Тема 1.7. Групповая динамика. Роли в групповом взаимодействии. Факторы формирования команд.

Стадии групповой динамики: формирование, бурление, нормализация, работа, расформирование.

Групповая динамика – это комплекс сил притяжения и отторжения участников группы по отношению друг к другу. Другими словами, это «развитие или движение группы во времени, обусловленное взаимодействием и взаимоотношениями членов группы между собой и с ведущим группы, а также внешними воздействиями на группу.

Любая группа претерпевает в своих межличностных взаимоотношениях определенные этапы развития. Группы различаются друг от друга лишь темпом прохождения этих этапов и тем, что на определенное время они могут застревать на одном  этапе в силу сложившихся на предприятии стилей управления и традиций общения. Руководитель, находящийся вместе с группой на том или ином этапе развития, оказывает решающее влияние на то, какова будет динамика развития группы. Многое в изменениях группы зависит от стиля воздействия руководителя, от его воздействия на членов группы.

На определенном этапе развития группы можно говорить о том, что группа сформировалась в команду. В этом случае мы рассматриваем стремление группы организоваться в команду в рамках деятельности предприятия, исходя из его задачей и целей. Иначе, деятельность членов группы, даже направленная на достижение общей цели, может быть названа компанией, так как цели этой группы могут расходиться с целями организации. Например, группа поставила своей целью интересно проводить время, развивать себя физически. При этом излишне затрачиваемое время на волейбол, которым увлеклись члены группы, начинает мешать их работе.

Далее мы рассмотрим основные этапы развития группы.

Начальный этап включает в себя поиск стиля работы, структуры, конкретизацию личных целей сотрудников, большую зависимость от  формальных лидеров. На этом этапе члены группы общаются поверхностно, решая, в основном, ситуативные задачи, поставленные непосредственно руководителем. Велико влияние руководителей разного уровня – от непосредственного руководства до руководителей более высоких рангов. На этом этапе неформальные роли в группе могут быть распределены, но, как правило, не окончательно. Наличие неформальных лидеров выявляется в случае возникновения ситуаций, не связанных с решением задач предприятия. Это может быть организация досуга вне рабочего времени или организация сопротивления формальному лидеру или «травли» какого-либо сотрудника. Конфликт на начальном этапе проявляется в объединении сотрудников против кого-либо или чего-либо. При этом подобное объединение не связано с достижением целей предприятия. Происходит механизм подмены целей – на первый план выступают цели, связанные с борьбой за власть, занятием места в иерархии и т.п.

Переходный этап включает в себя вопросы доминирования во взаимоотношениях, возникновение конфликтов между участниками, выяснение отношений и границы дозволенного с руководством. На этом этапе внутри большой организации могут выделиться несколько малых групп (если численность организации превышает 7 человек). И тогда отношения будут выясняться не только между членами внутри каждой группы, но и между группами.  Сами внутригрупповые отношения во время нового вида конфликта претерпевают изменения. Выделяются сильные неформальные лидеры (или лидер), ярко проявляются их стратегии поведения и отношения к ним членов группы. Неформальные лидеры начинают выстраивать отношения с формальным руководством, уточняя цели группы и их связь с работой предприятия в целом. Основное отличие переходного этапа от других – это проявление новой формы конфликта, который связан с соотношением целей сотрудников с целями руководства и предприятия в целом. Истинное изменение руководства через делегирование полномочий возможно лишь на переходном этапе и, по всей видимости, связано с возникновением конфликтов соотнесения целей.

Конфликты переходного этапа отличаются от конфликтов начального этапа еще и тем, что на начальном этапе конфликты могут быть скрытыми и тлеющими достаточно долго. На переходном этапе соотнесение целей возможно лишь в открытых дискуссиях и спорах. Поэтому сотрудники и лидеры начинают открыто проявлять свои эмоции и тем самым по-новому выстраивать внутригрупповые отношения.

