ответы на вопросы к экзамену стратег.мен

В основе разработки стратегии находится прогноз, то есть система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. Основами прогнозов являются: специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств.

Пробел, оставленный прогнозами, заполняют допущения, которые касаются более достоверных событий и явлений.

Комплексный прогноз включает краткую структурированную характеристику объекта прогнозирования, механизма его функционирования, системы ограничений, подробное описание и интерпретацию сценариев, будущих проблемных стратегий.

Составление прогнозов, или прогнозирование, состоит, во-первых, в анализе экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в организации и ее окружении, связей между ними, оценке сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем. Во-вторых, в формировании видения будущего организации и условий ее функционирования, трудностей и практических задач. В-третьих, в обосновании, сопоставлении и анализе различных вариантов развития организации, ее кадрового, производственного и научно-технического потенциала, желательных результатов деятельности и возможных стратегий в различных сферах.

Таким образом, прогнозирование — это научный способ выявления будущего состояния организации и определения стратегии ее развития в условиях неопределенности внешней и внутренней ситуации. Прогнозы разрабатываются в виде совокупности качественных характеристик объекта, количественных (точечных или интервальных) оценок; показателей степени вероятности их достижения. Интервальный прогноз представляет собой «вилку», ширина которой прямо пропорциональна вероятности его исполнения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.

На практике применяется несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них — экстраполяция, или проекция в будущее, суть которой состоит в автоматическом перенесении в него существовавших в прошлом тенденций развития организации, например темпов и направленности роста производства, доли на рынке, рентабельности, численности работающих. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее, чем за десятилетие.

Если будущие условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее может быть настолько неопределенно (в условиях НТР это считается вполне нормальным), что использование генетического подхода на практике может и не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Они строятся на сопоставлении мнений специалистов в соответствующих областях, позволяющем нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию, непосредственно дающего видение будущего, которое служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения. .

Прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе, которые заполняют оставленные ими пробелы и касаются более достоверных событий и явлений. Иногда, когда материала для определенных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки стратегии.

Подробное описание последовательных событий с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления, или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария.

Прогнозный сценарий — это предполагаемая последовательность событий (как вероятных, так и маловероятных), исходящая из гипотетического состояния объекта при четко сформулированных допущениях. Цель сценария — снизить общий уровень неопределенности стратегии и показать, как из существующей ситуации можно альтернативно шаг за шагом перейти к будущему состоянию объекта. Сценарий должен быть внутренне взаимосвязанным, пригодным для практического применения.

Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2—3), каждый из которых обычно разрабатывается в трех вариантах: оптимистичном, в надежде на благоприятные условия; реалистичном, исходящим из нормальных, средних условий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо. Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.

Вопрос №25

Определение будущей эффективности действующей стратегии и конкурентного статуса.

Конкурентную стратегию можно примерно описать при помощи следующих характеристик: продуктовая дифференциация (иногда называемая «продуктовой нишей»), определяющая особенности продукции данной фирмы; рыночная дифференциация («рыночная ниша»), определяющая особенности положения фирмы на рынке.

Главным признаком как продуктовой, так и рыночной дифференциации является то представление о фирме и её продукции, которое складывается у потребителей. Другой признак — те приёмы, которыми фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами. Эти признаки перечислены в таблице № 2.2.3, в которой приведены четыре главных параметра дифференциации: общее представление о фирме, характеристика изделий, доля рынка и патент или торговая марка. 

Третий признак конкурентной стратегии — выбранные фирмой способы обеспечения роста.

ТАБЛИЦА № 2.2.3. СПОСОБЫ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ СТРАТЕГИЙ. КОМПОНЕНТЫ СТРАТЕГИИ

Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, мы должны исходить из совершенно очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для реализации стратегии.

Оценка стратегического норматива (SN) осуществляется на основе сравнения действующей и будущей стратегий. SN = SF / S_O,где SF--действующая стратегия; S_O -- оптимальная будущая стратегия.

