1..Понятие и основные элементы организации. Внешняя и внутренняя среда организации.
Организация – это самая распространенная форма человеческой общности, первичная ячейка социума. Она не существует без общества, и общество не может существовать без организаций, которые оно ради своего существования и создает. Организация – объект и субъект общества. Организация является основной функцией управления, суть которой – осуществление определенной структурированности, внутренней упорядоченности, согласованности взаимодействия относительно автономных частей в системном объекте.
Независимо от типа и масштабов деятельности каждая организация (фирма) должна быть некоторым образом упорядочена (организована). Существует ряд общих принципов, которыми следует руководствоваться любой организации в процессе своей деятельности:
– определение и детализация целей;
– определение приемов, способов деятельности, способствующих достижению этих целей;
– поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы;
– координация, согласование различных видов деятельности, порученных каждой группе;
– обеспечение единства целей;
– установление эффективного контроля.
Все организации (биологические, социальные, технические) построены на основе иерархического принципа.
Иерархический принцип означает, во-первых, централизацию, линейную подчиненность низших звеньев системы высшим, особую форму разделения труда – не только по горизонтали, но и по вертикали, закрепление за людьми и подразделениями управленческих и исполнительских функций. Во-вторых, иерархия обусловливает личную зависимость одного человека от другого. В-третьих, иерархия функционирует как власть, т.е. члены организации подчиняются правилам и стандартам организации – в противном случае к ним могут быть применены санкции и меры принуждения.
Горизонтальное разделение труда требует создания специализированных подразделений (отделы, службы и т.д.).
Управление – это процесс планирования, организации, мотивирования (активизации), координации, регулирования, контроля и исследования.
Каждая организация имеет свою организационную структуру.
Организационная структура – структура объекта управления, отражающая взаимодействия между его элементами.
Для эффектного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности организаций и была приспособлена к ним.
В России организации как явление регулируются Гражданским кодексом РФ.ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ - это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы. Внешние факторы подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы: Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности; экология производства; контроль качества; торговые марки и т.д. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны
2. Характер управленческого труда и роли менеджера в организации. Требования к профессиональной компетенции менеджеров
По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд имеет ряд специфических особенностей:
он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической;
участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;
предметом труда является информация;
средством труда — организационная и вычислительная техника;
результатом труда — управленческое решение.
Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают:
умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;
информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;
знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;
способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;
умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.
Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:
высокое чувство долга и преданность делу;
честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;
умение четко выражать свои мысли и убеждать;
уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;
способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.
Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит название управленческого. По сравнению с другими видами труда в организации он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах. Содержание самого понятия «управленческий персонал» трактуется довольно широко и неоднозначно. Международная организация труда (МОТ), например, рассматривает управленческий персонал как часть более широкой категории работников, в которую кроме менеджеров входят и другие специалисты-профессионалы. Основанием для этого считается тесная связь в работе менеджеров и специалистов. Они зависят друг от друга и, работая в постоянном контакте, обеспечивают запланированное развитие организации.
Требования к профессиональной компетенции менеджеров:
1.Понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента2. Знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, способов достижения целей и повышения эффективности работы организации3. Умение использовать современную информационную технологию и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе4. Владение искусством управления человеческими ресурсами5. Владение искусством налаживания внешних связей6. Способность к самооценке, умение делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию — знания и умения
3. Основные теории и концепции научной и административной школы управления.
Школа научного управления (1885-1920). Появление школы научного управления связано прежде всего с теоретической и практической системой управления Ф. Тейлора (1856-1915), который и является её основателем. Проводя параллель, можно сказать, что как теория А. Смита дала начало всем ветвям политэкономии, так и система Тейлора - всему последующему менеджменту. П. Друкер писал: "Тейлоризм - это скала, на которой мы воздвигаем нашу дисциплину".
Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер: хронометраж*, инструктивные карточки, методы переобучения рабочих, плановое бюро, сбор социальной информации.
Наряду с Тейлором основателями школы научного управления являются Френк и Лилия Гилберт, Генри Гантт и другие. Создатели школы научного управления исходили из того, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения. Формирование школы научного управления базировалось на трех основных моментах, которые послужили исходными принципами для развития менеджмента:
Рациональная организация труда.
Разработка формальной структуры организации.
Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего, т. е. разграничение исполнительных и управленческих функций.
