4.3. Методология объектного проектирования

Типовое или объектное проектирование сводится к практически к привязке данного проекта к объекту управления.

Перед внедрением системы предусматривается обследование предприятия и разработка массивов нормативно-справочной информации как части информационного обеспечения.

По результатам обследования осуществляется настройка системы, которая может состоять в следующем: устанавливаются длины полей базы данных в соответствии с системой кодирования на конкретном предприятии.

Выполняется настройка экранных форм по входным документам пользователя. Круг пользователей, имеющих право на изменение базы данных должен быть ограничен. Каждый пользователь получает от администратора системы свой код и пароль. Цветовая настройка осуществляется по желанию конечного пользователя.

К числу типовых систем, которые разработаны за последнее время отечественными специалистами, относится система «Галактика» (разработчик АО «Новый Атлант»).

Система представляет собой многопользовательский сетевой комплекс полной автоматизации фирмы. Система имеет несколько версий:

• для промышленных предприятий с непрерывным и дискретным циклом производства;

• для оптовой и розничной торговли;

• для корпораций.

Имея более 300 параметров настройки на конкретное предприятие, «Галактика» обеспечивает функциональность на уровне аналогов. Функциональная структура системы «Галактика» представлена на рис. 4.1. Внедрение системы, как и для других подобных систем можно провести в три этапа (рис. 4.2.).

Рис.4.2. Функциональная структура системы «Галактика»

Контрольные вопросы

1. Дайте определение функционального ППП.

2. На какие классы делятся ППП?

3. Чем характеризуется ППП?

4. Чем отличается пакет генерирующего типа от пакета интегрирующего типа?

5. Дайте характеристику объектного метода проектирования.

6. Дайте характеристику системы “Галактика”.

7. Из каких блоков состоит функциональное обеспечение системы “Галактика”?

8. Какова последовательность внедрения корпоративной системы “Галактика”?

Глава 5. Проектирование корпоративных информационных систем.

5.1. Реинжиниринг бизнес-процессов корпоративных эис

В мировых администра­тивных и деловых кругах уже не первый год активно обсуждается, совершенствуется и применяет­ся на практике концепция реорганизации бизнес-процессов (BusinessProcessReengineering,BPR) предприятия. Уже накоплен опыт радикального изменения технологий работы предприятий, вы­работан и инструментарий автоматизированной поддержки таких изменений, позволяющий мак­симально увеличить эффективность функционирования предприятия.

Первые годы перехода к рыночной экономике были временем организации бизнес-процессов (BusinessProcessEngineering) на предприятиях. Реорганизовывать было нечего. К сожа­лению, построению рациональных технологий работы предприятия в применении к целям и зада­чам его деятельности на рынке уделялось крайне мало внимания, как и анализу существующих технологий. Это приводило к тому, что организация бизнес-процессов на предприятиях оставляла желать лучшего, а внедрение и применение информационных технологий оказывалось трудоем­ким и дорогостоящим, но главное — неэффективным.

Поэтому в России процессы внедрения новых и реорганизации существующих технологий работы предприятия необходимо проводить одновременно.

Опыт выполнения ряда консалтинговых проектов по организации и реорганизации дея­тельности предприятий показывает, что в ходе построения рациональных технологий работы предприятия необходимо в первую очередь дать ответ на следующие вопросы:

• Как рационально организовать бизнес-процессы в структурных подразделениях предприятия и на предприятии в целом?

• Какой должна быть оптимальная оргштатная структура предприятия, чтобы обеспечить эф­фективную поддержку бизнес-процессов на предприятии?

• Каковы должны быть должностные инструкции сотрудников подразделений предприятия, чтобы обеспечить реализацию рациональных бизнес-процессов?

• Какие технологические участки в бизнес-процессах приводят к потерям денежных ресурсов и издержкам производства продукции?

• Каковы «затратные» центры существующих технологий работы предприятия?

• Какие действия необходимо предпринять, чтобы реанимировать деятельность предприятия?

• Как осуществить функционирование дилерской сети по сбыту промышленной продукции?

• Как эффективно организовать процессы маркетинга и сбыта продукции на предприятии?

• Каким образом организовать на предприятии процедуры делопроизводства?

• Как обосновать необходимость разработки, разработать и внедрить новую технологию вы­полнения работ на предприятии и в учреждении?

• Какие информационные процессы происходят на предприятии или в учреждении и как они соответствуют функциональной деятельности сотрудников?

Затем можно приступать к внедрению на предприятии средств автоматизации и информа­ционных технологий. Это связано с решением следующего круга вопросов:

• Как эффективно перевести существующую или разработать новую корпоративную распреде­ленную информационную систему архитектуры «клиент/сервер»?