Продуктивный этап. Начинается тогда, когда сотрудники осознают необходимость открытого выражения эмоций и мнений относительно целей предприятия и своих собственных. Когда появляется понимание, что каждый может открыто высказать свое мнение и это будет воспринято адекватно как руководством, так и членами группы. Появляется традиция принятия разных мнений и через них приход к наилучшим решениям. Мнение каждого члена группы становится ценным для предприятия в целом. Вертикальная иерархия как бы сжимается – руководство становится более доступным для обсуждения проблем предприятия. Появляется  забота о гармонии взаимоотношений - ради сплоченности группы сотрудники могут отказаться от некоторых личных целей. Цели предприятия становятся доминирующими в работе сотрудников. Отделы разграничивают свои функции, лидеры – свои полномочия. На этом этапе можно говорить о перерождении группы в команду. На продуктивном этапе в группе также могут возникать конфликтные ситуации. Но они происходят между отдельными членами группы, не затрагивая группу в целом. При этом группа отслеживает эти конфликты и создает условия для их разрешения. Но группа не может бесконечно работать продуктивно. Интенсивность работы группы зависит от ограниченности ее существования или ограниченности сроков достижения ею определенных целей. Если сроки бесконечны, то и интенсивность падает.

Завершающий этап. Подведение итогов работы группы по достижении поставленных целей (или цели). Группа, понимая конечность своего существования, обобщает общегрупповой опыт, начинается его передача другим сотрудникам или группам для сохранения на предприятии. Полученный опыт в достижении общегрупповых целей соотносится сотрудниками с достижением личных целей. На завершающем этапе усиливается роль формального лидера. Он помогает сотрудникам аккумулировать полученные знания, анализирует пути достижения целей, выделяет наиболее успешные моменты работы группы и отдельных сотрудников. Наступление завершающего этапа не означает, что группа обязательно распадется. Вполне возможно, что группа обеспечит достижение определенных целей или завершит свою работу в данном составе. Следовательно, начнется следующий виток динамики группы, как правило, с начального этапа – с создания нового состава или с постановки новых целей.

Вместе с тем ряд авторов акцентирует внимание на динамике развития команд. При этом по-разному определяются этапы формирования команд.

Так, Б.В. Такмен, Дж. Каттенбах и Д. Смит, которые,  рассматривая роль лидера в процессе формирования команды, выделяют ряд этапов построения команды. Близкую интерпретацию становления команды дают Дж.В. Ньюстром и К. Дэвис. Обобщая их работы можно выделить следующие этапы:

1. Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения отличаются осторожностью. Роль лидера команды на этом этапе является решающей. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому - прояснить цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношения к действиям команды.

2. Бурление. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за влияние, дискутируют о направлениях развития. Лидер команды может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями, который допускает все точки зрения, и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пересечь конфликт, это может привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Фаза "бурление" предоставляет реальную возможность очистить атмосферу, и если это провести осторожно, команда может стать более сплоченной.

3. Нормализация. Группа начинает движение к общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил и групповые нормы. На этой стадии лидер команды должен гарантировать, что установленные нормы способствуют эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку на основе консенсуса новых правил, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в продвижении процесса сплочения команды и в согласовании стремлений каждого члена команды с общими целями и интересами.

4. Работа. На данном этапе команда определена и работает эффективно для достижения своих целей. Каждый член исполняет несколько функциональных ролей. Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда обеспокоена существующим уровнем продуктивности и эффективности и потенциальными возможностями. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Однако, если Вы желаете, чтобы группа оставалась гармоничной и сплоченной, лучше награждать команду, а не отдельных ее членов. Выбор одного члена из команды для похвалы может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Вот почему системы оплаты, связанные с производительностью труда, иногда неожиданно приводят к обратным результатам. Это оказывает разрушительное воздействие на коллективный дух работы команды, имея это в виду, важно оценить работу команды как результат усилий команды в целом. Необходимые качества для построения команды на этом этапе включают в себя: одобрение, оценку, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.

5. Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные команды. Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, что они узнали и смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторые сожаления, если их знания и опыт внутри команды принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов команды к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.

Курт Левин выделяет следующие стадии развития группы: стадия формирования, стадия психологической напряженности/бурления; стадия нормализации; стадия деятельности/работы.

Стадия 1: Стадия формирования. Когда группа формируется, ее члены осторожно исследуют границы приемлемого поведения в группе. Это - стадия перехода индивида от состояния независимого лица к статусу члена группы.

