18. Диагностика кадрового потенциала и конфликтов в организации.

Каждая компания, даже самая успешная, время от времени вынуждена совершенствовать технику и технологии управления персоналом, адаптируясь к ситуациям, происходящим вокруг и внутри ее. Чтобы адекватно оценить ситуацию и определить верные направления развития, необходимо провести диагностику всей системы управления персоналом. Диагностика системы управления персоналом дает представление о сильных и слабых сторонах организации, ее ресурсах, потенциальных возможностях, потребностях персонала, показывает, какие элементы системы управления персонала игнорируются, упускаются или недооцениваются.

          Сущность диагностики персонала - оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению. Предметом диагностики персонала являются практически все составляющие процесса управления персоналом Цели проведения диагностики персонала

Изучение профессиональных, социальных, психологических качеств работающих специалистов и кандидатов на открытую вакансию

Выявление потенциала сотрудников, возможностей профессионально-личностного роста и создания кадрового резерва компании

Проведение кадровых перестановок внутри компании

Оптимизация структуры компании

Выявление команды, отбор команды, формирование команды

Проверка надежности и лояльности, изучение индивидуальных качеств руководителей региональных подразделений компании

Исследование специфических, профессиональных и личностных качеств персонала по особому запросу

Обучение группы представителей фирмы навыкам анализа, изучения персонала и основам структурированного наблюдения, а также составлению психологической характеристики и даче квалифицированных рекомендаций

          Возможности диагностики персонала В результате проведения диагностики персонала Вы сможете получить достоверную информацию об оцениваемом сотруднике и о том, каким образом оптимально использовать следующие особенности:

Управляемость

Предпочтительные стили руководства

Умение расставлять приоритеты

Креативность

Степень ответственности и умение принимать ответственность на себя

Стрессоустойчивость, реакция на стресс

Типы поведения в конфликте, реакция на конфликтную ситуацию

Лояльность и честность

Рекомендуемый тип корпоративной культуры

Навыки командной работы, предпочтения к рабочим отношениям

Способности планирования

Мотивационные предпочтения

Критерии оценки окружения

Уровень самооценки и ее адекватность

Коммуникативная компетентность

Навыки убеждения и влияния

19. Методика проведения диагностического консультирования.

Организационная диагностика предназначена для выяснения проблем и взаимосвязей между ними.

Это необходимо для оценки качества управления фирмой, в особенности же — для так называемого управления по слабым сигналам. Имеется в виду учет тех проблем и факторов, которые проступают неявно, или их можно выявить, акцентировать лишь соответствующими методами.

Организационная диагностика включает в себя анализ проблем по следующим направлениям.

• диагностическое интервью;

• анализ управленческих решений,

• наблюдение за работой управленческой команды. Здесь представлен отчет, выполненный главным образом по первому из указанных направлений.

1. Групповая самодиагностика

Руководитель компании выбирает из менеджерского состава и состава специалистов тех сотрудников, мнение и видение которых для него важно. Состав группы может быть 15-20 чел. Для малых компаний – 6-10 чел.

Продолжительность групповой работы от 2,5 до 4 часов (в зависимости от кол-ва участников).

А) Метод «Метафора» Метод «Метафора» позволяет выявить коллективное бессознательное видение организации глазами сотрудников. Он показывает, есть ли у компании динамика (например: корабль без воды; машина без колес), характеризует систему управления (пианино без пианиста; руль без водителя), ориентацию на рынок и клиента (есть ли на рисунках клиенты, довольны ли они), понимается ли в организации важность персонала (есть ли на рисунках люди), есть ли у компании цели развития (лошадь, бегающая по кругу; всадник на распутье дорог; лебедь, рак и щука)  и т.д.

Б) метод «Крестовина» Далее участникам в таком же анонимном режиме выдается лист с рисунком 4-х векторов, направленных в разные стороны. Задание: удлинить или укоротить тот или иной вектор в соответствии с тем, как участник видит проявление данного аспекта в организации. Все листы собираются и вывешиваются на доску. После чего путем сопоставлений выводятся преобладающие тенденции: например, в организации развит вектор клиенториентированности, или наоборот, вектор сосредоточенности на внутренних проблемах, видно -  развита ли инновационность и т.д.

Метод крестовина выявляет коллективное предсознательное видение организации, так как в отличие от метода метафоры (где выдавался чистый лист), категории размышлений заданы в названиях векторов.

В) анализ организационных отклонений от нормы – оргпатологий. Участникам раздается список оргпатологий – коллекция наиболее частых и опасных для организации.

Каждый участник анонимно выбирает и указывает те отклонения, проявления который в компании проявляются наиболее сильно. Далее данные сводятся на доске и консультант делает выводы о том, какие организационные отклонения преобладают в компании и к чему это может привести.

Г) Анализ управленческих ошибок руководителей. Каждому участнику раздается коллекция управленческих ошибок руководителей: например: боязнь делегировать ответственность своим подчиненным; заниженная оценка реального потенциала работников; необязательность на слово: вера в непогрешимость своих решений; и т.д. всего коло 40 шт.

Участники анонимно выбирают наиболее характерные в деятельности руководителей всех уровней своей компании ошибки. Консультант обобщает, делает выводы, характеризует текущее состояние системы управления.

2. Развивающие диагностические интервью.

С каждым участником рабочей группы консультант проводит индивидуальное диагностическое интервью. Результаты интервью  анонимны. Это означает, что никто кроме консультанта не знает, кто из респондентов какую информацию предоставил в общий пул.

3. Построение графов проблем. Экспертная группа.

После проведения всех интервью консультант сводит проблемы, полученные от респондентов, в единый список -  проблемное поле. Обычно в проблемное поле попадает 30-40 проблем. Какие связи между проблемами? С каких проблем начать?

Ввиду того, что респондентами являлись сотрудники различного уровня (различный уровень иерархии управления, уровень профессионального опыта, уровень специализации/технологии, опыта и знания отрасли) – в список вошли проблемы разной значимости (от локальных до стратегически важных). Кто должен заняться их ранжированием и выделением главных проблем? Консультант  не обладает экспертным знанием отрасли, поэтому не может ранжировать проблемы самостоятельно. Консультант уже провел свою работу, выявляя общий пул проблем, переводя жалобы в проблемы, «прощупывая» различные функциональные и административные зоны организации.

4. Анализ управленческих решений

Консультантом проводится анализ реализации управленческих решений: приказов, планов, программ. Изучается, какие решения были осуществлены, насколько полно и своевременно, а какие нет. Анализируются причины неисполнения, путем опроса руководителя и исполнителей, изучения других внутри- и вне-организационных факторов.

5. Диагностическое наблюдение

Диагностическое наблюдение – это присутствие консультанта при осуществлении сотрудниками внутренних и внешних работ: совещания, работа на складе, работа с покупателями в магазине, работа с клиентами на ресепшн и т.д. Консультант может собирать информацию везде: 40 минут поездить в лифте, посидеть в курилке – послушать о чем говорят, чем дышат сотрудники компании, выступить в роли покупателя (мистри шоппинг). Диагностическое наблюдение является важным качественным дополнением к количественным методам диагностики организации.