Научное управление наиболее тесно связано с работами Френка и Лилии Гилберт, которые занимались преимущественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их производство.
Представители школы научного управления в основном посвящали свои работы тому, что называется управлением производства. Она занималась повышением эффективности на уровне ниже управленческого, так называемом внеменеджерском уровне.
Концепция научного управления стала переломным этапом. Оно почти мгновенно стало предметом всеобщего интереса. Многие отрасли деловой деятельности стали применять научное управление не только в США, но и в Англии, Франции и в других странах.
В нашей стране идеи научного управления развивали А. А. Богданов, Н. А. Витке, А. К. Гастев, О. А. Ерманский, Е. Ф. Розмирович и многие другие ученые и практики.
А. А. Богданов в своей работе "Всеобщая организационная наука" (1913-1917) считал, что все виды управления в природе, обществе, технике имеют общие черты. Это концепция в дальнейшем была разработана и нашла отражение в кибернетике.
А. К. Гастев основное внимание в своих работах уделял рациональной организации и культуре труда, заложил основы комплексного подхода к теории управления.
Идеи, заложенные школой научного управления, были развиты и применены к управлению организациями в целом прежде всего представителями административной школы управления.
Административная, или классическая школа управления (1920-1950). Тейлор и Гилберт начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представления об управлении организацией. Создатели классической школы, наоборот, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе..Развитие административной школы происходило по двум направлениям: рационализация производства и исследование проблем управления. Целью этой школы было создание универсальных принципов управления, реализация которых обязательно приведет к успеху. Здесь можно выделить работы Гаррингтона Эмерсона (1853-1931), Анри Файоля (1841-1925), Линдолла Урвика (1891-1983), Макса Вебера (1864-1920), Генри Форда (1863-1947
Г. Эмерсон в своем главном труде и "Двенадцать принципов произ-водительности" (1911) рассматривает и формулирует принципы управления предприятиями, причем обосновывает их примерами не только промышленных организаций. Понятие производительности, или эффективности, есть то основное, что внес Принципами управления, сформулированными Эмерсоном, являются:
Точно поставленные идеалы или цели, к достижению которых стремятся каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях управления.
Здравый смысл, т. е. подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей.
Компетентная консультация, т. е. необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным.
Дисциплина - подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку.
Письменные стандартные инструкции, обеспечивающие четкое закрепление всех правил выполнения работ.
Вознаграждение за производительность, направленное на поощрение труда каждого работника.
Основные теории и концепции школы человеческих отношений и поведенческих наук. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность со стороны представителей научного управления и классической школы полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации. Наибольший вклад в развитие школы человеческих отношений (1930—1950) внесли два ученых — Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо. Эксперименты Э. Мэйо открыли новое направление в теории управления. Он обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителей. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, по Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности должен возрастать, а это будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей взаимного общения на работе. Развитие поведенческих отношений. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода поведенческого направления (с 1950 г. по настоящее время) такие ученые, как К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникации в организациях, изменения содержания работы и качества трудовой жизни. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности и работника, и организации. Однако в некоторых ситуациях данный подход оказывался несостоятельным.
Процессный, системный и ситуационный подходы к менеджменту.
Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.
Процессный подход
Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.
Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.
Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.
Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.
В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:
основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;
обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);
управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.
Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.
Системный подход
Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоу-ренс, Э. Г. Юдин и др.
Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.
По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент переносится на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром. Б результате в 70-х гг. XX в. сформировались черты модели организации как открытой системы. Была дана характеристика внешней среды как совокупности факторов, воздействующих па функционирование организации и находящихся за ее границами.
Ситуационный подход к управлению
Системный под ход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования.
Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.
Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды.
Содержание планирования как общей функции менеджмента. Основные этапы и принципы планирования.
Функция планирования являются первой в процессе управления организацией (предприятием, корпорацией).
Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.
Планирование предусматривает разработку целей и комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных результатов деятельности с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и организацией в целом.
Выполнение функции планирования включает формирование обоснованного ответа на три вопроса:
Планирование можно классифицировать по различным направлениям:
по степени охвата сфер деятельности:
общее планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия;
частное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности
по содержанию (видам) планирования:
технико-экономическое – поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;
оперативно-производственное – реализация возможностей и контроль текущего хода производства.