Члены группы испытывают такие чувства как волнение, нетерпение, оптимизм, подозрение, опасение и беспокойство относительно будущей работы и способов взаимодействия с другими членами группы. Они делают первоначальные, пробные шаги приспособления к группе, пытаются определить задачу и решить, как она будет выполнена; пытаются определить как вести себя в группе и как следует иметь дело с проблемами группы; решают какая информация нужна и как она должна быть собрана. Скрыто или открыто члены группы ищут руководителя, ждут объяснений цели, планов, жаждут деятельности, они заняты обсуждением второстепенных или общеизвестных вещей, абстрактных концепций и проблем, признаков или вопросов, не имеющих отношения задаче. Идет «светский разговор», фасадное общение, отказ от личностного самовыражения.

Стадия 2: Стадия психологической напряженности - стадия бурления, шторминга. Шторминг - вероятно наиболее трудная стадия для команды. Это похоже на то, как будто члены группы сделали прыжок в воду, и, думая, что они тонут, начинают метаться. Они понимают, что задача более трудная, чем они предполагали и становятся вспыльчивыми, обидчивыми, обвиняющими или чрезмерно фанатичными.

На стадии шторминга для членов группы характерно:

• сопротивление выполнению задачи и новым подходам к совершенствованию качества, (отличным от тех, которые каждый индивидуальный член находит удобным для использования);

• резкие колебания отношения к членам команды и к успеху проекта;

• продолжение обсуждения проблем среди членов группы даже, когда они договариваются о конкретном результате;

• оборонительность и соревновательность; разбивка на фракции и "выбор союзников", борьба за лидерство;

• установление нереалистичных целей;

• восприятие "иерархии";

• отсутствие единства, повышенная напряженность и ревность.

На этой стадии многие члены команды испытывают чувство давления и напряжения, но постепенно они начинают понимать друг друга.

Стадия 3: Стадия нормализации. Во время этой стадии, члены группы определяют уровень лояльности и распределяют обязанности. Они принимают группу, ее основные правила или «нормы», роли в группе и индивидуальные особенности членов группы. Эмоциональный конфликт снижен, первоначально конкурентные отношения замещаются на более сотрудничающие. Другими словами, поскольку члены команды понимают, что они не собираются тонуть, они прекращают метаться и начинать помогать друг другу находиться на плаву.

Стадия нормализации характеризуется следующими факторами:

• принятие членства в группе;

• появление новой способности - конструктивного выражения критики;

• формирование взаимопомощь и направленность на выполнение работы;

• попытка достичь гармонии, избегая конфликта;

• более дружелюбное, доверительное отношение друг к другу, люди делятся личными проблемами;

• ощущение принадлежности к группе, совместимости, общего духа и общих целей;

• установление и поддержание основных правил и «норм» группы.

Поскольку члены команды начинают учитывать свои различия, у них теперь имеется больше времени и энергии на проект, на общее дело. Таким образом, они способны к существенному продвижению вперед.

Стадия 4: Стадия деятельности (работа). На этой стадии группа начинает эффективно выполнять поставленные задачи. Члены группы уладили свои отношения и сформулировали ожидания, выявили и приняли сильные и слабые стороны друг друга, узнали каковы их роли. Теперь они начинают работать - проводить диагностику и решать проблемы, осуществлять необходимые изменения.

Стадия деятельности характеризуется следующими аспектами:

• члены группы понимают личностные и групповые процессы, сильные и слабые стороны друг друга;

• реализуется конструктивное само-изменение;

• появляется удовлетворение продвижением группы;

• осуществляется работа с проблемами;

• развивается способность предвидеть и предотвращать проблемы;

• осознается важность группы для ее членов;

• члены группы близко воспринимают все ее проблемы.

Теперь группа действительно становится эффективной единицей и начинает производительно работать.

Продолжительность и интенсивность этих стадий изменяется от группы к группе. Иногда Стадия 4 достигается за одну или две встречи; в другом случае на это могут потребоваться месяца и годы.

Как можно заметить предложенные подходы к рассмотрению групповой динамики не противоречат друг другу, а взаимно дополняют путем акцентирования внимания на тех или иных процессах.

Управление групповой динамикой.

