разработка концепции п.о.п

опыт и навыки раЬотников и многое другое. Ско.ижо концепций общественного пита­

ния сменилось за годы вашей деятельности в этой области? Попытайтесь их перечислить и каждой дать краткое описание. Отражают ли названия их «индивидуальность»? Удается ли сформулировать концепцию одним предложе­ нием? Конечно, не у каждого ресторана есть четко выраженная концепция. А из тех, у кого она есть, большинство не имеет ни громкого успеха, ни катастрофических провалов. В дей­ ствительности лишь у немногих ресторанов все составляющие одинаково хороши. Таким обра­ зом, успешной является такая концепция, в ко­ торой ВСЕ составляющие В ЦЕЛОМ лучше тех, которые предлагают конкуренты.

каждая из частей с общей концепцией? Служат ли они единой цели, состоящей в том, чтобы удовлетво­ рить те сегменты рынка, которые вы планируете обслуживать?

Интересно, удалось ли вам заметить какие-либо явные несоответствия в тех ресторанах, где вы побывали, изучая этот вопрос? Конечно, каждому известна как минимум одна мексиканская «забега­ ловка» с колоритным интерьером, но с ужасными на вид и на вкус блюдами. (Постарайтесь не думать о том, когда здесь в последний раз побывали представители службы санитарного надзора.) Или какоенибудь весьма романтичное бистро со столиками на открытом воздухе и великолепным фонтаном, чего не скажешь о представленной там кухне. Дело в том, что лишь немногим ресторанам удается гармо­ нично сочетать все элементы и вводить достаточно уникальных торговых предложений для того, чтобы привлечь многочисленных постоянных гостей. Но это не означает, что вам не следует попытаться!

Весь процесс, начиная от разработки концепции и вплоть до дня открытия заведения, может за­ нять до двух лет. Сюда также входит решение таких задач, как приобретение помещения, дизайн, строительство и/или перестройка, размещение оборудования. На рисунке 1 —2 представлен временной график разработки типичного ресторана.

-2 ТЕМЫ И КОНЦЕПЦИИ

i концепция определяется как «общее представление», то тема подхватывает это представление и работает с ним, вновь и вновь подкрепляя исходную концепцию. Американцы прежнего поколения, если им приходилось пользоваться услугами общественного питания, оказывались в плену так называемых лтических ресторанов. Стали нормой обеды в «римских развалинах», в «полинезийской деревне», в •английском замке» или в «вагоне поезда». Создание подобных иллюзий оказалось делом весьма дорого­ стоящим. В лучшем случае это отвлекало внимание, в худшем — приводило к откровенно вульгарным результатам. Теперь на подобные темы смотрят скептически, возможно, потому, что в таких ресторанах зачастую больше внимания уделялось атрибутике, чем вопросам качества обслуживания. Уже в 1998 году

РИСУНОК 1-2 На этой временной шкале отображены важнейшие события, относящиеся к процессу планирования ресторана. До того момента, как двери заведения распахнутся для публики, может пройти более двух лет!

ИСТОЧНИК: THE RESTAURANT FROM CONCEPT TO OPERATION, 4-TH EDITION, BY JOHN WALKER AND DONALD LUNDBERG. ДАННЫЙ МАТЕРИАЛ ИСПОЛЬЗОВАН С РАЗРЕШЕНИЯ КОМПАНИИ JOHN WILEY&SONS, INC. в JOHN WILEYSSONS, INC., 2005 ГОД.

П Л А Н И Р О В А Н И Е АТМОСФЕРЫ В ОБЕДЕННО М ЗАЛЕ

СОЗДАНИЕ КОНЦЕПЦИИ

Из каких составляющих складывается выдвигаемая концепция? Вот четыре основных:

ЕДА. Какого типа блюда будут предлагаться? Каковым предполагается стиль приготовления? Насколько обширным окажется меню? Каким будет диапазон цен?