По объектам функционирования:
планирование производства;
планирование сбыта;
планирование финансов;
планирование кадров
Процесс планирования включает несколько последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий, в том числе
Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.
Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами.
Этап 3. Составление перечня необходимых действий.
Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий
Этап 5. Анализ ресурсов.
Этап 6. Анализ разработанного варианта плана.
Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы.
Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.
Связь уровней управления: а) планирование сверху вниз, б) планирование снизу вверх (укрупнение плана);
Привязка к календарю: а) планирование по интервалам времени, б) привязка к календарным датам, в) привязка к датам завершения отдельных работ, г) свободное планирование очередности;
Длина горизонта планирования: а) планирование на один интервал, б) скользящее планирование, в) остаточное планирование, г) гибкое планирование с выбором горизонта;
Влияние предшествующего результата: а) планирование с нуля (прошлые обязательства пропадают), б) возвратное планирование (прошлые обязательства остаются);
Описание плана: а) планирование по группам продукции, б) планирование по заказам, в) планирование по технико-экономическим показателям, г) планирование по статьям калькуляции;
Планирование не является самостоятельной целью, поэтому предпочтительный вариант процесса планирования в конкретных условиях определяется особенностями функционирования управляемого производства, задачами, которые ставятся перед производством
Основные задачи и компоненты организации как общей функции менеджмента.
Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют категориями: процесс, система, коммуникации, организационно-стабилизационные методы и организационно-распорядительные средства. Организация как функция менеджмента формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации в изменениях внешних и внутренних связей в системе управления. Организация как основная функция менеджмента ориентирует производственно-хозяйственную систему во времени и пространстве. Ее назначение - постановка, определение и формулирование целей управления в соответствии с потребностью общества в производимой фирмой продукции (услугах), в обосновании ресурсообеспеченности целей и реализуемости в соответствии с имеющимся потенциалом.
Цели - конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе совместной деятельности. Выделяются экономические, социальные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные и другие цели.
Стратегия управления разрабатывается на длительный период, но может разрабатываться и на текущий период при коренных поворотах в хозяйственной политике. Стратегия управления свойственна как крупным, так и малым предприятиям, любым формам хозяйствования.
При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и основным функциям.
Содержание функции организации управления предполагает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для выполнения организуемой деятельности, определение по каждому виду деятельности: компетенции, т.е. возможностей или границ действий и принятия решений; полномочий, т.е. прав на принятие решений; ответственности, т.е. меры и формы ответственности и санкций за последствия принятых решений. На базе этих данных устанавливаются перечень и профессиональный состав персонала и создается система информационного обеспечения. Звено системы управления рассматривается как обособленный элемент по критерию специализации и комбинации функций по объему и масштабу полномочий управления. В качестве звена может выступать должность, отдел, служба, подразделение. Состав звеньев в системе управления разнообразен. Приоритет при характеристике звена отдается критериям вида функций и объема полномочий.
По таким критериям различают линейные звенья (руководитель фирмы, цеха), функциональные (планово-экономический отдал), линейно-функциональное звено (главный инженер), функционально-линейное звено (руководитель творческой группы). Следует отметить, что связи между звеньями и место звена в иерархии системы управления определяются критериями формирования системы, среди которых важнейшими выступают: целесообразность интеграции функций, управляемость, производственные и жизненные циклы изделий.
Содержание мотивации как общей функции менеджмента. Основные методы мотивации труда
Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. исследование поведения человека в
труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.
Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, … волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости
от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания
работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна чала усвоить смысл
основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.. Вознаграждение- это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века.
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.
Согласно теории Маслоу[2] пять основных типов потребностей физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую
структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории
мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.
Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности
Содержание контроля как общей функции менеджмента. Виды и задачи контроля.
Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.
Существует три аспекта управленческого контроля:
установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;
измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;
подготовка необходимых корректирующих действий.
Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Выделяют следующие виды контроля:
предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);
текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;
заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.
Технология контроля осуществляется по следующей схеме:
выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);
определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);
установление норм контроля (этические, производственные, правовые);
выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);
определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).
Сущность и классификация мотивационных теорий
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Предпосылкой появления содержательных теорий
мотивации стало осознание менеджерами некоторой «нелогичности» поведения подчиненных. Целью этой работы не является подробное рассмотрение мотивационных моделей управления, разработанных учеными зарубежных стран
(А.Маслоу, Ф.Герцберга, Мак-Клеланда).