Процедура оценки стратегического норматива состоит из следующих этапов:

Шаг 1. Формулируется действующая стратегия фирмы и определяются факторы, ее характеризующие ( рост вместе с рынком, расширение рынка или стимулирование спроса, господство на рынке или небольшая доля рынка, и т.д.). Шаг 2. Определяются факторы успеха будущей стратегии. При этом исследуются факторы, используемые при оценке изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования и ее рентабельности. Шаг 3. С учетом факторов, выделенных в процессе реализации шага 2, составляются модели нескольких стратегий, которые могут иметь успех в перспективе. Между различными составляющими стратегий существует логическая связь. Шаг 4. Из возможных успешных стратегий выбирают ту, которая ближе всего к действующей. Эта стратегия считается оптимальной моделью будущей стратегии фирмы. Шаг 5. Каждый фактор оптимальной модели сравнивают с соответствующим фактором действующей стратегии и степень их соответствия оценивают в баллах. Обычно используется шкала от 0 до 1. Если в действующей стратегии нет фактора, присутствующего в оптимальной модели, то данный фактор получает оценку 0, если же указанный фактор полностью соответствует аналогичному в действующей стратегии, то он оценивается 1.Шаг 6. Полученные при реализации шага 5 баллы суммируются и делятся на общее число факторов оптимальной модели. Результат соответствует стратегическому нормативу. Норматив возможностей (РО) оценивается на основе сопоставления существующего потенциала компании и того потенциала, который необходим для реализации будущей стратегии. РО = CF / Со ,где CF-- существующий потенциал компании; Со -- будущий потенциал, оптимальный с точки зрения стратегии.

Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, следует исходить из того, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для ее реализации. Анализ возможностей осуществляется по следующим направлениям: общее управление, управление финансами, маркетинговая деятельность, организация производственной деятельности, научно-исследовательская деятельность.

Вопрос №49

Стратегическое управление на основе экстраполяции и предвидения.

1) Управление на основе экстраполяции – это реакция фирм на ускорение темпов изменения среды, когда будущее можно ещё предсказать путём аналогии со сложившимися тенденциями в прошлом. Механизм данной системы управления — долгосрочное планирование, которое предполагает, что будущее может быть предсказано путём экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития. Долгосрочное планирование явилось первоначальной функцией общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде.

Недостатки данной системы:

1. управление методом экстраполяции требует огромного объема новой информации, разработки новых методов измерения, составления графиков и процедур оценки.

2. управление методом экстраполяции предполагает активное участие и поддержку всех уровней управления. Его эффективность обусловлена наличием вертикальной и горизонтальной координации, а также руководства и поддержки со стороны высших уровней управления.

Но, самое главное, оно требует перестройки мышления фирмы, т. е. переноса акцента с прошлого на перспективу.

Как правило, долгосрочное планирование использовалось в эпоху массового сбыта, применялось в крупных, а также в отдельных средних компаниях. Типичной являлась ситуация быстрого корпоративного роста, сопровождавшая резким увеличением размеров организаций и повышением сложности менеджмента.

Если структура рыночного спроса не меняется, технология фирмы рассчитана на длительный срок и структура конкуренции и развитие стабильны, управление методом экстраполяции как нельзя более подходит для обеспечения будущего фирмы. Данная ситуация характеризуется отраслью в стадии зрелости или замедления роста. Однако если наблюдается насыщение рынка или падение спроса, или существенно меняется структура рынка фирмы, или происходят научно-технические прорывы, или значительно меняется социально-экономическое окружение, управление методом экстраполяции не только теряет эффективность, оно становится даже опасным.

2)Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование) - Это реакция на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения, когда темп изменений ускорился, однако не на столько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путём выработки соответствующей стратеги (стратегическое планирование). Здесь при построении системы управления организацией на первое место выходят задачи предвидения возможных ситуаций. Основной принцип здесь—обеспечение адаптивности организации к окружающим переменам.

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. При стратегическом планировании отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого. Движение—не от прошлого к настоящему, а от будущего к настоящему.

Наряду с учетом тенденций внешней среды стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, использование экспертных процедур и оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив стратегического развития и т.д.

В конце 70-х гг. – одновременно с ростом числа организаций, использующих стратегическое планирование, – все более четко стали проявляться не только субъективные, но и объективные трудности его применения. Основной недостаток стратегического планирования, как определенного подхода к проблеме будущего развития организации  аналогично ситуации с долгосрочным планированием,  заключается в том, что в будущее по-прежнему в основном переносились существенные параметры организации, которые уже были заданы ее прошлым.

Вопрос №50

Методическое, ресурсное, информационное и правовое обеспечение разработки стратегии.

