16.Институционально-политический подход в теории организации. Социальная организация как «политическая система».
Основное отличие социальной организации от социального института заключается в том, что институциональная форма общественных отношений закреплена нормами права и морали, а организационная форма включает в себя помимо институциональных также и упорядоченные отношения, но которые еще не закреплены существующими нормами.
Примеры социальной организации на основе государственных устройств:
Тоталитарные государства. Руководители тоталитарного государства стремятся держать страну под своим контролем.
Авторитарные государства. В авторитарных государствах власть переходит в руки монарха или диктатора, которые правят, используя силу.
Демократические государства.
17.Ситуационный и сравнительный подходы в теории социальной организации.
Схема ситуационного подхода: тип среды - форма управления. Основа – идея, что любая организация - это открытая система, приспосабливающаяся к своей внутренней и внешней среде, причем главные причины того, что происходит внутри системы, необходимо искать вне ее.
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.
Сущность ситуационного подхода заключается в оперативном изучении сложившейся ситуации и проведении исследовательских работ на основе использования преимущественно типовых процедур исследования и своего рода методов "моментальных фотографий" управленческой деятельности организации и ее отношений с внешней средой. Однако в любом случае тот или иной метод исследования должен определяться конкретной сложившейся ситуацией. В общем случае ситуационный подход к исследованию методологически тесно связан с аналогичным подходом к управлению, который сформировался ранее и внес существенный вклад в теорию управления. Основная принципиальная особенность рассматриваемого подхода - ситуация, т.е. конкретные обстоятельства, которые оказывают влияние на СУ в рассматриваемый момент времени. Изучая сложившуюся ситуацию можно лучше понять как обусловившие ее причины, так и воздействия, которые будут в большей степени способствовать достижению целей исследования СУ в конкретных условиях и обстоятельствах.
В реализации ситуационного подхода важно представление исследователя о рассматриваемой проблеме или задаче и соответствующих решениях.
В ситуационном подходе, также как и в системном, должен использоваться процессный подход.
При использовании ситуационного подхода объектами исследования могут быть методы и стиль управления, ОСУ, стратегия развития организации, внутренняя и внешняя среда организации, подсистема управления качеством, затратами и др. Однако, в ряде возникших ситуаций объектом исследования может быть и СУ в целом.
Типология социальных организаций, её основные проблемы и критерии классификации организаций.
Типология организаций – многомерная классификация, представляющая целостную систему типов, объединенных неким общим началом, общей природой, происхождением, общей средой существования, сущностными свойствами.
Системный подход к рассмотрению особенностей организаций позволяет классифицировать их по сходным признакам или параметрам для выработки общих методов анализа хозяйственной деятельности, совершенствования управления и регулирования. По правовой форме выделяют четыре типа организаций:
1) юридическое лицо – организация, у которой есть печать, расчетный счет в банке, имеющая в собственности обособленное имущество, отвечающая по своим обязательствам этим имуществом, которая может от своего имени осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выполняет возложенные обязанности, имеет самостоятельный баланс, может быть истцом и ответчиком в суде и зарегистрирована в органах власти, на то уполномоченных;
2) неюридические лица – подразделения организации (части юридического лица, не подлежащие регистрации);
3) неюридическое лицо – предприниматель без образования юридического лица (подлежит регистрации);
4) неформальная организация граждан – объединение людей, не связанных между собой формальными договоренностями о правах и обязанностях (не регистрируются в государственных органах).
Всем отмеченным формам организаций присущи общие черты:
• наличие хотя бы одного сотрудника;
• наличие хотя бы одной общей цели, направленной на удовлетворение потребностей и интересов человека или общества;
• получение прибавочного продукта в разных формах (материалы, услуги, информация, духовная пища);
• преобразование ресурсов в ходе деятельности (информация, финансы, материалы, энергия).
Классификации организаций проводятся по различным признакам. Например: по размеру, по форме собственности, по источникам финансирования, по признаку формализации, по отношению к прибыли, по организационно-правовой форме и др. Так, выделяют следующие организации:
• по отношению к власти – правительственные и неправительственные;
• по отношению к главной цели – общественные и хозяйственные;
• по отношению к прибыли – коммерческие и некоммерческие;
• по отношению к бюджету – бюджетные и небюджетные;
• по форме собственности – государственные, муниципальные и частные;
• по уровню формализации – формальные и неформальные;
• по отраслевой принадлежности – промышленные, транспортные, сельскохозяйственные, торговые и пр.;
• по самостоятельности принятия решений – материнские, дочерние, зависимые;
• по размеру и численности членов организации – крупные, средние, малые.
Типологии социальных систем Т. Парсонса и А. Этциони: критерии классификации и виды организационных систем.
Модель «естественной организации» (Т.Парсонс, Р.Мертон, А.Этциони). организация – это социальное объединение, сознательно конструируемое и реконструируемое для достижения специфических целей, характеризуемое сознательным членством в организации и сознательными действиями ее членов. Ключевыми понятиями теории организации и управления являются понятия «согласие» и «власть». Они отражают специфику двух основных элементов организации: работников и администрации. «Согласие – это образ действия, которым рядовые члены организации реагируют на систему власти. Согласие так же выражается также характером вовлечения новых членов в организацию». Власть в организации – способ принуждения работников к труду.
Типы организаций
Отчужденное согласие Инструментальное согласие Нравственное согласие
Принудительная власть 1 2 3
Вознаграждающая власть 4 5 6
Нормативная власть 7 8 9
Все организации делятся на три следующих класса: 1) добровольные организации (voluntary organizations), члены которых объединяются на добровольной основе: политические партии, церкви, клубы, университеты; 2) принудительные организации (coercive organizations), членами которых становятся принудительным путем: начальная школа, армия, психбольницы, концентрационные лагеря; 3) утилитарные организации (utilitarian organizations), члены которых объединяются для достижения общих и индивидуальных целей: предприятия, заводы, фирмы.
Функциональный подход предложен в 1960 г. американским социологом Толкоттом Парсонсом в рамках его теории структурно-функционального анализа общества и социальных явлений.
В этом подходе организации выделяются по функциям, реализуемым в обществе — по их предназначению.
Производственные организации производят вещи и продукты, потребляемые членами общества.
Регулятивные (политические) организации обеспечивают формулирование и достижение общественных целей, «отвечают» за формирование и реализацию властных отношений. Сюда можно отнести большинство организаций государственного и муниципального управления, политические партии и т.д.
Социальные организации сохраняют традиции, обеспечивают социальную преемственность, передачу социального опыта. Это и церковь, и образовательные организации, и музеи, и редакции, и издательства и тому подобное.
Интегративные организации выполняют функции улаживания конфликтов, мотивирования членов общества, согласования целей и деятельности отдельных социальных групп и общностей. Это, например, прокуратура и суд; отчасти — средства массовой информации, некоторые из государственно-муниципальных организаций (собесы).
Типология организаций по способу осуществления власти. Типы отношений власти в социальных организациях по Р. Л. Акоффу.