Управление групповой динамикой предполагает комплексное понимание групповых процессов. Руководитель, который считает важной только одну сторону группового процесса, с большей вероятностью будет говорить о нарушениях и кризисах в группе, так как у него есть определенное, твердое представление о том, как должна развиваться группа. Технократически ориентированный руководитель будет придавать большое значение четкости ролевой структуры и творческой работе над поставленной перед группой задачей. Если группа в какой-то момент дает хаотичную или апатичную реакцию, такой руководитель будет стараться как можно быстрее заглушить нежелательные симптомы. Он не станет спрашивать себя, какие не принятые до сих пор в расчет факторы группового развития явились причиной сложившейся ситуации. Его реакцией будут тревога и раздражение.

Руководитель, в большей степени ориентированный на процесс, воспринимает кризис группы намного легче, так как считает его естественным. Ему совершенно ясно, что в любой кризисной ситуации дают о себе знать те силы и факторы, которые до сих пор подавлялись и поэтому не могли проявиться. Он уважает эти силы и пытается дать им возможности для выражения. Он использует свое мастерство, чтобы сбалансировать обе линии группового развития - развитие социально-психологической структуры и продвижение к поставленным целям. Поэтому он видит в каждом кризисе выражение жизненной силы группы и шанс на ее дальнейшее развитие.

Для выработки управленческих воздействий по корректировке групповых процессов необходимо понимание наиболее часто встречающихся кризисов роста.

Кризисы в зрелых группах

Даже зрелая и эффективно работающая группа почти никогда не бывает полностью гармоничной и свободной от напряжений и конфликтов. После периодов конструктивного решения конфликтных ситуаций и относительной гармонии группа может вновь вернуться на незрелую и небезопасную стадию.

Если появляется новая задача или в группу приходят новые участники или новый ведущий - неизбежен период адаптации. Многие процессы, которые были уже отработаны ранее, начинаются вновь, при этом деструктивные модели поведения участников вновь оказывают свое негативное воздействие. Например, могут образоваться подгруппы, которые будут мешать всей группе, или же группа может реагировать настолько раздраженно, что коммуникация в ней разрушится, чувства и ощущения не будут признаваться и в ход пойдут оборонительные маневры.

Сам факт возникновения таких проблем отнюдь не является признаком незрелости группы. На уровень развития группы указывает ее способность конструктивно реагировать на подобные ситуации. Зрелая группа может самостоятельно решить такие конфликты, затратив при этом минимум энергии. Незрелые группы отрицают внезапно возникшее напряжение и ведут себя так, будто ничего не происходит. Любое избегание и подавление напряжения приводят к тому, что появляется угроза уже возникшему доверию. Если руководитель и группа не займутся анализом тех негативных процессов, которые мешают людям нормально работать, то возникнут новые проблемы, решать которые будет все сложнее и сложнее. Продуктивность работы группы уменьшается, а самочувствие участников ухудшается. В реальных группах такие кризисы могут длиться годами.

Затяжные кризисы в группах с нарушенным развитием

Развитие некоторых групп уже на ранних стадиях блокируется действием ряда факторов. Например, многие участники не могут освободиться от родительской зависимости и пережить ее в группе. Они реагируют на групповые процессы или как пассивные " попутчики", или как "партизаны", которые борются с любым авторитетом. Групповое развитие нарушается также, если участники не могут терпеть конфликтов и не хотят переносить никакой критики. В этих случаях речь идет, прежде всего, о неразрешенных личностных проблемах участников, которые задерживают группу на так называемой инфантильной стадии развития.

Многие группы преждевременно вырабатывают нормы и правила, препятствующие выражению гнева и несогласия. В результате глубокие негативные эмоции накапливаются, и группа застревает на незрелом уровне взаимодействия, так что мнимая гармония и поверхностные приспособленческие игры затрудняют развитие общей открытости. Сомнительные компромиссы становятся механизмом, который препятствует решению возникающих проблем.

В других группах на пути к зрелости и обретению способности решать проблемы встают неблагоприятные внешние факторы. Особенно это характерно для тех случаев, когда внутри организации отдельные группы не могут сами участвовать в принятии касающихся их решений, и вся их деятельность сводится к тому, что они всего лишь реагируют на внешние требования. В таком случае участники могут саботировать или игнорировать все поступающие извне требования и предписания.