Все теоретические, методические и практические вопросы по разработке, функционированию и развитию системы менеджмента должны быть обоснованы и изложены в соответствующих нормативно-методических документах межгосударственного (международного), федерального (государственного), республиканского, регионального либо фирменного уровня. В межгосударственных документах должны регламентироваться все общие вопросы сохранения планеты Земля, мира, экологии, безопасности товаров и услуг, прав человека, стандартизации и др. Федеральные нормативно-методические документы должны дальше развивать вопросы, которые регламентируются в межгосударственных документах и т. д. Но документы нижестоящего уровня ни в коей мере не должны противоречить документам вышестоящего уровня. Создание системы нормативно-методических документов, правил, терминологии, норм международного характера значительно упростит построение каждой фирмой системы менеджмента, повысит эффективность использования природных ресурсов, труда и капитала как главных факторов обеспечения благосостояния, повышения качества жизни.

Методическое обеспечение. Чем крупнее фирма и сложнее выпускаемая ею продукция, тем больше приходится иметь нормативно-методических документов по менеджменту. Нормативно-методические документы по системе менеджмента фирмы, разработка и применение которых позволят повысить качество разработки стратегии: («Система менеджмента»: «Методы прогнозирования управленческих решений». «Управление персоналом». «Методика прогнозирования циклов развития». « Научные подходы и принципы». « Законы организации» и т.д.)

Ресурсное обеспечение. Наличие и состав ресурсов определяется объемом конкретного вида ресурса, его структурой по номенклатуре и ассортименту, качеством и сроками поставок.

Цели ресурсного обеспечения: •  своевременное обеспечение потребителей фирмы необходимыми видами ресурсов требуемого качества и количества; •  улучшение использования ресурсов.

Виды ресурсов:

• •  ресурс внешней среды;

• •  трудовые ресурсы;

• •  материальные ресурсы (сырье, материалы, комплектующие изделия, топливно-энергетические ресурсы и др.);

• •  основные производственные фонды;

• •  финансовые ресурсы — собственный капитал, заемный капитал, нематериальные активы и пр ,

• •  информационные ресурсы,

• •  интеллектуальная собственность;

• •  ресурсы управления;

• •  совокупные ресурсы — сумма предыдущих видов ресурсов в денежном выражении.

Информационное обеспечение

Информационное обеспечение системы менеджмента — одна из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности разработки соответствующей стратегии и эффективности функционирования системы. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие "коммуникация".

Основные требования к качеству информации:

• •  своевременность;

• •  достоверность (с определенной вероятностью);

• •  достаточность;

• •  надежность (с определенной степенью риска);

• •  комплектность системы информации (по качеству и ресурсоемкое™ товара, условиям, по стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т. д.);

• •  адресность;

• •  правовая корректность;

• •  многократность использования;

• •  высокая скорость сбора, обработки и передачи;

• •  возможность кодирования;

• •  актуальность.

Правовое обеспечение

Правовое обеспечение стратегического менеджмента основано на законодательных и нормативных актах по различным вопросам разработки, функционирования и развития системы, принятых на федеральном (государственном) уровне. К этим актам относятся действующие федеральные законы, постановления правительства и федеральных органов управления, государственные стандарты.

Правовое обеспечение системы менеджмента осуществляется по следующим направлениям.

• •  правовые вопросы функционирования экономики страны (по приватизации, развитию предпринимательства, налоговой системе, финансовой и кредиторской политике, внешнеэкономической деятельности и др.);

• •  законы и нормативные акты по системам.

• •  стандартизации;

• •  метрологии;

• •  сертификации товаров и услуг;

• •  защиты прав потребителей,

• •  антимонопольной политики;

• •  управления качеством товаров;

• •  безопасности и охраны труда и др.;

• •  законы и нормативные акты по регулированию безопасности и взаимозаменяемости товаров, ресурсосбережению, развитию производства, социальному развитию коллективов, охране окружающей природной среды;

• •  правовое регулирование образования и функционирования фирмы.

Без качественного правового обеспечения системы менеджмента фирмы по перечисленным направлениям вообще невозможно обеспечить ее стабильное и эффективное функционирование, так как каждая фирма является подсистемой системы более высокого уровня — региона, отрасли, страны, а совместные предприятия — мирового сообщества. Если каждая фирма будет функционировать по своим правовым нормам, то невозможно скоординировать их действия и создать из них систему более высокого уровня; будет просто набор невзаимосвязанных фирм. Поэтому правовое обеспечение системы менеджмента фирмы по всем четырем направлениям является актуальнейшей проблемой.