Типологии организаций по способу осуществления власти:
1)унинодальные («уни» — единица);
2) мультинодальные («мульти» — много);
3) гомогенные (однородные);
4) гетерогенные (разнородные).
Унинодальная организация имеет иерархическую структуру; в ней на вершине пирамиды власти находится индивид, имеющий решающий голос и способный решить все проблемы, которые возникают на более низких уровнях.
Мулътинодалъная организация характеризуется отсутствием персонифицированной власти; решения принимаются двумя или несколькими автономными ответственными лицами.
Гомогенная организация управляет своими членами больше, чем они управляют этой организацией.
Гетерогенная организация управляется своими членами больше, чем она управляет ими.
Почти все реальные организации обладают упомянутыми признаками. Но часто один из признаков преобладает.
Типология организаций по Г. Минцбергу: виды базовых компонентов и основные организационные формы.
Генри Минцберг выделил в организации так называемые базисные части, названные им центрами концентрации членов организации, или центрами влияния. Сама же организация представляется в этом случае как структурированная коалиция участников, тип которой зависит от того, какая часть доминирует. Организационная конфигурация в зависимости от этого приобретает различные формы, которые соответствуют определенным типам организаций. Базисные части организации.
Операционное ядро — это люди, подразделения и оборудование, на котором осуществляется основная деятельность организации, включая получение и распределение ресурсов.
Стратегическая вершина — инстанции, определяющие долгосрочные стратегии, группа топ-менеджеров.
Техноструктура занята техническими и аналитическими видами деятельности, обеспечивающими успешную работу операционного ядра — планированием работ, технологических процессов, подготовкой работников. Кроме того, техноструктура занимается общеорганизационными делами — разработкой и коррекцией организационных процедур, сбором, анализом и распределением информации, разработкой программ инвестиций (в широком смысле) и т.п.
Срединная линия — это менеджеры среднего звена, связывающие стратегическую верхушку с операционным ядром.
Персонал поддержки (вспомогательное звено) занимается косвенной поддержкой операционного ядра и всех остальных элементов организации: обеспечением безопасности, инфраструктурной поддержкой (транспорт, питание, связь и т.д.), консультациями, поисковой и исследовательской работой.
Идеология — это часть организации, задающая основную тенденцию и направления формирования организационной культуры, отличающей данную организацию от остальных. По выражению Г. Минцберга, идеологическая подсистема организации «придает ей жизненную силу, наращивает «плоть» на «скелет» структуры».
Типы организаций (по Г. Минцбергу)
|
Тип организации |
Характеристика |
Конфигурация |
|
Предпринимательская |
Простая, маленькая и чаще всего молодая организация. Ключевой элемент — стратегическая вершина. Высокая централизация, малая формализация, прямое управление |
|
|
Механистическая |
Организации массового производства и отработанных массовых технологий. Ключевой элемент — техноструктура, при развитой группе поддержки. Высокая специализация, формализация и стандартизация. Развитая нисходящая иерархия |
|
|
Профессиональная |
Организации, где сильна роль профессионалов, которые берут на себя большую часть управления операциями. Доминирует операционное ядро при поддержке многочисленного вспомогательного персонала. Горизонтальная децентрализация. Высокая стандартизация профессиональных навыков |
|
|
Диверсифицированная |
Организация, состоящая из множества относительно независимых единиц. Доминирует срединная линия, задающая общие стандарты выпуска продукции (услуг), и так контролирующая деятельность структур |
|
|
Инновационная (адхократия) |
Организации, работающие «на острие» научно-технического прогресса и в специфичных сферах услуг, в которых инновации — условие выживания. Управление избирательно децентрализовано. Размыты границы между линейным персоналом, топ-менеджментом и сотрудниками. Доминирует персонал поддержки, способствующий взаимной подгонке рабочих групп и команд |
|
|
Миссионерская |
Организации, имеющие в своей основе сильную корпоративную культуру. В ней доминирует идеология, способствующая сплочению сотрудников. Сочетание низкой централизации с высокой степенью формализации (идеологических норм) |
|
«Технологический подход» к изучению организаций. Типология организаций по видам используемых технологий.
Классификация технологий.
Классификация по Вудворд (Джоан Вудворд - британская исследовательница управления): 1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий.
2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Таким образом изготавливаются почти все потребительские товары. 3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, работающее круглосуточно и производящее одинаковый по параметрам продукт в больших объемах.
Классификация по Томпсону (Джеймс Томпсон - социолог и теоретик организаций):
1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые выполняются последовательно (например, сборочные линии).
2. Посреднические технологии характеризуются соединением групп людей, которые уже являются взаимозависимыми или могут стать таковыми (например, клиенты и служащие банка, или служащие телефонной компании и т.п.). 3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале (например, обслуживание больного в больнице). Классификация Вудворд в большей степени отражает промышленное производство, в то время как классификация Томпсона - другие сферы человеческой деятельности. Эти классификации различны, но не противоречат друг другу, между ними можно найти определенные аналогии.
Каждый тип технологий имеет свои преимущества при выполнении конкретных задач, его выбор определяется степенью повышения эффективности работы организации.
Типология организаций по видам стратегий. Рыночные стратегии деловых организаций и основные типы их организационных форм.
Стратегия – это набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Это общий комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии и достижения хозяйственных целей организации.
Стратегическая сфера деятельности организаций отличается определенными индивидуальными тенденциями и характеристиками. Внешняя ориентация. Организации должны быть ориентированы на внешнюю среду – на покупателей, конкурентов и рынок. В отличие от основанных на прогнозах, ориентированных внутрь компании систем долгосрочного планирования в стратегическом рыночном управлении ставится цель разработки отражающих потребности покупателей рыночных стратегий. Упреждающие стратегии. Предполагают, что компания стремится влиять на происходящие во внешней среде события, а не просто реагировать на внешние обстоятельства по мере их возникновения. Роль информационной системы. Результативность разработки стратегии во многом зависит от определения необходимой информации, рациональных и эффективных способах ее отбора, а также анализа, обработки и хранения данных. Анализ информации и принятие решений в режиме реального времени. Сегодня организации переходят от годичного цикла планирования на непрерывную «онлайновую» систему сбора информации, ее анализа и принятия стратегических решений. Разработать такую систему непросто, для этого требуется применение новых методов и концепций. Она должна быть достаточно структурированной, чтобы оказывать помощь в сложных ситуациях принятия решений, достаточно чувствительной, чтобы идентифицировать необходимость в быстром стратегическом выборе, и достаточно гибкой, чтобы применяться в самых разнообразных ситуациях. Управление знаниями. Знания, будь то знания технологии, маркетинга, других процессов, становятся одним из важнейших активов любой компании. Поскольку знания сосредоточены в умах людей, управление ими должно осуществляться в форме, доступной для больших групп людей, также чтобы они сохранялись и преумножались. Предпринимательский стиль. Важное значение приобрело развитие и поддержка в организации духа предпринимательства, что предполагает создание организационных форм и вспомогательных систем стратегического рыночного управления, позволяющие фирме использовать открывающиеся перед ней возможности. Организационное поведение. Исследования показали, что недостаточное соответствие между стратегией и организационной структурой, культурой и системами может негативно отразиться на результатах деятельности компании. Организационное поведения предлагает множество теорий повышения эффективности внедрения стратегии.
