты по ним очень высокие. На проблемные материалы приходится 24% затрат и 18% времени простоя производства. Требования к поставщикам проблемных материалов:

1.Готовность проводить совместные программы по оптимизации поставок: менять нормы отгрузки, качество упаковки, частоту поставок, заботиться о повышении сохранности продукции, безопасности транспортировки, хранения, обработки.

2.Совместное фокусирование на создании стоимости, в том числе способность и готовность поставщика взять часть процесса обработки на свое производство, а также проводить обучение рабочих и операторов грамотной работе с сырьем, оказывать технологическое консультирование и поддержку.

3.Близость поставщика. Для удаленных поставщиков — наличие каналов распределения или региональных складов, близких к нашему производству; или предоставление такого срока кредита, пусть и в несколько траншей, который будет погашаться, как минимум, в момент обработки закупленного сырья.

4.Долгосрочные договоры.

Почти по всем проблемным материалам выбрать по одному поставщику, который проявлял ранее не только партнерские намерения, но и готовность к интеграции. Это наиболее предпочтительный поставщик.

Стратегический поставщик

Стратегические материалы — это те материалы, доля участия которых в создании стоимости достаточно высока; они имеют определенную долю затрат в общих издержках, высокое участие в создании прибыли. Таких материалов около 12% из всей номенклатуры. После тщательного анализа всех проблемных ситуаций с такими материалами, а также планов развития/разработки новой продукции и программ снабжения, определили следующие требования к стратегическому поставщику:

1.Готовность к системной интеграции и согласованной предпринимательской политике на основе уже имеющейся на предприятии технологии.

2.Оптимальная организация собственного производства благодаря наличию хорошего взаимодействия со своими субпоставщиками.

3.Наличие достаточных средств для осуществления научноисследовательских и конструкторских работ, нацеленность на инновации.

4.Готовность принять на свою ответственность рыночные риски. После анализа принято решение выбрать по одному наиболее близкому

кданному портрету поставщику для дальнейшего его развития и кооперации. На этого поставщика перевести 70% объема закупаемой продукции, а 30% оставить на квалифицированном поставщике. В дальнейшем переводить на него весь объем, но только тогда, когда компания будет абсолютно уверена в высокой степени надежности и партнерства.

4.Анализ выбора поставщика и оценка.

333

Для выбора поставщиков создан механизм выбора и оценки поставщика по всем категориям и видам товара (рис. 2).

Рис. 2. Процесс выбора и оценки поставщика

5. Работа с поставщиком.

Необходимо провести работу с основными клиентами и поставщиками. Определить совместно прогнозы продаж и закупок, возможности и состояние рынка клиентов и поставщиков, открыто проговорить положение и финансовое состояние. Такие встречи необходимо проводить регулярно. Важно делать критериальные замеры и следить за динамикой. Только такие совместные открытые усилия позволят удержаться на плаву и быстро стартовать после кризисного дна.

Литература

1.Журнал «ЭлектроИнфо», №1 за 2009 год

2.Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика. - М.: "Проспект", 2009.

3.Озоль Сергей. Выбор стратегии работы с поставщиком. // Управление компанией 3. 2008.

4.Кремнев Г.Р. Управление производительностью и качеством: 17модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 5. - М.: ИНФРА-М, 2007

334

О.А. Лившиц, И.В. Драгунова

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Научный руководитель: И.В. Драгунова, к.э.н., доцент

Филиал РГГУ в г. Тольятти kaf_upr@tfrggu.ru

Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы — не только функционирующей, но и развивающейся, — на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами.

Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента:

1)менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной моральнопсихологической атмосфере на предприятии.

2)менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры.

3)менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации.

В общем виде, управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции.

