5В Службы управления персоналом

Службы управления персоналом (Под службой организации понимается относительно самостоятельная совокупность структурных подразделений и других организационных и opгaнизaциoннo-экoнoмичecкиx образований (цехов, отделов, бюро, комплексных коллективов и бригад, временных рабочих групп и т.п.), а также отдельных работников, входящая в состав линейно-функционального блока организации и обеспечивающая в пределах своей компетенции управление, технико-экономическое развитие и обслуживание производства. Служба возглавляется главным специалистом, подчиненным главному инженеру или заместителю руководителя предприятия).являются одновременно и средством, и инструментом реализации кадровой политики организации.

Западная теория говорит, что служба управления персоналом преследует следующие цели:

-Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;

-Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;

-Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;

-Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.

По мнению западных ученых и специалистов, когда на современных предприятиях возникают технологически замкнутые системы производства, социально-трудовые отношения приобретают децентрализованный характер, основное значение в них придается месту и роли личности в коллективе. Отсюда меняются и функции кадровой службы, которая перестает быть "пожарной командой" для тушения очагов социальной напряженности. Отныне ее главной задачей становится разработка политики занятости, позволяющей на всех уровнях воспринимать необходимые технологические нововведения. Разработка этой политики включает в себя такие элементы, как переподготовка кадров, их продвижение, оценка работы и т.п. Ставится задача на всех уровнях поощрять овладение другими специальностями и готовность к учебе. В практике западного менеджмента (например, США и стран Западной Европы) к числу основных задач системы управления персоналом относят:

=обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

совершенствование мотивационных систем персонала;

=повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

=развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;

=сохранение благоприятного морального климата;

=творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого персонала.

Службы по персоналу эффективно работающих компаний и соответственно их менеджеры решают следующие задачи :

-подбор персонала разного уровня, учет изменений, происходящих с работниками (семейное положение, служебные перемещения с изменением функций и т.п.);

-обучение, повышение квалификации или переквалификация персонала (стажировка за рубежом, обеспечение специальной литературой по профилю деятельности и иными каналами профзнаний и профнавыков);

-создание оптимальных условий для эффективной деятельности работников (психологический климат, комфортное рабочее место, питание и др., т.е. выработка адекватных рекомендаций руководству по улучшению деятельности предприятия связанных с рабочим бытом персонала и отношениями между работниками, по множеству возникающих конкретных ситуаций);

-социальные вопросы, т.е. забота об отдыхе, здоровье, жилищных условиях работников, программы поощрения и внимания (дни рождения, подарки к праздникам льготы разного типа - от автомобиля до путевки на престижные курорты);

-юридические и дисциплинарные аспекты взаимосуществования работника и организации - от разного типа контрактов до рассмотрения жалоб, конфликтных ситуаций, разъяснения полномочий;

-контакты с внешними организациями (инспекцией по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, отраслевыми профсоюзами учебными заведениями, местными органами власти и т. д.).

Об этом можно судить по перечню направлений деятельности кадровых служб. Значительная часть времени расходуется на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина). Следующее по величине направление - компенсации и пособия, далее - обучение, повышение квалификации и, наконец, трудовые отношения. Другие направления деятельности занимают 5% и менее времени в работе отдела управления персоналом.

По данным исследования CIPD (Лицензированного института персонала и кадрового развития Великобритании) В 55% организаций HR-специалист занимает позицию в первом эшелоне власти компании - входит в правление, или совет директоров; в 62 % организаций - непосредственно участвует в разработке стратегии бизнеса компании;

в 41 % - принимает участие в разработке стратегии в качестве консультанта.

Менеджеру по персоналу необходим статус, позволяющий эффективно выполнять свою работу. Это общая проблема профессии, не раз поднимавшаяся на круглых столах, конференциях профессионального сообщества. Лишь немногим удается справиться с ней самостоятельно. В связи с этим Национальный союз кадровиков предлагает скоординировать действия по преодолению этой проблемы, выработать тактику, которая помогла бы каждому найти способы сломать прочную стену противодействия внутри компании.

Что является определяющим для статуса HR-менеджера в компании? Результаты опроса 2003 г. 85% - активная позиция менеджера по персоналу, его готовность участвовать в управлении 76% - право участвовать в формировании стратегии компании

59% - готовностью руководства предоставлять полномочия службе персонала

55% - возможность самостоятельно принимать решения

47% - право участвовать во всех значимых совещаниях руководств

Что мешает службе персонала достигнуть желаемого статуса?

39% - не определено место службы персонала в структуре управления компанией

38% - некомпетентность руководства компании в вопросах управления персоналом руководства и отсутствует четкое понимание целей и задач HR-службы

31% - недостаточность делегируемых службе персонала полномочий и нехватка бюджетных средств на работу с персоналом

18% - низкий уровень мотивации специалистов службы персонала

14% - плохо разработанная должностная инструкция менеджера по персоналу (не четко сформулированы функции 5% - недоверие со стороны руководства