СЕРВИС. Каким образом блюда будут доставляться посетителям? Самообслуживанием? Обслуживанием с прилавка? Или полным обслуживанием, при котором гости сидят за столиками, а официанты принимают заказы? В каждом из этих стилей обслуживания общая цель состоит в том, чтобы гости ощущали заботу и внимание со стороны работников ресторана.

ДИЗАЙН/ДЕКОР. Здесь есть столько же возможностей, сколько существует ресторанов, однако общие правила таковы. Здание должно иметь привлекательный вид снаружи. Внутри должно быть удобно и чи­ сто. Уровень шума — соответствовать стилю заведения. Очень важно, чтобы независимо от наличия или отсутствия укромных уголков в помещении у всех гостей возникало ощущение приватной обстановки, чтобы они могли наблюдать за происходящим вокруг, но при этом не чувствовать, что кто-то наблюдает за ними. Для большинства людей это главная составляющая комфорта и ощущения защищенности.

УНИКАЛЬНОСТЬ. В маркетинге применяется термин «уникальное торговое предложение», или «УТП». Это своего рода автограф. Все должно хотя бы немного отличаться от того, что предлагают другие, и именно это различие придает вам уникальность.

Хорошая концепция ресторана содержит в себе такое уникальное торговое предложение, которое позво­ лит привлечь и удержать постоянных посетителей. Приведем несколько примеров: в качестве фирменного блюда ресторан подает крекеры по-домашнему и ароматные крем-супы, или является самым крупным в го­ роде «поставщиком» мяса на ребрышках, или предлагает широкий выбор свежих пирогов, на приготовле­ ние которых у большинства домохозяек не хватает времени. Предприятия общественного питания, способные выдвинуть наилучшие уникальные торговые предложения, обычно обладают существенными отличиями от других, и это выделяет их среди конкурентов.

Еще раз просмотрите составленный вами список ресторанов. Можете ли вы без особого труда определить их уникальные торговые предложения?

ГЛАВА 1 • ВЫБОР МЕСТОПОЛОЖЕНИЯ: ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

идеально описывает атмосферу заведения. Меерс продолжает описание: «Вас приветствуют и сразу за­ бирают ваше пальто, прямо у двери. Посетитель с порога ощущает заботу о себе. Гостеприимство и до­ брожелательность мгновенно создают хорошее впечатление».

При обсуждении разрабатываемой концепции рестораторы должны понимать, что выбор продук­ тов питания в обществе изобилия в высшей степени индивидуален и осуществляется с учетом семейных предпочтений, уровня дохода, рабочей обстановки, качества жизни, общественных условий и от многого другого. Впечатление людей от посещения ресторана зависит от влияния огромного количества состав­ ляющих. Поверьте, если сотня посетителей окажется за одним и тем же столом (не одновременно, раз­ умеется), закажет те же самые блюда, будет обслуживаться одним и тем же официантом и заплатит одинаковую сумму, у каждого сложится свое собственное, отличающееся от других мнение.

Таким образом, желая добиться положительного впечатления от посещения ресторана, невоз­ можно отойти от применения маркетинговых принципов. Рассмотрим группу людей, которые пришли к решению пообедать в определенном ресторане. Безусловно, они подумали о конкретных блюдах и на­ питках, которые им подадут; это можно принять почти как данность. Разумеется, они выбрали место, соответствующее их настроению, одежде, наличию свободного времени и т.д. Национальная ресторан­ ная ассоциация США детально изучила некоторые из этих условий (см. материал в рамке ниже).