Понятие организационной среды, основные сектора и уровни внешней среды организации.
В системе факторов внешней среды организации обычно выделяют несколько уровней или слоев.
Первый слой — это тот, в котором непосредственно оперирует организация. Его называют деловой или функциональной средой. Факторы деловой среды прямо и непосредственно воздействуют на большинство аспектов деятельности организации и определяют технологию и стиль менеджмента. Сочетание факторов деловой среды уникально для каждой организации и поэтому значение их анализа и учета трудно переоценить.
Второй слой — общая или генеральная среда — включает факторы, которые оказывают косвенное влияние на деятельность организации и управление ею. Эти факторы примерно в равной степени воздействуют на организации одного региона или даже страны. Их влияние, как правило, непрямое, но может быть очень сильным.
Третий слой — глобальная среда — это так называемые «трансграничные» факторы, воздействие которых не связано с особенностями конкретного региона или страны.
Внешняя среда обладает рядом свойств, среди которых, с точки зрения воздействия на организацию, самыми важными являются сложность, подвижность и неопределенность.
Сложность — статический параметр — мера количества и разнообразия факторов ВС, влияющих на организацию.
Подвижность (изменчивость) — динамический параметр — степень изменения самих факторов и силы их воздействия.
Неопределенность — это свойство, имеющее двоякую природу.
С одной стороны, неопределенность — производное от сложности и подвижности. Разные их соотношения приводят к возникновению разных степеней неопределенности, что показано в таблице 11.2.
С другой стороны, неопределенность — это субъективный параметр, отражающий степень понимания менеджерами и членами организации того, что происходит в ВС.
Неопределенность связана, с одной стороны, с фактическим недостатком информации, с другой — с осознанием менеджерами потребности в информации.
Популяционно-экологическая модель в современной теории организаций. Понятия «экологической ниши» и ёмкости окружающей среды.
Данное направление предлагает перенести аналогии из сферы биологической эволюционной теории в область теории организации. Объект исследования составляют популяции организаций, которые, с одной стороны, характеризуются общей структурой (организационной формой) (в биологии — фенотип), а с другой стороны, каждая из них обладает «компсами» (наборами отличительных признаков), образующими базовый материал (так называемый генотип) для эволюции.
Представители популяционно-экологической теории утверждают, что факторы окружающей среды выбирают те признаки организаций, которые наилучшим образом подходят для окружающей среды. Иначе говоря, организация подстраивается под окружающую среду, в то время как последняя сама выбирает, каким организациям существовать дальше. Популяционно-экологическая теория (ее называют также теорией естественного отбора) не предполагает, что изменения должны обязательно касаться сложных или комплексных организаций — организации изменяются, чтобы лучше соответствовать окружающей среде.
Теория естественного отбора базируется на четырех принципах.
1. Вариация — запланированные или незапланированные изменения в организационных формах.
2. Отбор — естественный отбор тех форм, которые подходят окружающей среде.
3. Сохранение — сохранение, дублирование и воспроизводство ото бранных форм.
4. Борьба — борьба за существование.
Для эволюционной теории характерен принцип многих уровней, согласно которому любая система (предприятие) эволюционирует одновременно на нескольких внешних и внутренних уровнях, которые находятся в интерактивной связи. Состояние на одном уровне отражается на активности других уровней. Тогда при рассмотрении всех уровней, как внутренних, так и внешних, становится очевидным, что для успеха предприятия в процессе отбора существенны не только экономические, но и общественные критерии эффективности. Принцип многих уровней указывает также, что на каждом из них действуют, хотя и в разной форме, два основных эволюционных правила стремление организации к сохранению идентичности и адаптация к внешней среде.
Основные элементы и тенденции взаимодействия организации с внешней средой. Давление внешней среды и институциональный изоморфизм.
Взаимодействие любой организации с внешней средой происходит не непосредственно, а через другие организации. Это очевидно в случае с деловым слоем окружения, но то же самое касается и остальных слоев. Например, культурные факторы транслируются через религиозные организации или организации, осуществляющие гуманитарные исследования; правовые — через законодательные и правительственные организации; международные — через организации межгосударственного и наднационального характера (ООН, МВФ, ВТО и т.д.). Все бизнес-окружение — это сеть организаций, связанная иногда весьма причудливо. В узлах сети — организации, а нити, их связывающие, и есть межорганизационные отношения.
Причины для взаимодействия:
Основания. Отношения возникают в случаях, когда ранее их не было. Они связаны с какими-то единичными случаями — получение консультации, решение конкретного вопроса или задачи.
Обменные основания. Организации вступают в отношения в основном для того, чтобы получать друг от друга разнообразные ресурсы. Это, как правило, отношения с поставщиками, кадровыми и информационными агентствами и т.д. Эти отношения чаще всего выражены в форме сделок, в которых каждая организация стремится получить максимальную выгоду. Обмен может быть как равноценный, так и неравноценный (между организациями, находящимися на разных властных уровнях).
Формализованные соглашения. Организации, осознавая свою взаимозависимость, могут формализовать свои отношения с тем, чтобы упростить их и исключить элемент непредсказуемости. Хотя в основе — все равно обмен, но в результате соглашения он становится взаимовыгодным и стабильным.
Подмандатность. Это причина действует тогда, когда возникает нужда в надорганизационном регулировании отношений. Организации вступают в отношения, руководствуясь установлениями регулятивных органов. Другими словами, их обязывают вступать в такие отношения. Примеры: отношения организации с налоговыми органами, Пенсионным фондом и т.д.
Приемы установления межорганизационных отношений.
Владение (слияние или покупка части или контрольного пакета акций другой организации).
Стратегические союзы (заключение соглашений, создание совместных предприятий). Такой прием применяют, когда ориентация, физическое расположение или технологические возможности компаний взаимно дополняют друг друга, но владение или слияние по разным причинам неприемлемо.
Кооптация. В члены организации включают персон, занимающих важное положение в существенных для интересов организации секторах.
Организация может по-разному взаимодействовать с внешней средой. Это зависит не только от объективных, но и субъективных аспектов ее деятельности. К объективным можно отнести сочетание динамики и сложности внешней среды, информационную обеспеченность, количество и качество используемых ресурсов и технологий. К субъективным факторам, определяющим стиль «общения» с внешней средой, обычно относят профессионализм и компетентность менеджмента, готовность организации идти на риск, систему внутриорганизационных отношений и организационную культуру.
