47. Инновационный потенциал организации и мотивация руководства к изменениям.

Инновационный потенциал организации — это степень ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. степень готовности к реализации инновационного проекта или программа инновационных преобразований и внедрения инноваций.

Развитие инновационного потенциала организации может осуществляться только через развитие всех ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Поэтому для оценки инновационного потенциала необходим тщательный анализ или диагностика внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Для удобства анализа эти элементы обычно группируют в следующие блоки:

продуктовый (проектный) блок — направление деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

функциональный блок — преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации;

ресурсный блок — комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

организационный блок — организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

блок управления — общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Оценка инновационного потенциала обычно производится по схеме:

При этом под Проектом имеется ввиду выпуск и реализация нового продукта (услуги) или новое направление деятельности.

Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;

комплексная оценка текущего состояния организации относительно уже реализуемых проектов.

В соответствии с тем, каким образом ставится основная задача оценки инновационного потенциала, применяется одна из двух возможных методик оценки: детальная или диагностическая.

Детальный анализ проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения.

Схема оценки инновационного потенциала организации при детальном анализе внутренней среды вкратце такова:

 дается описание нормативной модели состояния инновационного потенциала организации, т.е. четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, которые обеспечивают достижение уже поставленной инновационной цели;

 устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем вышеуказанным блокам и их компонентам;

 анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала; выделяются сильные (соответствующие нормативу) и слабые (значительно расходящиеся с нормативом) стороны потенциала;

 составляется перечень работ по усилению слабых сторон организации.

48. Организационная структура консультативной организации.

В общем случае укрупненными задачами консалтин­гового агентства являются:

•    выяснение потребностей клиента и его целей;

•    разработка плана ПР-кампании;

•    осуществление ПР-кампании.

Более мелкие агентства предлагают те же основные функции, что и крупные агентства, но используют меньше сотрудников, специализация которых не столь глубока.

Далее мы рассматриваем структуру крупных агентств.

Мировая практика показывает, что более эффективным структурным подходом для консалтинговых агентств является принцип организации вокруг счетов клиентов. В большинстве агентств гибкости придают большее значение, чем строгой структуре управления, поскольку такие фирмы часто меняют структуру соответственно нуждам новых клиентов или способностям своих сотрудников.

Таким образом, частая реструктуризация является спецификой целевых команд, обслуживающих очередной Счет (заказ). Тем не менее существуют постоянные начальники отделов, курирующие свои специфические направления ПР-деятельности.

Отделы или департаменты носят названия, соответствующие стандартным функциям своих подразделений:

1.   Отдел менеджмента (управления) счетов.

2.   Отдел творческих услуг.

3.   Отдел услуг по средствам массовой информации.

4.   Отдел производства печатной продукции.

5.   Отдел по организации выставок, презентаций и пресс-конференций.

6.   Отдел исследований.

К внутренним службам относятся:

•    отдел кадров;

•    бухгалтерия;

•    отдел маркетинга и рекламы, который занимается продвижением собственного корпоративного бизнеса агентства;

•  административно-хозяйственный отдел, который зачастую руководит и службой безопасности.

Ниже кратко охарактеризуем работу некоторых специалистов в ПР-агентстве.

Менеджер счетов. Здесь под «счетом» подразумевается каждый отдельный заказ-проект. Роль менеджера счета состоит в наилучшем распоряжении ресурсами клиента. Одновременно агентство вырабатывает собственные идеи, представляемые клиенту. Как только клиент (или клиент и агентство совместно) устанавливает общую стратегию для кампании или даже единичной рекламы, отдел управления счетами начинает выработку соответ­ствующих рекомендаций.

Художественный директор — это человек, который не­сет ответственность за графическое оформление ПР-материалов и оригинал-макет для печатной продукции. На­ходящиеся в его распоряжении художники могут выполнять отдельные иллюстрации, но только художественный директор придает окончательный вид этим элементам.

Художественный директор принимает окончательно решение относительно использования фотографий ил иллюстраций, анимации на телевидении.

Текстовики (копирайтеры) отвечают за написание все текстов. Роль их трудно переоценить, поскольку от яркости и оригинальности исходящей от компании пропаганды за висит ее успех. Текстовики стараются улавливать современные выражения и новые тенденции. Разносторонность — и наиболее характерная черта. Им приходится переключаться с производителей туалетного мыла на автомобильные фирмы и изменять свой стиль, чтобы он соответствовал данному товару и языку целевой аудитории. Лучше, если у тексто­вика не будет своего стиля, потому что он каждый раз дол­жен подходить для конкретного обращения и объекта.

Иногда в структуре выделяют подразделения широковещательного производства (как почти везде существует отдельное подразделение печатной продукции), но чаще оно входит в состав творческого подразделения. Тон ис­полнения и само действие в широковещательной рекламе в значительной мере определяют ее успех. Поэтому в большинстве случаев творческая команда работает в тес­ном сотрудничестве с продюсером, который участвует в кино- и видеосъемках, а затем и в редактировании коммерческого ролика.

Плановик средств массовой информации — это одно­временно и творческая профессия. Прежде чем выбрать средства ПР, необходимо придумать соответствующую концепцию темы и сюжета. В этой разработке принимает участие и плановик средств массовой информации.

Разработка плана СМИ требует от плановика умения установить:

•    какие средства использовать;

•    как использовать;

•    как долго;

•    при каких уровнях финансовых издержек. Закупщики в средствах массовой информации опреде­ляют, какой охват через СМИ будет доступен и при каких инвестициях. Закупка включает в себя заказ площади и времени в СМИ в интересах клиента и в соответствии с ПР-планом. Как только клиент утверждает план, закупщик в СМИ начинает действовать максимально быстро, чтобы успеть разместить заказы.

Исследователи в СМИ. В дополнение к службам планирования и закупки большинство подразделений СМИ имеет сектор исследований, занимающийся сбором и оценкой данных по СМИ. Менеджер исследований в СМИ готовит информацию о:

•    будущих ценах;

•    рейтингах изданий и программ;

•    составе аудиторий тех или иных СМИ.