П Л А Н И Р О В А Н И Е АТМОСФЕРЫ В О Б Е Д Е Н Н О М ЗАЛЕ

1ЙЙ

РЕШЕНИЯ ДЛЯ ПОСЕЩЕНИЯ РЕСТОРАНА

ПРИЯТНОЕ ВРЕМЯПРЕПРОВОЖДЕНИЕ. Посетитель собирается устроить себе развлечение или орга­ низовать торжества по какому-либо поводу. В этих случаях планы обычно составляются заранее, пред­ почтение отдается ресторанам с обслуживанием за столиками, средний чек ожидается около $20 и выше. Могут иметь приоритетное значение следующие концепции: праздничное убранство, вниматель­ ное обслуживание, красиво оформленные или необычные блюда и, возможно, живая музыка.

ЕДА ВНЕ ДОМА. Решение мотивируется возможностью поесть вне дома и принимается импульсивно, в предвкушении вкусных блюд, качественного обслуживания, больших порций или выгодных цен. Предпо­ чтение отдается ресторанам с обслуживанием за столиками, средний чек ожидается около $ 10 и ниже; это могут быть также рестораны самообслуживания. Внимание обращено в основном на качество самих блюд, а не на сопутствующие обстоятельства. Важно рациональное единообразное обслуживание.

УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ГОЛОДА. Это самое внезапное решение. Оно может возникнуть под влиянием аро­ мата или вида пищи. Данное решение затрагивает также сегмент доставки продуктов на дом или отпу­ ска блюд навынос. К важным аспектам здесь относятся цена, свежесть и качество продуктов. Среди востребованных блюд — пицца, этнические блюда и барбекю. Оператор ресторана может стимулиро­ вать желание поесть с помощью рекламы, распространения кухонных ароматов, а также выкладкой блюд на витрины. Люди, у которых возникает острое желание поесть в домашних условиях, чаще всего удовлетворяют его с помощью блюд, приобретаемых в ресторанах навынос, доставляемых на дом или купленных в супермаркетах или кулинариях.

ГРУППОВЫЕ ОБЕДЫ. К целевой аудитории относятся семейные люди со сложным графиком работы и с разнообразными предпочтениями, для которых важны быстрота и удобство. Они не обращают особого внимания на внешний вид блюд, но хотели бы, чтобы каждый член семьи мог съесть то, что хочет. Такие потребители выбирают известные им продукты и не склонны экспериментировать. Рестораны, работаю­ щие для этой аудитории, должны отпускать товары навынос, предлагать быстрое обслуживание, низкие цены и программы, рассчитанные на детей.

ПРОСТОТА И ДОСТУПНОСТЬ. В данном случае к целевой группе относятся уставшие и стесненные во времени люди, желающие беспрепятственно получить продукты питания. Удобство и быстрота обслужи­ вания являются здесь критическими факторами. Для того чтобы привлечь эту группу потребителей, вы должны предложить им простой порядок получения блюд. В данном сегменте доминируют рестораны фаст-фуда; также популярны рестораны с блюдами навынос, супермаркеты и кулинарии.

Источник: Результаты исследований, любезно предоставленные Национальной ресторанной ассоциацией, г. Чикаго, США. Первая публикация в ежеквартальном издании Cornell Hotel Restaurant Association, декабрь 1993 года.

Нетрадиционные концепции

В последние годы в сферу общественного питания проникла идея, что ресторан мог бы стать в некото­ ром смысле «нетрадиционным». Возможно, она больше относится к стратегиям расширения, чем к концепциям, но у нее есть все шансы превратиться в устойчивое явление. Сама по себе идея проста: вместо того чтобы строить ресторан «с нуля», а затем пытаться привлечь гостей, можно направить блюда потребителям в те места, где они собираются в большом количестве. Возможности в этом на­ правлении почти не ограничены: аэропорты, торговые центры и другие магазины розничной торговли, зоны отдыха и технического обслуживания на автомагистралях, университетские городки, торговые галереи, стадионы, супермаркеты, больницы — список можно продолжать довольно долго.

Для осуществления этой идеи необходимо, чтобы ресторатор вступил во взаимовыгодные отноше­ ния с определенным партнером. Такого рода решение имеет свои за и против. Для начала — потенци­ альные преимущества:

Вы продаете свою продукцию не будущим, а уже существующим потребителям, то есть тем лю­ дям, которые находятся в определенном месте (футбольные фанаты, пассажиры в аэропорту, посетители кинокомплекса и т.д.).