Стили взаимодействия организации с внешней средой (ВС)
|
Стиль |
Характер поведения организации |
Степень зависимости от внешней среды |
Степень неопределенности |
|
Оборонительный |
Организация нацелена на обеспечение своей стабильности в долгом периоде. Стремится к минимизации взаимодействия |
Минимальная |
Низкая |
|
Реактивный |
Реагирование на изменения внешней среды в реальном времени, следование за ними |
Высокая |
Низкая и умеренно низкая |
|
Аналитический |
Подражание на основе анализа, преобразования и адаптации элементов внешней среды к своей деятельности. Попытки смягчения или усиления действия различных факторов |
Средняя |
Умеренно низкая |
|
Поисковый |
Концентрация на инновациях и ориентация на изменения во внешней среде |
Средняя |
Умеренно высокая |
|
Проактивный |
Организация стремится сама влиять на внешнюю среду и менять ее, приспосабливать для реализации своих целей |
Ситуативная |
Высокая |
Особые факторы, определяющие стиль взаимодействия организации с внешней средой, — это ее миссия, стратегия и цели.
Понятие «институциональной системы» социальной организации. Системная связность и внешняя подконтрольность организаций.
Институциональная структура - это определенный упорядоченный набор институтов, создающих матрицы экономического поведения, определяющих ограничения для хозяйствующих субъектов, которые формируются в рамках той или иной системы координации хозяйственной деятельности.
Институты неоднородны. Их можно разбить на две большие группы – неформальные и формальные. Неформальные институты возникают из информации, передаваемой посредством социальных механизмов, и в большинстве случаев, являются той частью наследия, которое называется культурой. Неформальные правила имели решающее значение в тот период человеческой истории, когда отношения между людьми не регулировались формальными (писаными) законами. Неформальные институты (ограничения) пронизывают и всю современную экономику.
Провести четкие границы между институтами крайне затруднительно. Одни и те же нормы и производные институты могут являться составными частями, элементами различных более крупных институтов и нести различные смысловые нагрузки.
При этом, чем выше уровень агрегирования, тем легче определяются границы институтов и тем более структурированной становится институциональная среда.
Верхний уровень агрегирования представлен так называемыми базовыми институтами, то есть теми, которые постоянно действуют и сохраняют системообразующие свойства при любых формах общественного устройства, определяя глубинные условия функционирования общественно-экономических систем. Прежде всего, к ним следует отнести институты собственности, государства и рынка. Значение системы базовых институтов состоит в том, что осознание их сути и структуры в практическом плане должно давать ориентиры и индикаторы изменений во всех производных данных.
Понятие «заинтересованных лиц» и их влияние на деятельность организации (модель А. Менделоу).
Согласно модели Менделоу всех заинтересованных лиц можно классифицировать в зависимости от двух переменных — их интересов и их власти: 1) Власть стейкхолдера определяет его способность оказывать влияние на организацию. 2) Интерес стейкхолдера определяется его желанием влиять на организацию. Следовательно, схема стейкхолдера: Влияние стейкхолдера = Власть х Интерес.
Стейкхолдер (заинтересованное лицо)
– одно из физическихилиюридических лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельностикомпании.
– лицо, существенным образом зависящее от результатов проектаилипроцесса. Владелец доли, получатель процента, распорядитель имущества, акционер, участник; одно из физических или юридических лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании (акционеров, кредиторов, держателей облигаций, членов органов управления, сотрудников компании,клиентов(контрагентов)). Зачастую под термином подразумевают группы влияния, существующие внутри или вне компании, которые надо учитывать при осуществлении деятельности.
Внешняя нормативная структура социальной организации.
Социальная структура является важнейшим организационным компонентом и относится к шаблонным, или регулируемым, аспектам взаимоотношений между членами организации.
Нормативная структура включает в себя ценности - критерии привлекательности и разумного выбора целей, а также оценки социальных норм окружающей среды, нормы - управляющие поведением обобщенные правила (шаблоны поведения), которые изменяются и совершенствуются, приводя индивидов к достижению коллективных целей, целей организации, и ролевые ожидания. Роли определяют вклад члена организации в общую деятельность в зависимости от позиции, занимаемой им в организации, а также взаимные ожидания участников, взаимный контроль за их поведением. Ценности, нормы и роли организованы так, что составляют относительно стойкие системы взаимного доверия и предписаний, управляющих поведением членов организации.
Таким образом, социальная структура - это система упорядоченных определенным образом позиций членов организации, включающая в себя совокупность взаимосвязанных ролей, упорядоченных взаимоотношений между членами организации, в первую очередь отношений власти и подчинения. Эти отношения могут изменяться вследствие изменения целей, в ходе обмена ресурсами и изменения характера их использования. Именно последний вид изменений является важнейшим резервом развития организации, поскольку это прежде всего новшества в области разделения труда, мотивации членов организации, новые формы социального контроля и обоснованное принятие управленческих решений.
Стратегический и конкурентный анализ внешней среды организации, его задачи и методы (СТЭП-анализ, SWOT-анализ, матрица БКГ и др.).
SWOT-анализ
Для проведения анализа окружающей среды организации пользуются так называемым SWOT-анализом, т.е. анализом сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды. Такие же матрицы составляют и для конкурентов. В начале составляется общая матрица SWOT-анализа, которая показана в таблице 1.
Таблица 1. Матрица SWOT.
|
|
возможности |
угрозы |
|
сильные стороны |
СИВ |
СИУ |
|
слабые стороны |
СЛВ |
СЛУ |
Затем составляются так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.
Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в таблицах 2 – 4.
Таблица 2. Матрица возможностей.
|
вероятность использования возможностей |
влияние | ||
|
сильное |
умеренное |
малое | |
|
высокая |
ВС |
ВУ |
ВМ |
|
средняя |
СС |
СУ |
СМ |
|
низкая |
НС |
НУ |
НМ |
Таблица 3. Матрица угроз.
|
вероятность использования возможностей |
влияние | |||
|
|
разрушение |
критическое состояние |
тяжелое состояние |
легкие ушибы |
|
высокая |
ВР |
ВК |
ВТ |
ВЛ |
|
средняя |
СР |
СК |
СТ |
СЛ |
|
низкая |
НР |
НК |
НТ |
НЛ |
Таблица 4. Составление профиля среды.
|
фактор среды |
важность для отрасли A |
влияние на организацию B |
направление влияния C |
степень важности D=A*B*C |
|
1 2 3 … |
|
|
|
|
STEP является аббревиатурой названия таких факторов: социальных (S – social), технологических (Т – technological),
экономических (Е – economic), политических (Р – political). Иногда STEP-анализ еще называют PEST-анализом, но по сути – это одно и то же. Основные положения STEP-анализа: Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все они тесным и сложным образом взаимосвязаны. - Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее. - STEP-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. Анализ STEP-факторов обеспечивает ряд преимуществ: - Когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают не только говорить о внешнем окружении, но и думать о нем. - У людей воспитывается культура учета факторов внешнего окружения и появляется «видение» внешнего окружения. - Свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения. - Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения. - Возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами. Проводить STEP-анализ несложно. Надо конкретизировать все социальные, технологические, экономические, политические факторы, влияющие на рынок и на развитие компании в нем. В проведении STEP-анализа существуют некоторые этапы, которых необходимо придерживаться. А именно: - Разработка перечня главных стратегических факторов, которые имеют высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия. - Оценка важности каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием. - Оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-ти балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы. - Определение взвешенной оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывание суммарной взвешенной оценки для данного предприятия. STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, т.к. факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества, как системы. STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.
