- •Содержание
- •1. Сервис в системе товарной политики предприятия
- •1.1 Цели и задачи сервиса
- •1.2 Структурные подразделения предприятия, отвечающие за организацию сервиса на предприятии
- •2. Сервис как составная часть деятельности торгового предприятия
- •2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия ооо «Тема»
- •Преимущества компании:
- •Высокое качество:
- •Скорость изготовления:
- •Невысокие цены:
- •2.2 Анализ сервиса как составной части политики предприятия
- •Для повышения качества обслуживания клиентов специалисты компании «Тема» опираются на следующие аспекты.
- •Бизнес процессы Нужды клиентов Внутренние метрики
- •1) Выделение существующей или желательной последовательности критических контактов
- •3. Совершенствование сервисной деятельности компании ооо «Тема»
- •3.1 Пути совершенствования сервисной деятельности
- •12) Перетяжка всех видов мягкой мебели;
- •13) Реставрация корпусной мебели;
- •16) Изготовление кованой мебели.
- •100, %
- •3.2 Мероприятия по повышению сервиса
- •Заключение
- •Список используемой литературы
- •17) Семин о.А., Сайдашева в.А., Панюкова в.В. Сервис в торговле : учебное пособие. - Изд. 2–е. / о. А. Семин. – м. : «ДиС», 2006. – 216 с.
- •24) Черник н. Ю. Товарная политика предприятия: Учебное пособие / н. Ю. Черник. – м. : «бгэу», 2005. – 278 с.
Бизнес процессы Нужды клиентов Внутренние метрики
% звонков с запросами на ремонт
% звонков для консультаций
функциональное тестирование
Надежность 40%
Простота использования 20%
Набор функций 40%
Продукт 30%
Комплектность 30%
Отзывчивость 25%
Послепродажное обслуживание 10%
наблюдение супервайзера
% во время выдвинутых предложений
% выполненного послепродажного обслуживания
Продажи 30%
среднее время от заказа до доставки
% отчетов о поломках
% выполнения сроков установки
Сроки доставки соответствуют требованиям 30%
Отсутствие поломок 25%
Установка в намеченный
срок 10%
Общее качество
Установка 10%
Отсутствие повторных проблем 30%
Быстрое устранение неполадок 25%
Хорошее информирование 10%
% отчетов о поломках
средняя скорость устранения поломок
% информированных клиентов
Ремонт 15%
Аккуратность, никаких неожиданностей 45%
Решение проблем одним
звонком 35%
Простота 10%
% разбирательств со счетами
% проблем, решенных после первого звонка
% разбирательств со счетами
Оплата 15%
Рисунок 2.2.2 – Система внутренних стандартов ООО «Тема»
В результате получена схема стандартов, которая в реальности не столько отражает действительную степень удовлетворенности клиентов, а скорее служит для премирования или штрафования отдельных подразделений компании. Это и есть производственный подход.
Ключевая фраза - это «качество обслуживания с точки зрения клиента». Нынче многие выросшие предприятия увлекаются экспериментами в области технологий менеджмента и в этой связи нужно различать внутренние стандарты работы предприятия и внешние стандарты, то есть, разработанные с точки зрения клиента. Более того, зачастую внутренние стандарты противоречат внешним, как интересы производства часто конфликтуют с интересами маркетинга19. н нок ие поломок 25%.
Следует обратить внимание, что цель этой системы стандартов - оценка качества работы. Более того, на ней представлены «нужды клиентов».
Клиенту глубоко все равно, из каких подразделений состоит компания и как официально структурированы текущие в ней бизнес-процессы. Оценивая качество обслуживания, клиент не анализирует их так же, как это делает менеджмент - по подразделениям и по бизнес-процессам. Основой системы стандартов может стать модель критических контактов в процессе обслуживания.
В соответствии с этой моделью на восприятие качества с точки зрения клиента особенно сильно влияют лишь отдельные моменты обслуживания - так называемые критические контакты между клиентом и персоналом предприятия. Именно в эти моменты в голове клиента складывается оценка качества обслуживания и не имеет значения, какие бизнес-процессы стоят за ним. Для того чтобы построить схему клиентски-ориентированных стандартов, нам нужно оценивать вклад каждого из критических контактов, а не бизнес-процессов20.