Ускоряются подготовка и открытие бизнеса, поскольку основные сооружения, возможно, уже готовы.

Ваш партнер, владелец площадки, уже выполнил большую часть бумажной работы и получил необходимые разрешительные и согласующие документы.

Вы можете присоединиться (внося соответствующую часть платы) к коммунальным услугам, име­ ющимся у партнера.

кВ некоторых случаях наемные работники компании-партнера могут участвовать в осуществле­ нии вашей собственной концепции, и тогда не придется самому нанимать дополнительных со­ трудников.

Если концепция хорошо отработана (наподобие таких крупных национальных сетей, как Starbucks, Kentucky Fried Chicken и т.п.), вы получаете огромную базу приверженцев, которым уже знакомы торговая марка и предлагаемые блюда.

При всей кажущейся привлекательности такого решения эксперты, работающие в данной от­ расли, обращают особое внимание на столкновение интересов заведения общественного питания и «хозяйского» предприятия, находящегося на той же площадке. В 1995 году августовский выпуск Restaurants USA, издания Национальной ресторанной ассоциации США, опубликовал следующие контрдоводы, остающиеся актуальными и сегодня:

Вы хороши лишь настолько, насколько хорош партнер. Не полагайтесь на прогнозы трафика, представленные вашим «хозяином»; проведите собственные подсчеты и исследования числен­ ности потребителей.

О вас будут судить по той компании, с которой вы связаны. Даже если прогнозы прибыли выгля­ дят многообещающими, оцените маркетинговое значение места с точки зрения своего собствен­ ного имиджа. Ход размышлений может быть примерно таким: «Вы не стали бы строить здание в непосредственной близости от этого места, поскольку окружение окажет отрицательное влия­ ние на ценность вашей собственности».

Настаивайте на контроле качества. В соответствии с условиями некоторых «нетрадиционных» сделок наемные работники партнерской компании могут нести ответственность за обращение с вашим продуктом и за его продажи. Если это станция техобслуживания, а вашими продуктами являются изысканные пирожные, нет ли в этом потенциальной несовместимости? Следует до­ биться того, чтобы ваши изделия соответствовали не только окружающей среде, но и возмож­ ному штату сотрудников.

Будьте готовы к наплыву гостей. У посетителей экспресс-заведений имеются те же самые высо­ кие ожидания хорошего сервиса и качественных блюд. Если их плохо обслужат, они сразу вспомнят об этом, увидев название вашей компании в любом другом месте.

Защитите свой продукт. Если вы продаете авторские блюда, настаивайте на том, чтобы кон­ тракт обеспечивал защиту ваших прав и ограничивал продажу продукта повсюду без вашего письменного разрешения. Тщательно налаживайте продажи своего продукта и ограничивайте его для других, поскольку, если его станут продавать все кому не лень, это может причинить се­ рьезный ущерб вашему бизнесу.

Устанавливая цену, соблюдайте осторожность. Внимательно прочтите окончательный вариант документа вместе с адвокатом и будьте готовы отказаться от контракта, если у вас нет абсолют­ ной уверенности в том, что сможете его выполнить.

Г Л А В А 1 • В Ы Б О Р М Е С Т О П О Л О Ж Е Н И Я : Э К О Н О М И Ч Е С К И Й А С П Е К Т

Вы всегда должны быть твердо убеждены в том, что знаете своих потребителей и собственные воз­ можности; это относится и к «нетрадиционным» местам. Помимо этого, вам нужно будет определить минимальное количество блюд, подавая которые, вы сможете удовлетворить потребности ваших посети­ телей (избегая при этом чрезмерных отходов), а также решить, как вы будете использовать имеющееся пространство. Можно ли применять какие-либо ингредиенты, допускающие использование сразу в не­ скольких различных блюдах, чтобы свести к минимуму хранение и запасы? Нет ли способа установить всего несколько единиц оборудования для приготовления множества блюд? Какое предельное количе­ ство пищи может быть отпущено за пятнадцать минут в период наибольшего наплыва посетителей? И, наконец, сколько штатных сотрудников потребуется, чтобы оказывать необходимые услуги, а также ве­ сти должный учет?