Изучение литературы по кадровому менеджменту показывает, что в реальной российской практике, к сожалению, весьма редко можно встретить формально закрепленные взаимосвязи кадрового подразделения с другими структурами организации. Вариант подобной формализации может выглядеть таким образом - подразделение по управлению человеческими

335

ресурсами:

•совместно с руководителями других структурных подразделений организации разрабатывает кадровую политику и планы ее реализации с учетом конкретных условий на предстоящий период и вносит предложения на рассмотрение руководства компании;

•периодически (раз в год или по требованию) представляет руководству организации аналитические записки о кадровой ситуации с выявлением проблем и предложениями по их решению;

•совместно с финансовым подразделением проводит анализ материальных и социальных стимулов для максимально полной реализации потенциала каждого работника;

•контактирует с административно-хозяйственной службой по вопросам, связанным с удовлетворением социально-бытовых нужд сотрудников (оперативное медобслуживание, питание, снабжение промышленными и продовольственными товарами, транспорт и пр.).

Как представляется, основными причинами несоответствия работы кадровых подразделений большинства российских предприятий современным требованием являются:

- непонимание собственниками и руководителями важности эффективного использования человеческих ресурсов;

- слабое знакомство руководителей предприятий с современными концепциями управления человеческими ресурсами;

- низкая профессиональная квалификация работников кадровых подразделений.

Одной из попыток несколько выправить такое положение является подготовка координирующей программы по управлению человеческими ресурсами для современных российских менеджеров.

Политика и методы управления человеческими ресурсами используются таким образом, чтобы создать поведенческие модели, направленные на повышение профессиональных навыков и мотивации сотрудников, снижение числа конфликтов между работниками и предпринимателями и т.д.

Таким образом, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна: управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией; т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой систему управления человеческими ресурсами как один из важнейших процессов управления персоналом.

336

Н.А. Лысенко, С.П. Сюлина

МОДЕЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Научный руководитель: С.П. Сюлина, к.э.н.

Филиал РГГУ в г. Тольятти nikita-1@mail.ru

Современные крупные предприятия стараются максимально расширить сеть своих представительств. Это ведёт к увеличению сложности управления и принятия решений. Соответственно, возникает проблема повышения автоматизации рабочего места руководителя. На практике для решения данной проблемы используют различные программные инструменты и комплексы программ.

Для решения данной проблемы нами была разработана модель [1], строящаяся на формах балансового отчета. При построении модели были использованы взаимосвязи между формами отчета, определяющие взаимную зависимость параметров, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Модель служит для анализа финансово - хозяйственной деятельности предприятия и предназначена для объективной количественной оценки его состояния.

Автоматизированная модель позволяет осуществить перебор возможных вариантов значений параметров (например, цифр балансового отчета, такие как суммы инвестиций в основные средства и других параметров модели). Модель также применима для планирования деятельности предприятия составления его бюджета. При построении модели выбирают значения (планируемых) показателей за ряд месяцев кварталов, лет.

Изменение одного, двух, нескольких параметров модели (например, собственный капитал, стоимость основных средств и т.д.) - приводит к изменению баланса нарушению взаимоувязок между параметрами отчетов, а, следовательно, чтобы скомпенсировать; значения параметров модели, изменяют значения соответствующих связанных с ними параметров значений показателей. Эти изменения проводятся в автоматическом или полуавтоматическом режиме.

Для реализации описанного подхода потребуется построение комплексной автоматизированной системы. Остановимся поподробнее на условиях, которым должна удовлетворять такая система. Во-первых, должно обеспечиваться хранение и обработка атомарных данных всех возможных типов – числовые, символьные, строчные, логические данные. Кроме того, должна быть реализована возможность группировки данных в массивы (набор данных одного типа) и структуры (набор данных любых атомарных

337

типов). Для обработки данных в системе должны быть реализованы стандартные функции (математические, текстовые, логические).

Кроме того, для некоторых областей могут также требоваться специальные функции (финансовые, статистические). На основании этих требований была разработана система формирования управляющего решения. Описанная система позволит строить запросы и фильтры достаточной для решения задач сложности. Система должна формировать список рекомендаций по каждому филиалу для руководителя. Правила обработки и вывода данных настраиваются для каждого предприятия индивидуально, путём настройки фильтров. Будучи единожды настроенной, система позволяет уменьшить зависимость руководителя от специалистов по первичной обработке информации при принятии решения – экономистов, бухгалтеров, плановиков.