Матрица БKГ (англ.Boston Consulting Group, BCG) — инструмент для стратегического анализа и планирования вмаркетинге. Создана основателемБостонской консалтинговой группыБрюсом Д. Хендерсеном[1]для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции:жизненного цикла товара(вертикальная ось) иэффекта масштаба производстваили кривой обучения (горизонтальная ось).
Виды организационных ресурсов. Ресурсная структура организации и её влияние на организационную эффективность.
Основные ресурсы, используемые организацией: люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.
Внешняя межличностная структура и пограничный персонал организации, их влияние на еѐ развитие и эффективность.
Для получения важной информации персонал пограничного взаимодействия занимается сканированием внешнего окружения организации; например, отдел маркетинговых исследований отслеживает тенденции потребительских вкусовых предпочтений, а отдел НИОКР – новинки в области развития технико-технологического прогресса. Таким образом, благодаря пограничному взаимодействию руководство компании всегда в курсе перемен в окружающей среде, причем, чем выше уровень ее неопределенности, тем больше роль пограничных зон.
«Сетевая модель» в теории организации. Деловые сети, стратегические альянсы и мультиорганизационные системы.
Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний («внутренние рынки») вызвало к жизни новый тип структур – сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды. Развитие сетевых организаций началось в 1980-х годах, когда международная конкуренция и быстрые технологические изменения вызвали масштабную реструктуризацию во всех отраслях. В рамках общей тенденции к дезинтеграции руководители экспериментировали с различными организационными структурами. В качестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать следующие:
Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).
Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).
Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, «Вольво» в Швеции).
Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе.
«Вирусно-виртуальная» модель социальной организации. Особенности виртуальных организаций, их основные бизнес-процессы и роль в современной экономике.
Ви́русный маркетинг — общее название различных методов распространения рекламы, характеризующиеся распространением в прогрессии близкой к геометрической, где главным распространителем информации являются сами получатели информации, путем формирования содержания, способного привлечь получателей информации за счет яркой, креативной, необычной идеи или с использованием естественного или доверительного послания.
Отличительными чертами виртуальной организации являются:
непостоянный характер функционирования;
осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;
взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью;
образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;
частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным;
договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.
Организация как система социальных групп. Виды социальных групп в организациях, их морфология и динамика.
Организация – группа людей с общими целями. Это определение фиксирует важнейшее свойство организации, заключающееся в том, что организация — это социальная общность. Это реально существующая, эмпирически фиксируемая совокупность индивидов, отличающаяся относительной целостностью и выступающая самостоятельным субъектом социального действия и поведения.
Отличительная особенность организации состоит в том, что работа в ней осуществляется всегда внутри групп или команд. При этом не имеют никакого значения особенности работы, выполняемой данной организацией. Группы в организациях являются основой эффекта синэргии, и, как правило, члены организации просто не мыслят свою деятельность вне социальной группы.
Виды социальных групп:
формальные – группы в организации, сознательно созданные для достижения коллективных целей организации; при создании формальных групп члены объединяются искусственно в соответствии с порученными им официальным ролевым предписаниям и заранее спланированной структурой организации; формальные группы имеют тенденцию к сохранению относительной устойчивости, хотя состав их может меняться;
неформальные – эти группы основаны преимущественно на межличностных отношениях; в этом случае члены организации ориентированы не на социальные статусы и роли, а на первичные групповые отношения.
Внутренняя среда организации. Анализ внутренней среды, его цели, компоненты и методы.
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. К внутренней среде относятся ресурсы, оборудование, используемые технологии, кадры, информация, социально-психологический климат, организационная культура и имидж организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Анализ внутренней среды проводится в целях оценки конкурентной стратегической позиции организации.
Анализ внутренней среды организации включает следующие компоненты:
производство;
персонал;
организация управления;
маркетинг;
финансы и учёт.
Методы анализа среды:
финансовый анализ;
анализ сильных и слабых сторон;
SNW-анализ (S-сильная сторона, N-нейтральная сторона, W-слабая сторона);
метод СВОТ (S-сила,W-слабость,O-возможности,T-угрозы) – позволяет произвести совместное изучение внешней и внутренней среды.
Понятие организационной структуры. Основные структурообразующие факторы в социальных организациях и принципы департаментализации подразделений.
Организационная структура — логически взаимосвязанные отношения функциональных областей и уровней управления, отражающие разделение процесса труда, распределение заданий и руководство ими.
Организационная структура формируется в результате горизонтального и вертикального разделения труда. Организационная структура задает критерии и параметры группировки людей в подразделения, а подразделений — в организацию, а также формирует систему властных, распределительных и коммуникационных взаимодействий между организационными элементами.
Процесс формирования организационной структуры сложен и имеет много стадий, в его основе лежат четыре основных процесса: разделение труда, департаментализация, определение размеров подразделений и делегирование полномочий.
Разделение труда, являясь базисным принципом функционирования любой организации, в то же время выступает как сознательный процесс разделения работы на различные операции с определенной степенью специализации. Результатом этого процесса становится перечень рабочих мест и описания полномочий для каждого из них.
Департаментализация — это процесс объединения (группировки) выделенных рабочих мест, операций и полномочий в структурные подразделения (департаменты) в соответствии с каким-либо признаком. В зависимости от того, какой признак берется в качестве основы департаментализации, выделяют четыре ее разновидности.
Функциональная департаментализация — это процесс группировки рабочих мест и действий в соответствии с функциями организации — иными словами, в рамках ее функциональных подсистем.
Продуктовая департаментализация предполагает группировку рабочих мест и операций на основе производимых продуктов или услуг.
Основные подсистемы социальных организаций. Типы взаимодействия под-разделений по Д.Томпсону и их влияние на организационную структуру.
Основа подхода Д. Томпсона – фундаментальное понятие взаимозависимости задач производственного цикла. Именно форма этой взаимозависимости в свою очередь определяет и технологию, и структуру организации. Согласно классификации Томпсона есть три базовых типа технологий: Многозвенные или цепочечные (Long-linked), Интенсивные (Intensive) и Посреднические (Mediating). Именно выбор того или иного типа технологии определяет всю специфику социальных взаимодействий внутри и снаружи организации.
Цепочечные технологии характеризуются последовательной взаимозависимостью задач – то есть, каждое следующее действие не может быть начато, пока не завершено предыдущее.
Интенсивная технология характеризуется тем, что разнообразные приемы и ресурсы комбинируются для произведения желаемых изменений в конкретном объекте – это технология сервиса и кастомизации.
Посреднические технологии связывают между собой отдельных потребителей или их группы, в кооперации которых нуждаются они сами или третьи стороны.
Понятие «размера» организации. Зависимость между размерами организации и структурой. Проблема определения оптимальных размеров организации.