Когда группа ведет себя как незрелая и безответственная, а руководитель еще и начинает обращаться с ней соответствующим образом, она мстит и действительно демонстрирует незрелое реагирование. Группа, не осознающая своих возможностей, будет проявлять слабость, ее результаты будут значительно скромнее. Участники будут тратить много энергии и времени на обсуждение незначимых проблем, в то время как настоящие проблемы будут "проглатываться". Или же участники начнут выражать недовольство самой организацией и ее руководством. Хотя это может временно снизить напряжение, в дальнейшем члены группы начнут снова испытывать фрустрацию, ощущение собственной несостоятельности и вины.

Во многих группах стагнация возникает потому, что участники игнорируют проблемы и напряжения, боятся их. Они предпочитают поддерживать status quo и хронически испытывать незначительные страдания, только чтобы не проходить через сильные конфликты. В результате они не переживают и следующие за конфликтами периоды гармонии и жизненной силы, доставляющие настоящее удовольствие. Чтобы действительно помочь группе, руководитель должен заглянуть за поверхностный поведенческий слой и увидеть имеющиеся напряжения и нарушения. Прежде всего, он должен побудить участников вступить в осознанную конфронтацию со своими проблемами.

Каждая группа, подобно подростку, живее всего реагирует на терпение руководителя, на свободу в необходимых границах, на интерес менеджера к участникам и на климат, поощряющий спонтанность и искренность. Самое важное, чтобы у руководителя было убеждение (и он мог передать его участникам), что группа только тогда может развиваться продуктивно, когда будут уважаться простые человеческие потребности, никто не будет эксплуатироваться и каждый сможет проявить свой потенциал. Это означает, что очень часто психологическая работа с реальными группами подразумевает неизбежное возникновение серьезных конфликтов с организацией, в которой они работают, или с ее руководством. Важно, чтобы к этому были готовы как руководитель, так и участники.

Роли в групповом взаимодействии: целевые и поддерживающие.

Для эффективного функционирования группы необходимо, чтобы поведение членов группы способствовало достижению ее целей и социальному взаимодействию. Специалисты выделяют две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы: целевые роли - позволяют отбирать групповые задачи и выполнять их; поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы. Эти виды поведения представлены в табл.1.7.1.

Таблица 1.7.1

Основные характеристики основных и поддерживающих групповых ролей

Решение задач	Оказание поддержки
Инициатор. Предлагает новые идеи и подходы к проблемам и целям группы, способы преодоления трудностей и решения задач.	Вдохновитель. Поддерживает начинания других, высказывает понимание чужих идей и мнений.
Разработчик. Детально прорабатывает идеи и предложения, выдвинутые другими членами группы.	Гармонизатор. Служит посредником в ситуациях, когда между членами группы возникают разногласия исохраняет в группе гармонию.
Координатор. Комбинирует идеи и предложения и пытается координировать деятельность других членов группы.	Примиритель. Поступается в чем-то своим мнением, чтобы привести в соответствие мнения других, и, таким образом, поддерживает в группе гармонию.
Контролер. Направляет группу к ее целям, подводит итог того, что в ней уже произошло, выявляет отклонения от намеченного.	Диспетчер. Создает возможности для общения, побуждая к нему других членов группы и помогая им, и регулирует процессы общения.
Оценщик. Критически оценивает работу группы и предложения других, сравнивая их с существующими стандартами выполнения поставленной задачи.	Нормировщик. Формулирует или применяет стандарты для оценки происходящих в группе процессов.
Погонщик. Стимулирует группу и подталкивает ее членов к действиям, к новым решениям и к тому, чтобы сделать еще больше сделанного.	Ведомый. Пассивно следует за группой. Выступает в роли зрителя и слушателя в групповых дискуссиях и при принятии решений.

 Анализ ролевой структуры малой группы позволяет определить, какие именно ролевые функции и в какой степени реализуются участниками группового взаимодействия.

Исследование Р.М.Белбина свидетельствует о том, что для получе­ния действительно эффективной группы необходимо чтобы в ней присутствовали носители восьми ролей.

Председатель. Это человек, который осуществляет руководство ко­мандой и координирует ее действия. Председатель может не быть твор­ческим и одаренным человеком, но он должен быть дисциплинирован, целеустремлен и уравновешен. Это тот, кто умеет хорошо слушать и го­ворить, правильно судить о людях и вещах, понять нужды других людей.