Короче говоря, «нетрадиционное» решение требует гораздо больших усилий, чем это необходимо для простого перехода в уже имеющиеся помещения с ожидающими там голодными посетителями.

Кроме того, у ресторанов быстрого обслуживания появился новый конкурент: некий гибрид, со­ четающий в себе сервис а-ля фаст-фуд с блюдами традиционной кухни. Так называемые рестораны бы­ строго повседневного питания (fast casual или quick casual) фокусируются на свежих, полезных для здоровья обедах (в основном для взрослых), обеспечивая при этом быстрое, но внимательное обслужива­ ние. Цены блюд по меню находятся в диапазоне $5—10. Интерьер — выше среднего уровня, обеспечи­ вает простор и удобство. В отличие от формата «ресторан быстрого обслуживания» обстановка побуждает гостей к затяжной дружеской беседе, хотя обслуживание здесь действительно быстрое. Сейчас, когда пишется эта книга, сегмент «быстрого повседневного питания» составляет всего 4 процента всей от­ расли общественного питания, однако общее количество мест в 2002 году по сравнению с предыдущим годом увеличилось на 23 процента. Хорошими примерами заведений быстрого обслуживания являются рестораны La Madeleine и Corner Bakery.

Концепция «второго эшелона»

Во многих национальных сетях используется и другая популярная стратегия расширения, которая приво­ дит к значительному уплотнению сегмента ресторанов среднего уровня. Эти сети открывают так называе­ мые рестораны «второго эшелона», для того чтобы защитить свою первоначальную, или «флагманскую», концепцию от насыщения рынка. Торговая марка «второго эшелона» подобна концепции «вторых этике­ ток» у виноделов, например, Robert Mondavi выпускает вина еще и под маркой Woodbridge; компания Frei Brothers Vineyards владеет также маркой Redwood Creek и т.д. Различие состоит в том, что в винном бизнесе «вторые этикетки» стоят значительно дешевле. В мире ресторанов «второй эшелон» при той же самой или даже более высокой ценовой категории может конкурировать с «флагманской» маркой.

У компании Brinker International была «флагманская» марка Chili's Bar and Grill, а ее рестораны «второго эшелона» Macaroni Grill представляют концепцию уровня «выше среднего». Brinker International владеет также франшизами Corner Bakery и On the Border. Компания Darden Restaurants, Inc., владеющая «флагманской» торговой маркой Red Lobster, в качестве концепции «второго эшелона» поддерживает Bahama Breeze. Lone Star Steak House and Saloon представляет известную и самую тради­ ционную концепцию среди компаний штата Канзас со средним чеком около $18,5. Ее «сестры» — Sullivan's Steakhouse (средний чек $40) и Del Frisco's Double Eagle Steakhouse (средний чек $60). Если вы входите в национальную сеть, то в борьбе за свою долю «желудков посетителей» вам придется расши­ ряться не только по количеству ресторанов, но и по числу концепций, чтобы повысить свою привлека­ тельность для большего числа сегментов аудитории.

Смена концепций

В какой-то момент ресторатор может прийти к выводу, что место он выбрал вполне подходящее, но концепция никуда не годится. Классическими терминами, применяемыми в отношении обновления концепции, являются репозиционирование и реинжиниринг. Независимо от того, трансформируется ли интерьер или происходит пересмотр меню, изменение концепции затрагивает две основные составля­ ющие: во-первых, определение проблем существующей концепции и, во-вторых, выбор верного на­ правления их преодоления. Какая из трудностей является первостепенной? Ухудшаются продажи, становится меньше постоянных посетителей, увеличилась текучка кадров, слабеет командный дух или

возникло общее чувство, что ресторан выглядит «несовременным», — вот лишь несколько приоритет­ ных вопросов. При проведении своих исследований, которые должны вестись непрерывно, даже после открытия заведения, вы обязательно их заметите.