Размер организации – важная характеристика внутренней среды организации, базовая ситуационная переменная, производная от численности персонала организации. Размер организации во многом (хотя и не жестко) предопределяет иерархическое строение организации, границы горизонтального и вертикального разделения труда в ней, степень формализации отношений и стандартизации деятельности, тип и способ распределения власти, формы организационного контроля и др., а также накладывает ограничение на способы коммуникаций.
Размер организации влияет прежде всего на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами. В частности, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; при 50-100 работающих - проблема делегирования большего числа управленческих функций; при 50–300 работающих – вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число работающих в интервале 100-400 выдвигает задачу определения новых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100–500. Достижение баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работающих 500 и выше.
Принципы построения организационных структур. Современные модели ор-ганизационных структур крупных деловых организаций.
Задача проектирования и преобразования организационной структуры является сложной и труднопрограммируемой. Подобные задачи решаются на основе сочетания научных методов с субъективной деятельностью специалистов. Поэтому при проектировании оргструктур весьма важным является соблюдение правил (принципов) их построения. К числу основных принципов построения организационных структур относятся:
Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций.
Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.
Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.
Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам.
Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и её формирования, является норма управляемости (диапазона контроля, сферы управления).
Современные модели организационных структур:
дивизионные структуры управления (пик внедрения 60-70-е годы) – в этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.
бригадная (кросс – функциональная) – (80-е годы) – основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам).
матричная (программно-целевая) – представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления; пример – фирма "Тойота".
Понятие «организационной культуры». Типология организационных культур. Культура как ключевой ресурс в современных организациях.
Организационная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть чётко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы.
Типология организационных культур (по Камерону и Куинну):
клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего;
адхократическая организационная культура (от лат. adhoc – по случаю): динамическое предпринимательство и творческое место работы;
иерархическая организационная культура (бюрократический тип): очень формализованное и структурированное место работы;
рыночная организационная культура – этот тип доминирует в организациях, ориентированных на результаты.
Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способностей к эффективной работе. Корпоративная культура – одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей – и здесь на первый план выходит организационная культура.
Основные организационные формы и методы управления.
Основные организационные формы управления организациями:
унинодальная организация – имеет иерархическую структуру;
мулътинодалъная организация характеризуется отсутствием персонифицированной власти;
гомогенная организация управляет своими членами больше, чем они управляют этой организацией.
гетерогенная организация управляется своими членами больше, чем она управляет ими.
Все изучаемые в менеджменте методы управления можно разделить на:
детерминированный – применительно к организации предполагает прежде всего постановку цели; на основе этого разрабатывается программа действий, а затем создается механизм реализации намеченной программы с последующей оценкой полученных результатов;
программно-целевой – главное отличие метода от детерминированного заключается в более развитом механизме обратной связи, обеспечивающем не только корректировку поведения системы, но и корректировку самой программы в интересах достижения цели;
ценностно-ориентированный метод допускает изменения не только плана, но и цели.
Понятие и модели организационной эффективности. Целевая и системно-ресурсная модели. Модель удовлетворѐнности участников.
Организационная эффективность – это та степень, в которой организация реализует свои цели. Эффективность – многоплановое понятие. Оно включает широкий круг переменных величин, причем как на общеорганизационном уровне, так и на уровне подразделений. Эффективность оценивает ту степень, в которой многообразные организационные цели – будь то цели официальные или оперативные – достигаются.
Целевая модель организационной эффективности исходит из важности достигнутого уровня производства и из того, удалось ли организации достичь поставленных целей с точки зрения заданного уровня производства (выпуска продукции).
Системно-ресурсная модель определяет организационную эффективность, изучая начало процесса выпуска продукции и оценивая, насколько эффективно организации удалось приобрести ресурсы, необходимые для высоких производственных показателей.
Модель удовлетворённости участников делает основной акцент на любой группе как внутри организации, так и за её пределами. Это и кредиторы, и поставщики и сотрудники, и собственники (владельцы) – все они являются заинтересованными сторонами.
Внешняя и внутренняя эффективность организаций. Критерии и показатели эффективности деловой организации.
Эффективность – соотношение затрат и результатов.
Внутренняя эффективность – эффективность с точки зрения внутренних возможностей организации или с точки зрения управления внутренними ресурсами (затратами и капиталом). Она показывает, каким образом удовлетворение определённых потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп её участников.
Внешняя эффективность – эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации.
Общим критерием экономической эффективности является рост производительности труда. Главный ресурс управления – труд работников сферы управления экономикой, называемой управленческим трудом. Информационная производительность управленческого труда определяется количеством управленческой информации требуемого качества и назначения или количеством управленческой документации, производимой работником за определенное время. Показатель производительности труда управленцев – это экономический эффект, достигаемый в результате деятельности определенного органа управления.
Стратегический процесс в организациях. Стратегический анализ, оценка и выбор. Виды организационных стратегий.
Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех. Это следующие этапы:
стратегический анализ;
стратегический выбор;
реализация стратегии.
Стратегический анализ — первый исследовательский этап стратегического управления. От его качества во многом зависит эффективность корпоративной стратегии организации.
В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии должны сравнить их между собой, учитывая при таком сравнении, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение организационных целей. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.
Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство.
Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.
Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. Можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования.
Стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.
Функции управления в организации. Классификации функций. Система линейно-операционных функций управления деловой организацией.
Планирование, организация, мотивация и контроль являются взаимосвязанными функциями процесса управления.
В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).
Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются на общие и конкретные.
Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.
Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.
Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления.
Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными.
Информационные процессы в организациях. Фильтрация и селекция инфор-мации. Коммуникационные сети, роли и барьеры в организации.
Информационная система управления – это совокупность информации, экономико-математических методов и моделей, технических, программных, других технологических средств и специалистов, а также предназначенная для обработки информации и принятия управленческих решений.
Основной составляющей частью автоматизированной информационной системы является информационная технология.
Информационная технология – процесс, использующий совокупность методов и средств реализации операций сбора, регистрации, передачи, накопления и обработки информации на базе программно-аппаратного обеспечения для решения управленческих задач экономического объекта.
На малых предприятиях различных сфер деятельности информационные технологии, как правило, связаны с решением задач бухгалтерского учета, накоплением информации по отдельным видам бизнес-процессов, созданием информационных баз данных по направленности деятельности фирмы и организации телекоммуникационной среды для связи пользователей между собой и с другими предприятиями и организациями.
В средних организациях (предприятиях) большое значение для управленческого звена играют функционирование электронного документооборота и привязка его к конкретным бизнес-процессам. Для таких организаций (предприятий, фирм) характерны расширение круга решаемых функциональных задач, связанных с деятельностью фирмы, организация автоматизированных хранилищ и архивов информации, которые позволяют накапливать документы в различных форматах, предполагают наличие их структуризации, возможностей поиска, защиты информации от несанкционированного доступа и т.д.
В крупных организациях (предприятиях) информационная технология строится на базе современного программно-аппаратного комплекса, включающего телекоммуникационные средства связи, многомашинные комплексы, развитую архитектуру «клиент-сервер», применение высокоскоростных корпоративных вычислительных сетей.
Инновационные процессы в организациях. Виды инноваций и инновационный потенциал организации.