Организатор. Это инициативные, легковозбудимые, мобильные и наиболее влиятельные люди в группе. В отсутствие председателя они обычно берут на себя его роль, хотя и не являются идеальными людьми для этого. Их сила заключается в их стремлении и страстном желании достичь цели, но они могут быть сверхчувствительными, раздражитель­ными и нетерпеливыми. Они необходимы, поскольку побуждают дру­гих членов группы к действиям.

Интеллектуальный центр - генератор идей. В отличие от организатора люди, входящие в моз­говой центр компании, устремлены в себя, но в интеллектуальном пла­не оказывают большое влияние на других. Они являются источником оригинальных идей и предложений. Они обладают большой силой во­ображения, и в то же время они самые умные члены команды. Однако они могут быть невнимательны к деталям, обижаться на критику, часто бывают молчаливы, по характеру сдержанны.

Контролер - оценщик. Контролеры также умны, но они обладают скорее ана­литическим, чем творческим, складом ума. Они скрупулезно анализи­руют идеи и обладают способностью увидеть слабые места в аргумен­тах. Они менее общительны, чем другие, скрывают свои сведения, дер­жатся в стороне от команды, но они необходимы для проверки качест­ва. Они надежны, но могут быть бестактными и бесстрастными.

Исследователь новых возможностей. Такие люди являются по­пулярными членами команды, экстраверты, общительны и рискован­ны. Они приносят в группу новые контакты, идеи, усовершенствова­ния. Они не являются творческими людьми, не держат бразды правле­ния в своих руках, поэтому нуждаются в команде для того, чтобы их вкладом в решение профессиональных задач воспользовались другие.

Служащий компании. Трудоголики являются практическими организатора­ми всей деятельности компании. Они превращают идеи в выполнимые задания. Составление графиков, диаграмм, планов выступает сильной стороной их деятельности. Они методичны и эффективны в работе, вну­шают доверие и их никогда не приводят в волнение мечты о будущем. Они не являются лидерами, но они умелые и исполнительные работ­ники.

Сотрудник группы. Такие работники сплачивают всю команду, поддерживая других, выслушивая их, поощряя, вникая во все, пони­мая все и внося во все чувство гармонии и согласия. Они популярны и приятны, но они не стремятся к соперничеству. Это тот тип люден, ко­торых не замечаешь, когда они есть, и которых вам не хватает, когда их нет рядом.

Завершатель - оформитель. Без завершателя команда не могла бы закончить ничего к назначенному сроку. Они проверяют детали, беспокоятся о графиках, досаждают другим необходимостью что-то безотлагательно сделать. Их упорная систематическая работа очень важна, но не всегда популярна.

Более подробное описание ролей по Р.М. Белбину представлено в материалах для практических занятий. Слишком большое число сотрудников в одной роли означает нару­шение баланса, а когда число ролей слишком мало, не будут выпол­няться задания. В маленькой команде, следовательно, одному челове­ку придется выполнять более одной роли. Полный набор ролей важен, когда происходят быстрые изменения в трудовых ресурсах, технологии, продукции или на рынке. Более стабильные группы могут обойтись и без полного комплекта ролей.

Отличительные характеристики команды. Факторы формирования команд.

Команды и группы это не одно и то же. Любая команда является группой, но не любая группа достигает стадии команды. Рабочая группа – это группа, члены которой взаимодействуют между собой главным образом для того, чтобы обменяться информацией, принять решения и тем самым помочь друг другу выполнить задания, порученные каждому из них. Производительность рабочей группы представляет собой сумму индивидуальных вкладов всех членов группы. Рабочая команда обеспечивает положительный синергизм за счет скоординированных действий всех ее членов. Поэтому ее результаты выше, чем сумма индивидуальных результатов. На рисунке 1.7.1. представлены отличия между рабочей группой и рабочей командой.

Группу можно считать достигшей стадии команды, если выполняются следующие условия:

• достигнутый успех всегда рассматривается командой как общий;

• происходит постоянный рост доверия друг к другу и к лидеру;

• культивируются чувства принадлежности к команде;

• принадлежность к команде рассматривается как престижное состояние;

• поддерживается реальность командных целей.