• Как получить обоснованные исходные данные для построения локальных вычислительных сетей, баз данных и процедур электронного документооборота?

• Как автоматизировать документооборот предприятия?

• Как обосновать эффективность применения программного обеспечения задач принятия реше­ний на предприятии?

Предприятие представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск и сбыт продукции.

Бизнес-процесс представляет собой горизонтальную иерархию внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск и сбыт про­дукции или отдельных ее элементов.

Как правило, следует различать следующие категории бизнес-процессов:

• процессы производства продукции (горизонтальные), которые приносят доход в бизнес-системе;

• процессы планирования и управления (вертикальные), обеспечивающие эффективное планиро­вание и управление получением дохода при реализации горизонтальных бизнес-процессов вы­пуска продукции;

• ресурсные процессы (вертикальные), обеспечивающие доставку ресурсов в точку непосредст­венного выполнения действия;

• процессы преобразования (вертикальные), являющиеся вспомогательными и необходимые для изменения существующих технологий.

Бизнес-процессы выпуска продукции являются основными, а процессы преобразования, ресурсные процессы и процессы планирования и управления являются по отношению к ним обес­печивающими процессами. В зависимости от предметной области необходимость применения, а также вес, сложность и значимость обеспечивающих процессов по отношению к основным бизнес-процессам меняются.

Базовыми показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

• количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интер­вал времени;

• количество потребителей продукции;

• количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

• стоимость издержек производства продукции;

• длительность выполнения типовых операций;

• капиталовложения в производство продукции.

Реорганизация бизнес-системы обеспечивает увеличение количества производимой про­дукции и количества потребителей продукции, а также уменьшение стоимости издержек произ­водства при заданных параметрах — количестве операций, продолжительности их выполнения и объемах капиталовложений в производство. В реорганизации бизнес-системы важную роль игра­ет структурный подход к перепроектированию бизнес-процессов.

В любой момент времени предприятие характеризуется текущим состоянием, то есть мно­жеством бизнес-процессов. При этом процессы преобразования и обеспечения производства ре­сурсами выполняются в соответствии с определенными мероприятиями системы планирования, а процессы управления реализуются системой управления.

Каждый бизнес-процесс характеризуется:

• существующей («как есть») технологией реализации бизнес-процесса;

• существующей («как есть») оргштатной структурой предприятия, участвующей в реализации бизнес-процесса;

• средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и пр., обеспечивающими реализа­цию бизнес-процесса.

В свою очередь, любая технология реализации бизнес-процесса характеризуется:

• существующей («как есть») иерархией действии;

• существующими («как есть») горизонтально-вертикальными информационными взаимосвязя­ми действий.

Текущее состояние бизнес-процессов оценивается текущими значениями показателей эф­фективности производства.

В процессе жизнедеятельности предприятия за счет выполнения бизнес-процессов осущест­вляется достижение определенной совокупности целей деятельности предприятия на рынке. При этом следует учитывать, что в зависимости от ситуации на рынке и результатов маркетинговых исследований могут появляться новые и модифицироваться существующие цели.

Достижение множества целей осуществляется путем выполнения соответствующего мно­жества бизнес-процессов. Оценка степени достижения целей осуществляется с помощью значений показателей оценки эффективности бизнес-процессов.

Целевое состояние предприятия характеризуется множеством требуемых значений показа­телей эффективности бизнес-процессов.

Для того чтобы предприятие было переведено из текущего состояния в целевое, требуется выполнить такое преобразование дерева целей и множества бизнес-процессов, которое обеспечи­вает получение требуемых значений показателей. Другими словами, нужно разработать методо­логический подход организации и реорганизации деятельности предприятия, обеспечивающий:

• проведение анализа и оценки эффективности функционирования предприятия;

• создание плана мероприятий перевода предприятия из текущего состояния в целевое, а также поддержания предприятия в требуемом состоянии;

• реализацию плана мероприятий.

Чтобы расхождения между ожидаемыми и достигнутыми результатами были минималь­ными, необходимо сначала реализовать небольшие проекты с реальными задачами. Методологи­ческий подход организации и реорганизации деятельности предприятия это есть проектирование КИнС.

Организация и реорганизация деятельности предприятия — большая работа. Только после глубокого изучения структуры деятельности предприятия можно рассчитывать на удачу.

На тернистом пути организации и реорганизации деятельности предприятия возникает множество препятствий. Вот некоторые из них:

• сопротивление изменениям, свойственное любому человеку (главное препятствие);

• ограничения, налагаемые уже существующими технологиями и системами;

• отсутствие у администрации единства взглядов на процесс реорганизации;

• отсутствие активных сторонников среди высшего руководства.