Способов решения проблем множество. Например, неплохо расспросить сотрудников и постоян­ ных гостей — у них могут возникнуть какие-либо идеи по решению вашего вопроса. Можно нанять про­ фессионального дизайнера, прибегнуть к программе «тайный гость», чтобы оценить, какое впечатление остается от посещения вашего заведения на самом деле. Можно самому провести время в заведениях своих наиболее успешных конкурентов, пытаясь разгадать секрет их успеха. Но для начала тщательно проверьте все, что происходит в вашем собственном ресторане, — от рассаживания гостей и принятия заказа до отделки и украшений: можно ли что-либо ускорить, выполнить эффективнее или сделать более привлекательным? Подумайте также о том, что могло перемениться во внешнем окружении: времен­ ный экономический спад, демографические изменения, охватившие ваш район (например, в местных семьях дети подросли и уехали от родителей, поэтому у них поменялся режим питания). Опираясь на результаты своих исследований, внесите изменения в формулировку задачи и в бизнес-план, а также приведите в соответствие концепцию и меню. Более подробно вопросы обновления существующего пространства рассмотрены в разделе «Дилемма изменения дизайна» второй главы.

1-3 ИЗУЧЕНИЕ РЫНКА

Если у вас уже сформировалось ясное представление о том, каким будет ваш ресторан, вы получили больше шансов для выживания. Почему? Да потому, что вы знаете, к чему идете, и заранее просматри­ ваете перспективные преимущества и «подводные камни». Чтобы увидеть потенциальные возможно­ сти для успеха рассматриваемой концепции, нужно понять:

Всработает ли она в выбранном месте;

будет ли достаточным уровень продаж, чтобы появилась прибыль; хватит ли вам выдержки независимо от экономических показателей.

Любой потенциальный инвестор обязательно захочет увидеть доказательства того, что вы тща­ тельно проработали все эти вопросы, причем в письменной форме. Этот документ представляет собой технике-экономическое обоснование вашего проекта, то есть исследование, которое вы провели, чтобы доказать возможность его реализации.

Существуют два основных типа технико-экономических обоснований (вам следует выполнить оба). Конъюнктурные исследования рынка, в результате которых выявляется целевой потребитель, подтверждается конкурентоспособность и создается четкое представление о торговой зоне вблизи ре­ сторана. Обоснование финансовой осуществимости, которое затрагивает денежные вопросы — до­ ходы против расходов плюс затраты на раскрутку.

Конъюнктурные исследования рынка

Направление ваших исследований будет зависеть от того, есть ли у вас на примете какое-либо кон­ кретное место, или имеется концепция, для реализации которой необходимо подобрать подходя­ щую площадку. Исследования, привязанные к конкретному месту, фокусируются на данных о непосредственном и ближайшем окружении; если же место нужно найти, то в ходе исследований придется изучить данные по всему городу, поскольку сужение области поиска может попросту не оставить вам выбора.

п о т е н ц и а л ь н ы е потребители . Если концепция уже подготовлена, самое время определить, на­ столько ли она хороша, чтобы привлечь инвесторов к ее финансированию. Цель исследования состоит в том, чтобы четко указать, кто именно станет самым частым посетителем предполагаемого ресторана. Для этого вам потребуются демографические данные: возраст, пол, доход, приходящийся на одну семью, уро­ вень образования, количество детей, этническая группа, религиозность и т.д. Выделите категории людей по уровню жизни и постарайтесь как можно больше узнать о них. Также рассмотрите жизненный цикл