Российская Федерация, например, в настоящее время находится на стадии перехода к рыночным отношениям как к системе экономических, правовых и социальных отношений. И многие из перечисленных направлений правового обеспечения находятся на стадии обновления.

 

Вопрос №56

Содержание портфеля новшеств и инноваций.

Для современного предприятия, работающего в условиях неопределенности и риска (а риск - неотъемлемый атрибут экономической деятельности), актуальна проблема выживания, обеспечения непрерывности развития. Длительное динамичное развитие предприятия возможно только при постоянной работе по созданию и реализации долгосрочных конкурентных преимуществ, которые могут возникнуть в результате внедрения инноваций.

Портфель инноваций : представляет комплексно-обоснованный перечень новшеств - покупных и собственной разработки, подлежащих внедрению (введению) в организации Целью инновационной деятельности, особенно инновационного предпринимательства, является получение результата путем введения инноваций.

 Основные стратегии (цели) инновационной организации:  

-повышение качества выпускаемого товара. Стратегия ведет к увеличению прибыли организации, но со значительным риском;

-снижение цены товара при сохранении без изменения остальных стратегий. Эта стратегия направлена на более прочное завоевание рынка, реализацию уже изготовленного товара, реализацию уже освоенных технологий. Стратегия ведет, как правило, к уменьшению прибыли организации;

- снижение себестоимости выпускаемого товара за счет освоения новых технологий, новых методов организации производства и труда, менеджмента. Стратегия ведет, как правило, к увеличению прибыли организации;

- увеличение программы производства товара (объема продаж) для того же рынка без изменения остальных стратегий. Стратегия ведет к увеличению прибыли за счет использования эффекта масштаба;

- освоение нового рынка сбыта для старого или нового товара. Стратегия ведет, как правило, к увеличению прибыли организации.

Портфель новшеств - перечень разработанных организацией новшеств, подлежащих продаже.

Формирование оптимального портфеля инновационных проектов предприятий развивающихся в условиях интеграции проводится при централизованном варианте финансирования инновационного развития предприятий. Централизованное использование денежных средств позволяет расширить область реализуемых предприятиями инноваций. Это приводит к увеличению прогнозируемого экономического результата, снижению рисков инновационной деятельности предприятий интегрированной структуры. Поскольку формируется такой портфель инновационных проектов, который включает инновационные проекты существенные для развития, как отдельных предприятий, так и интегрированной структуры в целом.

Главным выводом следует считать то, что использование механизма формирования инновационного портфеля предприятия является одним из элементов оценки инновационного потенциала и обусловливает стратегии инновационного развития в установившейся экономике.

Вопрос №59

Выработка стратегии на основе построения кривых.

Помимо матриц, в стратегическом анализе и формировании стратегий используются различного рода кривые: "опыта", "жизненного цикла" и др. Рассмотрим все эти инструменты подробнее.

Кривая опыта (обучения). Она представляет собой полученную эмпирическим путем или прогнозируемую зависимость между объемом производства и себестоимостью единицы продукции.

Обычно при каждом удвоении масштабов производства издержки сокращаются примерно на одинаковую величину - 20-30%. Это происходит путем экономии на постоянных затратах, выявлении скрытых резервов, накопления производственного и коммерческого опыта, роста производительности за счет улучшения организации, повышения квалификации, совершенствования базовых технологий (эффект обучения).

Кривая позволяет проследить динамику издержек, определяемую множеством факторов, и показывает, что главным условием их снижения является расширение сбыта.

Кривая жизненного цикла. Она характеризует зависимость между объемом сбыта продукции в натуральных или стоимостных показателях и особенностями жизненного цикла. Концепция жизненного цикла продукта предполагает, что каждый товар в своей жизни проходит несколько фаз.

На фазе внедрения происходит медленное увеличение объема продаж и доли рынка. Потребители еще мало знают о товаре и не уверены в его свойствах. Из-за ограниченности конкуренции цены могут быть достаточно высоки, что позволяет возместить повышенные затраты (на рекламу, улучшение качества, развитие системы распределения и стимулирования).