Руководящий комитет

Руководящий комитет не представляет собой обязательный элемент структуры управления реинженирингом. Некоторые компании рекомендуют его использовать, другие обходятся без него. Руководящий комитет — это коллектив старших менеджеров, обычно включающий хозяев процессов, но не ограничивающийся только ими, который планирует общеор­ганизационную стратегию реинжениринга. Возглавлять дан­ную группу должен лидер реинжениринга.

На заседаниях руководящего комитета поднимаются ком­плексные проблемы, выходящие за пределы индивидуальных процессов и проектов. Данная группа, например, определя­ет приоритетность всех конкурирующих реинжениринговых проектов и то, как ресурсы должны быть распределены между ними. Хозяева процессов и их команды обращаются в руководящий комитет за помощью, когда сталкиваются в

проблемами, которые не могут решить сами. Члены комитета выслушивают конфликтующие стороны и разрешают споры между хозяевами процессов. Будучи отчасти Верховным судом, отчасти Обществом взаимопомощи, отчасти Палатой лордов, руководящий комитет может сделать многое, чтобы содействовать успеху крупной программы реинжениринга компании.

«Царь» реинжениринга

Хозяева процессов и их команды сосредотачивают усилия на своих специфических реинжениринговых проектах. Кто в таком случае занимается активным управлением реинже-ниринговыми мероприятиями как неким целым, агрегирова­нием реинжениринговых мероприятий во всей организации? Необходимой перспективой обладает лидер, однако у него нет времени на текущее управление реинжениринговыми мероприятиями и ему необходима сильная аппаратная поддержка. Эту роль выполняет тот, кого мы называем «царем» реинжениринга.

«Царь» реинжениринга играет роль главы администрации лидера процесса реинжениринга. В принципе он должен непосредственно подчиняться лидеру, однако мы наблюдали почти все вообразимые варианты подотчетности.

«Царь» выполняет две основные функции: во-первых, это оказание помощи и поддержка всех хозяев индивидуальных процессов и реинжениринговых команд и, во-вторых, коор­динация всех осуществляемых реинжениринговых действий.

Первым визитом вновь назначенного хозяина процесса должен быть визит к «царю» реинжениринга, который знает, что необходимо делать, чтобы реинжениринг реально осу­ществлялся. Как хранитель организационных технологий реинжениринга «царь» должен владеть подходами к его осуществлению, он должен и может объяснить их тем, для кого задание реинжениринга внове.

168

169

«Царь» может помочь в отборе инсайдеров для команды и может идентифицировать — или даже предоставить — необходимых аутсайдеров. «Царь», кроме того, будет кон­сультировать новых хозяев по вопросам и проблемам, с которыми они, вероятнее всего, столкнутся. «Царь» должен вступить на путь реинжениринга раньше всех, чтобы новые путешественники не нашли его унылым и пугающим.

Своим бдительным оком «царь» следит за хозяевами про­цессов и удерживает их на верном пути. «Царь» может созвать хозяев процессов и урегулировать споры между ними. Когда хозяевам процессов выполнения заказов и закупки материалов необходима координация, «царь» должен обес­печить ее.

«Царь» реинжениринга также занимается развитием ин­фраструктуры для реинжениринга, с тем чтобы каждый новый реинжениринговый проект не казался подобным первому. Проверенные на деле технологии и группа опытных аутсай­деров — два пути, с помощью которых компании могут извлечь выгоду из своего прошлого опыта. Однако есть и третий путь.

Некоторые элементы организационной инфраструктуры, если им найти место до начала фазы реализации реинже-нирингового проекта, могут сглаживать и ускорять эту реализацию. Одним из таких элементов являются информа­ционные технологии. Зачастую уже на ранних этапах реализации реинженирингового проекта (или даже до его начала) можно предвидеть, в какого рода информационных системах будет нуждаться организация для поддержки процесса, подвергаемого реинженирингу. Инсталляция ком­пьютерного оборудования и поддерживающего его программ­ного обеспечения — платформ — для данных систем уже на ранних этапах значительно ускоряют реализацию реин-жениринговых проектов. Сходным образом, если компания поняла (благодаря ранним реинжениринговым мероприяти­ям), что подвергаемые реинженирингу процессы требуют участия людей, которых в организации очень мало, тогда компания сможет нанять больше таких людей еще до того,

как последующие реинжениринговые мероприятия их потре­буют, экономя тем самым время и силы менеджеров, участвующих в более поздних проектах. Следует также многое предвидеть в отношении изменений в системах управления — финансового и прочего вознаграждения ра­ботников и оценки их деятельности. Частью работы «царя» является предвидение того, что подобные инфраструктурные потребности могут возникнуть, и как их удовлетворить, пока они не превратились в проблему.

Один заключительный аспект темы «царя» реинжениринга: мы наблюдали случаи, когда его деятельность порождала трудности; получив слишком много прав контроля, он забывал, что реинжениринговые мероприятия возглавляют лидер и хозяин процесса. Организация должна активно предотвращать развитие подобного сценария и всегда по­мнить, что работа по реинженирингу — это задача линейного менеджера.

Таким образом, мы назвали всех, кто возделывает виноградник реинжениринга: лидера, хозяина процесса, команду с ее инсайдерами и аутсайдерами, руководящий комитет и «царя». В некоторых компаниях они могут называться по-другому или же реинжениринговые роли будут определены иначе.

Это нормально. Реинжениринг представляет собой молодое искусство, и здесь есть место более чем одному подходу.

От проблемы: кто осуществляет реинжениринг, мы теперь обратимся к следующей: что подвергается реинженирингу?

170