Достижения научно-технического прогресса распространяются в производстве в форме инноваций.
Понятие "инновация" (по-русски - "нововведение") происходит от английского слова innovation, что в переводе с английского означает "введение новаций" (новшеств).
Под новшеством понимается новый порядок, новый метод, новая продукция или технология, новое явление. Процесс использования новшества, связанный с его получением, воспроизводством и реализацией в материальной сфере общества, представляет собой инновационный процесс. Инновационные процессы зарождаются в отдельных отраслях науки, а завершаются в сфере производства, вызывая в ней прогрессивные, качественно новые изменения. Инновации могут относиться как к технике и технологии, так и к формам организации производства и управления. Все они тесно взаимосвязаны и являются качественными ступенями в развитии производительных сил, повышения эффективности производства.
С учетом предмета инноваций различают следующие их виды:
технико-технологические инновации;
организационные нововведения;
управленческие нововведения;
экономические инновации на предприятии;
социальные нововведения;
юридические инновации;
экологические нововведения.
Техническое развитие предприятия - процесс формирования и совершенствование технико-технологической базы предприятия, ориентированный на конечные результаты его хозяйственной деятельности за счет технико-технологических нововведений.
Организационный прогресс выражается в совершенствовании действующих и применении новых методов и форм организации производства и труда, элементов хозяйственного механизма.
Понятие организационного обучения и модель «обучающейся организации». Процессы организационного обучения в организациях.
Обучающаяся организация — это не новая модель построения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.
Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации»:
мастерство в совершенствовании личности;
интеллектуальные модели;
общее видение;
это групповое обучение;
системное мышление.
Характеристики обучающейся организации по «европейской концепции»:
«обучающийся» подход к выработке стратегии;
«партисипативная» политика управления;
информационная открытость;
учет и контроль деятельности организации;
внутренний обмен услугами;
гибкие механизмы вознаграждения;
структура, предоставляющая работникам возможности;
постоянное «сканирование» окружающей среды;
совместные проекты организации и связанных групп;
климат, способствующий обучению;
постоянное саморазвитие каждого сотрудника.
Процессы принятия решений в организациях. Организационное принятие ре-шений и принцип «ограниченной рациональности».
Процесс принятия решений включает следующие стадии:
выявление и определение проблемы,
поиск информации и альтернатив решения,
выбор среди альтернатив,
принятие решения.
В свою очередь выявление и определение проблемы, требующей решения, осуществляется, в частности, в случаях, когда:
эффективность фирмы или подразделения снижается по сравнению с прошлым
периодом;
результаты не соответствуют запланированным целям;
результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются неудовлетворительными.
Возможные альтернативы решений могут быть следующими:
уменьшение стоимости сырья посредством рационализации методов его приобретения;
уменьшение стоимости сырья путем перехода к собственной его добыче;
сокращение производственных затрат благодаря использованию более эффективного оборудования;
наем более дешевой рабочей силы.
Способы выбора решения среди альтернатив делятся на удовлетворительные и максимизационные. За актом принятия решения следует передача его для реализации, организация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, создание системы обратной связи.
Централизация, децентрализация и рецентрализация в организациях, их соотношение, порождающие факторы и тенденции развития.
Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений водних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятиярешений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники — выполняют. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.
Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролемоказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальныструктуры.
На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда.
Дезорганизация и дисфункции в социальных организациях, их виды и источники. Виды организационных патологий.
В процессе функционирования организации возникает ряд неожиданных и непредвиденных последствий, которые существенно осложняют или даже мешают нормальной деятельности, ослабляя способность организации к адаптации и развитию. Такие последствия называют дисфункциями. Источники дисфункций бывают связаны с субъективными факторами: непродуманность действий, неправильные решения, плохая подготовленность и некомпетентность персонала. С другой стороны, высокая неопределённость внешней среды также провоцирует возникновение непредвиденных результатов организационной деятельности. В то же время существует ряд аспектов организационной деятельности, которые сами по себе являются поводом для возникновения дисфункций. Прежде всего, это ряд аспектов, связанных с основными принципами организации: разделением труда, формализацией и иерархией. В процессе их реализации может появляться ряд негативных факторов, которые вызывают в организации существенные отклонения от нормы. Совокупность этих факторов принято называть организационными патологиями.
Виды патологий:
гиперформализация;
возрастание ригидности (снижение гибкости и стройности);
информационная асимметрия (разные члены, уровни, подразделения организации, обладая разными информационными ресурсами, источниками могут провоцировать (зачастую не осознавая этого) возникновение определённых дисфункций).
Методы профилактики и нейтрализации дезорганизационных процессов в со-циальных системах.
Патологии и дисфункции – во многом следствие того, что организация не хочет или не может изменяться. Но тенденции развития среды бизнеса таковы, что неизменяющаяся организация обречена на гибель. Существует четыре основных вида организационных изменений:
технологические (конечная задача – повышение эффективности производства товаров или услуг);
структурные (изменения, связанные с целями, иерархией, процедурами и структурами);
продуктовые (изменения, которые организация производит в своих продуктовых линиях и услугах, связанные, прежде всего, с изменениями в потребностях и предпочтениях населения);
культурные (изменения в ценностях, нормах, отношениях).
Другой инструмент – организационное обучение.
Эволюционная теория и модель «развивающейся организации». Фазы эволюционного развития и базовые элементы социальных систем.
Концепция органического эволюционного развития описана в 70-х годах прошлого столетия голландским исследователем и консультантом Бернардом Ливехудом. По Ливехуду, в своей жизни любая организация проходит объективно закономерные и последовательные фазы эволюционного развития.
1. Пионерная фаза. Доминантной в это время является экономическая подсистема, энергия и энтузиазм, неиспользуемые ресурсы социальной и технической подсистем. В `перезревшей` пионерной организации начинается процесс ее дезорганизации, либо такая компания реорганизуется для перехода в следующую фазу своего развития. 2. Фаза дифференциации, т.е. формализации и рационализации всех `стихийных` процессов. Доминантной становится техническая подсистема, внимание сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управления. В дальнейшем такое предприятие либо `исчезает` и его ресурсы будут использованы для создания `пионерных` предприятий, либо оно переходит в следующую фазу.
3. Фаза интеграции. Доминирующая роль в этой фазе переходит к социальной подсистеме, которая находится в гармонии с уже эффективной экономической и совершенной технической подсистемами.
4. Ассоциативная фаза. В этой фазе все три подсистемы находятся в своей высшей точке развития и гармонии. Это фаза социального партнерства и кооперации. Главным процессом в такой организации становится ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека.
Концепция «жизненных циклов» социальных систем. Модели жизненного цикла организаций.
