19 В Управление адаптацией персонала в организации: барьеры, тенденции, стереотипы.

Каждому человеку на протяжении всей жизни приходится адаптироваться в новой для него среде в связи со сменой места жительства, работы.

Можно классифицировать основные виды адаптации индивида в новой организации следующим образом:

1) по наличию опыта трудоустройства: первичная адаптация, приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичная адаптация, приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности;

2) по содержанию адаптации: психофизиологическая адаптация, приспособление к новым нагрузкам, условиям труда, социально-психологическая адаптация, врабатываемость в новый социум, нормы поведения и взаимоотношений в ином коллективе, профессиональная адаптация, постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т. п.), организационная адаптация, усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре;

3) по характеру адаптации: активная адаптация – индивид сам стремится воздействовать на внешнее окружение, чтобы изменить его, и пассивная адаптация – индивид не стремится к такому воздействию и изменению;

4) по результатам адаптации: прогрессивные результаты адаптации – после завершения периода ознакомления с организацией наступает повышение производительности труда, уровня дисциплины и эффективные социальные коммуникации, и регрессивные результаты адаптации – в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием.

Управление трудовой адаптацией предполагает формирование трех элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией, разработку технологии закрепления процесса управления адаптацией, информационное закрепление этого процесса.

На практике же довольно редко в компаниях уделяется внимание адаптационным процессам, «акклиматизации» новых сотрудников. Мерами, способствующими сокращению периода адаптации, являются хорошо поставленные профориентация и профотбор кадров, позволяющие выявить тех работников, вероятность успешной адаптации которых к факторам данной производственной среды наиболее высока.

Основными мероприятиями по технологии процесса управления адаптацией могут быть следующие: организация семинаров, курсов; проведение индивидуальных бесед руководителя с новым работником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих на эту должность; проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств.

Адаптация работников требует значительных организационных усилий, поэтому разумно создавать службы адаптации персонала или вводить специальных менеджеров по адаптации. Такие службы могут быть самостоятельными подразделениями (отдел, лаборатория) или входить в состав службы управления персоналом, социологической службы и т. п.

20 В Повышение квалификации персонала: обучение и развитие

Обучение сотрудников, независимо от профиля и штатной численности компании призвано решить следующие задачи:

подготовка персонала к выполнению новых производственных задач, работа на опережение;

систематическое обновление знаний сотрудников;

повышение профессиональной культуры персонала;

подготовка кандидатов кадрового резерва.

Обучение персонала - еще одна задача руководителя HR- службы. Как и вся деятельность по управлению персоналом обучение и развитие сотрудников строиться в соответствии со стратегическими задачами организации. При этом основная цель HR- директора - построить систему обучения, органичного вписывающуюся в общую систему управления компании.

В связи с этим разработка плана развития персонала зависит от того, на какой рынок труда ориентирована компания: внешний или внутренний. От этого зависит не только какой персонал необходим, но и какие затраты - финансовые и организационные потребуются для обучения сотрудников. Но даже в том случае, если организация ориентирована на внешний рынок труда и нанимает только уже обученных сотрудников, все равно необходимо адаптировать персонал по условия работы в данной конкретной организации. Разумеется, наиболее широкое «поле деятельности» у руководителя службы персонала в той организации, где ориентированы на внутренний рынок труда - т.е. развитие и обучение персонала внутри компании.

При построении системы обучения персонала перед HR- директором стоит задача определить потребность в обучении персонала, как со стороны работодателя, так и со стороны работников. Ведь не секрет, что на практике бывает и так: работодатель организует дорогостоящие тренинги и семинары, направляет работников на повышение квалификации, приглашает лучших специалистов по обучению, но при этом работники «отбывают» учебные занятия, и не только не заинтересованы обучением, но и выражают недовольство принудительным порядком обучения. Вряд ли такие занятия принесут пользу компании и самим работникам. Поэтому, разрабатывая систему обучения персонала, руководитель HR – службы, прежде всего, должен выявить эту потребность.

Потребность в квалифицированных специалистах для организации определяется при разработке стратегии компании. Так, если в планах компании развитие новых направлений деятельности, применение инновационных технологий, создание эксклюзивных марок продукции, то и сотрудники для такой работы требуются боле квалифицированные. На практике методом выявления знаний и компетенции сотрудников является проведение аттестации. При этом важно, что при проведении аттестации выявляется и потребность в обучении и со стороны сотрудников.

Другая важная задача для HR-директора - разъяснить сотрудникам смысл планируемого обучения. В связи с этим обучение может рассматриваться, как неотъемлемый атрибут карьерного продвижения, составляющая часть корпоративной культуры и т.д.

Для построения системы обучения на практике руководителю службы персонала необходимо, совместно с другими отраслевыми руководителями организации определить приоритетное направление в обучении, примерную тематику, выбрать методику, для более качественного проведения обучения. В систему обучения сотрудников также входит разработка таких внутренних нормативных документов, как «Положение об обучении персонала», «Положение о системе обучения» и т.д.

При правильном построении системы обучения сотрудников затраты на обучение - долгосрочные инвестиции в человеческие ресурсы, которые непременно окупаются.