Литература

1.Ефимова О.А. Финансовый анализ – М.Финансы, 2007г.

2.Финансы предприятий. Под ред. Бородиной Е.И. – М. ЮНИТИ, 2005 г.

3.Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити, 2008 г.

Н.А. Лысенко, О.Л. Кудрявенкова

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ И

КОММЕРЧЕСКИЙ РАСЧЕТ КАК ОСНОВА ЭФФЕКТИВНОГО

ЭКОНОМИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Научный руководитель: О.Л. Кудрявенкова, к.э.н.

Филиал РГГУ в г. Тольятти nikita-1@mail.ru

Рассмотрим основные инструменты экономического управления предприятиями общественного питания. Внедрение коммерческого расчета является одним из основных факторов эффективного функционирования предприятий сферы услуг в условиях рынка.

К основным инструментам хозяйственного механизма экономического управления предприятием общепита можно отнести: коммерческий расчет, внутрифирменное планирование, ценообразование и финансы, кредит, маркетинг и стимулирование эффективной хозяйственной деятельности. Наиболее важную роль для повышения эффективности управления предприятием играет коммерческий расчет, как важнейший способ хозяйствования, синтезирующий в себе, как функции управления, так и экономические рычаги и механизмы, направленные на исследование затрат и результатов, а также обеспечение прибыльности предприятия общепита.

338

Организация коммерческого расчета на предприятии общепита может быть основана на следующих общих принципах эффективного хозяйствования в условиях рынка[1]:

-окупаемость затрат на производство и реализацию продуктов питания

ирентабельность процесса обслуживания посетителей;

-оперативно-хозяйственная и экономическая самостоятельность в распоряжении производственными ресурсами с ориентацией производства продуктов питания на удовлетворение рыночного спроса на выбранном сегменте потребителей полуфабрикатов и готовых продуктов питания;

-материальная заинтересованность в эффективном ведении хозяйства всех работников предприятия общепита;

-финансовый контроль со стороны руководства предприятия над ходом и результатами хозяйственной деятельности.

В этом случае коммерческий расчет является динамично и постоянно развивающейся системой хозяйствования. При незыблемости основных принципов коммерческого расчета, по мере изменения качества оказываемых услуг и развития рыночных отношений, меняются его формы и методы, а также раздвигаются границы хозяйственных отношений.

При этом предприятие общепита определяет, какую продукцию ему производить на основе анализа спроса и расчета экономической выгоды, т.е. оно формирует свою производственную программу строго согласно своим коммерческим интересам и обоснованно принятым хозяйственным решениям.

Таким образом, коммерческий расчет представляет собой методологию рационального ведения хозяйства в условиях ограниченных ресурсов на уровне отдельного предприятия общепита как субъекта рыночных отношений, и является предпосылкой к переходу предприятия на более эффективные формы хозяйствования, проявляющиеся в виде различных форм внутрифирменного предпринимательства.

Самостоятельность предприятия общепита в своем содержании должна выражаться в необходимости осуществления им определенных функций в производстве и реализации продуктов питания, а также в удовлетворении социальных потребностей своих работников и всего коллектива, в целом. Это касается организации управления внутри предприятия, планирования им своей деятельности, определения направлений и темпов научно-технического прогресса, экономического и социального развития, производства и реализации продуктов питания, распределения и использования доходов, фонда оплаты труда и фондов экономического стимулирования, организации производства и труда, его оплаты и т.д.

Однако, самостоятельность предприятия, как в целом, так и по каждому из направлений его деятельности объективно не может быть абсолютной и всеобъемлющей. Деятельность предприятия осуществляется в определенных общественных пределах, и ограничение его самостоятельности имеет объективную причину. В условиях все углубляющегося общественного разделения труда оно находится в

339