Людей можно считать принадлежащими к одной команде, если:

• у них есть общая стратегическая цель;

• конкретные задачи, являющиеся декомпозицией основной цели, каждый член команды выполняет самостоятельно на своем рабочем месте, но каждому заранее известно, что принимаемые решения соответствуют командным нормам;

• члены команды регулярно взаимодействуют, общаются друг с другом,

• члены команды взаимосвязаны между собой;

• члены команды, по крайней мере, частично, взаимозависимы;

• у всех членов команды ярко выражена потребность членства в данной команде.

Факторы формирования эффективных команд во многом носят ситуативный характер, связанный со спецификой организации, решаемых задач и типом команды. Тем не менее, можно выделить четыре группы факторов, которые следует учитывать в «командном строительстве» (рисунок 1.7.2).

Командная работа не является универсальной или предпочтительной формой организации деятельности людей в организации для всех ситуаций. В частности, она целесообразна при соблюдении трех условий. Во-первых, работа должна быть достаточно сложной и выполняться более эффективно несколькими работниками. Во-вторых, выполняемая работа должна характеризоваться наличием общей цели или совокупности целей. В-третьих, выполняемые задачи должны быть взаимозависимыми.

Социометрические методики исследования групп и команд

Термин "социометрия" означает совокупность методик исследования психоэмоциональных отношений друг к другу членов социальных групп, характеризующихся небольшой численностью и опытом совместной жизнедеятельности.

Социометрические методики используются специалистами для выявления:

• неофициальных лидеров малых групп, т.е. таких их членов, которые оказывают наибольшее воздействие на других;

• "изгоев" коллектива, т.е. людей отвергаемых большинством группы;

• кандидатов, заслуживающих рекомендации к выдвижению на должности официальных руководителей коллективов;

• характера социально-психологического климата коллектива и тенденций его трансформирования;

• дифференциации первичных (т.е. официально не разделяющихся на более мелкие составляющие) коллективов на реально сложившиеся в нем социально-психологические группировки;

• причин и движущих сил внутриколлективных конфликтов (межличностных, личностно-групповых и межгрупповых);

Социометрический опрос - одна из разновидностей опроса, в ходе которого выясняются взаимоотношения между членами коллектива, положение в нем отдельных членов путем взаимных выборов по предложенным критериям.

Социометрический критерий - конкретный вид деятельности, для выполнения которого нужно выбрать или отвергнуть одного или нескольких членов коллектива. Критерии формулируются в виде вопросов о желании опрашиваемого участвовать совместно с кем-либо в определенной деятельности.

Социометрическая матрица. По результатам опроса строится социометрическая матрица. В горизонтальных строках по числу членов коллектива указываются субъекты выбора (кто выбирает), а в вертикальных столбцах – объекты выбора (кого выбирают).

При этом социометрическая процедура может проводиться в двух формах. Первый вариант — непараметрическая процедура, когда относительно каждого респондента необходимо поставить знак «+», «-» или «0», означающий соответственно положительный, отрицательный и нейтральный ответы. Второй вариант - параметрическая процедура с ограничением числа выборов. Испытуемым предлагают выбирать строго фиксированное число из всех членов группы. Например, в группе из 25 человек каждому предлагают выбрать лишь 3 или 4 человека.

Более подробно материалы по социометрическим методикам представлены в материалах к практическим занятиям.

Вопросы:

1. Сравните различные подходы к изучению групповой динамики.

2. Опишите основные групповые роли, использую различные классификации. Приведите примеры из практики.

3. Охарактеризуйте отличия рабочей команды от рабочей группы.

4. Охарактеризуйте факторы эффективности команд.

5. Определите цели применения социометрических методик.

Основная литература

1. Бурчаков М.А., Хожемпо В.В. Менеджмент: Учеб. Пособие. М.: Изд-во РУДН, 2006.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебн. М.: МГУ, 2001. 416 с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002. 704с.

4. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение/ Пер. с англ. СПб: Питер, 2000.

5. Роббинз С. Организационное поведение. 8-е изд.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2006

Дополнительная литература

1. Дракер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальное решение. М.: Экономика, 1998.

2. Герчикова И. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1997.

3. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М.: Финансы и статистика, 2004.

4. Левин К. Теория поля в социальных науках: Пер. с англ. – СПб.: «Сенсор», 2000.

5. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1998.