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Некоторые модели жизненного цикла организаций:
эволюционно-революционная модель (Л.Грейнер, 1972) – попытка обосновать логику развития компании, модель жизненного цикла менеджмента;
организмическая аналогия (И.Адизес, 1979) – «естественная», универсальная модель;
пятистадийная характерологическая модель (Н.Черчиль, В.Льюис, 1983) – этапы определяются стилем управления, структурой, развитостью формальных систем, стратегическими целями вовлеченностью собственников в бизнес;
пятистадийная синтетическая модель (Д.Лестер, Дж.Парнелл, Э.Каррагер, 2003) – характеристики стадий: возраст, размер, процесс обработки информации, тип структуры;
модель Е. Емельянова и С. Поварницыной – рассматривает жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения.
Понятия «конфигурации» и «трансформации» в развитии организационных систем. Основные стадии и способы трансформации организаций.
Под конфигурацией понимается устойчивое комплексное состояние организационной системы, соответствующее периоду ее стабильного развития и характеризуемое совокупностью различных факторов: поставленными целями, выпускаемой продукцией, потребляемыми ресурсами, применяемыми технологиями, кадровым составом, организационной структурой, схемами поведения и т.д.
Периоды стабильности прерываются трансформациями – «квантовыми скачками» в иную конфигурацию. Чередование конфигураций и переходных процессов трансформации образует жизненный цикл организационной системы.
Эволюция и революции в развитии организационном. Организационные «архетипы» и «квантовые скачки».
Эволюция и революция – понятия, применяемые для характеристики различных сторон развития. Под эволюцией в широком смысле понимается изменение, включающее в себя как количественные, так и качественные преобразования. Соотношение последних в развитии и выражается через соотнесение понятий эволюция и революция. Соответственно термином эволюция обозначаются более или менее медленные, постепенные, количественные изменения, а революция – коренные, качественные, скачкообразно осуществляющиеся преобразования. Периоды эволюционного развития время от времени прерываются трансформацией – квантовым скачком в иное положение – по терминологии Л. Грейнера – революционное развитие организации. Здесь происходит качественное изменение структуры, процессов культуры организации, принципов и методов управления.
Архетип — одно из основных понятий аналитической психологии швейцарского психолога К. Г. Юнга. Архетипы (общечеловеческие первообразы) — это первичные образования, входящие в автономный психический фонд коллективного бессознательного (наряду с индивидуальным бессознательным), которое никогда не может стать содержанием сознания. В архетипах запечатлен передающийся по наследству (через структуру мозга) опыт предшествующих поколений.
Архетипы "взяты на вооружение" передовыми исследовательскими и рекламными агентствами во всем мире. Соответствие индивидуальности бренда определенному архетипу признано ключевой составляющей успешности компаний, политиков и деятелей культуры мирового уровня.
Организационные кризисы и организационная «смерть». Причины и последствия гибели организаций.
Кризис — это возникшие противоречия, которые угрожают жизнедеятельности организации, предприятию, фирме в целом и могут привести их к банкротству, период нестабильности. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный.
Основная функция кризиса — разрушение тех элементов, которые наименее устойчивы и жизнеспособны и в наибольшей мере нарушают организованность целого. Происходит упрощение системы и возрастание ее стройности.
Организационная смерть определяется как отсутствие ресурсов для вознаграждения работников организации за их труд. Организация мертва тогда, когда никто из ее членов не хочет появляться на работе: для этого уже нет никаких причин. Смерть наступает в тот момент, когда ни у кого не остается приверженности организации. При отсутствии жизнеспособной политической преданности, направленной на поддержку чахнущей отрасли или компании, Смерть может произойти еще до начала Бюрократизации. Когда существование бюрократии обусловлено политическими интересами, то ее смерть может быть отложена на бесконечно долгий срок.
Модели организационного развития социальных систем. «Парадокс Икара» в организационном развитии.
Парадигма как система форм меняющейся конструкции применима к формам существования организаций следующим образом. Составим классификацию (модель состава) организаций в зависимости от форм управления ими:
закрытая модель – характеризуется единоначалием в управлении организации; такая модель структуры свойственна в целом организациям, работающим в системе с плановой экономикой;
модель случайного управления типична для НИИ и КБ, в которых функционируют временные творческие коллективы работников. Такая модель предполагает наличие высокого динамического потенциала организации, в которой работают творцы и экспериментаторы;
примером открытой модели управления может быть Британский парламент, в котором все равны в правах и ответственности и где каждый парламентарий может высказать свое мнение по обсуждаемым вопросам. В данном случае важны позиция партнерства и работа командой.
организационная модель типа идея характерна для синхронных организаций, в которых работники, увлеченные какой-либо идеей, как металл за магнитом, фанатически двигаются в одном направлении.
Теория хаоса и концепция «саморазрушающейся организации».
Все многообразие подходов к организационной деятельности можно представить в виде двух альтернативных парадигм.
Первая парадигма: исходным состоянием любой системы является беспорядок, хаос; организация предполагает создание порядка из хаоса; созданный порядок необходимо поддерживать, затрачивая ресурсы, иначе снова наступит хаос.
Вторая парадигма: нет ничего более неестественного, чем хаос; реальные системы обладают имманентной организацией; хаос — тоже порядок, но более сложный; необходимо ориентироваться на саморегуляцию и на саморазвитие систем. Приведенные парадигмы отражают два принципиально различных подхода к организационной деятельности. Первый можно условно назвать подходом принуждения, когда для создания и поддержания организационного процесса необходимо прикладывать усилия. Как только эти усилия прекращаются, система возвращается к исходному состоянию. Можно конструировать сколь угодно много искусственных организационных схем, но они будут непрочными и неэффективными. Второй подход ориентирован на естественные процессы организации, развивающейся достаточно долго, чтобы дать место и волеизъявлению человека. Цели человека, выпадающие из диапазона естественного развития, обречены на провал, какие бы ресурсы ни привлекались для их достижения. Вместе с этим здесь нет фатализма — человек с его целеполагающей и волевой деятельностью не исключается из процесса развития, надо лишь выполнить условие: пространство целей человека должно совпадать с диапазоном направлений естественного (возможного в принципе) развития. Ориентацию на естественное развитие можно найти и в исследованиях А.Смита, который утверждал, что для социально-экономического развития общества необходимы мир, легкие налоги и терпимость в управлении, а все остальное сделает естественный ход вещей.
Организационное проектирование социальных систем: основные подходы, методы и этапы.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательном сближении рациональной структуры управления с ее эталонной моделью. Особенно важно то, что этот процесс происходит не только на этапе создания организации, но и после начала ее работы, т.е. этот процесс носит перманентный характер.
Подходы:
микроподход – анализ самой организации, основных свойств её элементов и взаимодействия между ними;
макроподход – взгляд на организационную система «со стороны».
Методы:
метод аналогий заключается в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками (целями, технологией, спецификой, размером и т.д.) по отношению к проектируемой организации;
экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением руководителей, что позволяет выявить специфические особенности проблем и «узкие места» в работе аппарата управления;
метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количественную и качественную формулировки и последующий анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей;
метод организационного моделирования состоит в разработке формализованных математических, графических и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организации.
Организация как функция управления.
Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей. Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функция организации - это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть:
формирование, или уточнение структуры организации;
определение способов управления;
установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;
обеспечение организации необходимыми ресурсами;
создание внутренней культуры.