Соотнесение различных содержательных схем мотивации можно представить в виде таблицы:
Теория Маслоу:
1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, и котором они располагаются в соответствии с приоритетом
2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры
3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается
Теория Мак-Клелланда
1. Три потребности, мотивирующие человека — это потребности власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)
2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.
Теория Герцберга
1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.
2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой.
3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, активно воздействуют на поведение человека.
4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.
Не смотря на тот существенный шаг вперед в развитии теории мотивации, который совершили содержательные концепции в этом направлении, они нелишены определенных недостатков, к которым можно отнести:
1. Игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора, сведение всего многообразия побудительных сил человека к ограниченному набору потребностей.
2. Недооценка индивидуальности человеческой деятельности. Пытаясь преодолеть ограниченность стимулирования по принципу «кнута и пряника» содержательные концепции мотивации попадают в собственную ловушку: пытаются ограничить поведение человека жесткой иерархией или набором внутренних ценностей.
3. Невозможность установить четкую корреляцию между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности.
Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.
Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с
несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.
еория справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты:
1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).
2. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).
3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.
Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения.
Понятие и характеристика основных типов организационных структур управления
Организационная структура управления – это схема распределения основных функций за подразделами и отдельными работниками, которые выполняют задачи, связанные с принятием и реализацией программ предприятияКоличество уровней управления зависит от подчинения , объема производства, функций, задач и др.
Уровень управления – совокупность подразделов, отдельных специалистов, которые самостоятельно принимают решение без обязательного согласования с высшим звеном.
Нижний уровень – руководитель нижнего звена (мастер цеха).
Средний уровень – руководитель функционального подраздела (начальник планового отдела).
Высший уровень – высшее руководство организации (президент, директор).
Теория менеджмента выделяет два класса организационных структур управления производством
Бюрократические (механистические) структуры.
Адаптивные (органические) структуры.
Большинство современных организаций являются вариантами бюрократических структур потому, что их характеристики - четкое разделение труда, ієрархічність управления, наличие должностных инструкций и др. хорошо подходят для промышленных фирм, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений.
Адаптивные структуры разрабатываются и применяются с целью обеспечения возможностей реагирования на смену внешнего среды и внедрения новой технологии.
Теория и практика менеджмента выработала большое количество вариантов построения бюрократических организационных структур, которые:хорошо зарекомендовали себя в стабильных условиях; позволяют перераспределить задачу за отдельными специалистами и подразделами; позволяют согласовывать решение задач с руководством и др.
Среди бюрократических структур выделяют:
- линейный тип организационной структуры;
- функциональный тип организационной структуры;
- линейно-функциональный тип структуры;
- дивизиональний тип структуры.
Линейная структура характеризуется линейными формами связи между звеньями управления. Вышестоящий орган (руководитель) не имеет права отдавать распоряжение работникам, минуя их непосредственного руководителя (принцип единства руководства).
Функциональная структура возникшая из увеличением объемов производства и специализацией управления. Некоторые специфические функции ( охрана труда, эксплуатация механизмов, финансы и т.п.) распределяются за соответствующими отделами, руководители которых передают низшим уровням управления свои задачи. Функциональная организация существует рядом с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Линейно-функциональная структура – комбинированный тип. Функциональные звенья лишенные права непосредственного влияния на исполнителей. Они готовят решение для линейного руководства, который и осуществляет прямое административное влияние на исполнителей.
Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух типов – линейной и программной или функциональной и проектной
Коэффициент эффективности (Ке) внедрение соответствующих организационных структур управления оценивают по конечным результатам деятельности предприятия /9,с.60-62/:
Ке = Рп / Ву ,
где: Рп – эффект функционирования организационной системы;
Ву - расходы на управление (заработная плата административно-управленческого персонала, содержание помещений, компьютеризация процессов управления и т.п.).
Принципы менеджмента. Эволюция научных представлений о принципах менеджмента.
Выделяют следующие принципы менеджмента:
1сочетание научности и творчества: заключается в том, что деятельность руководителя основывается на профессиональных знаниях и навыках, но в некоторых случаях в связи с невозможностью их использовать принятие управленческого решения основывается на интуиции или импровизации;
2целенаправленность предполагает, что управленческая деятельность должна быть направлена на достижение определенной цели, разрешение создавшихся проблем;
3сочетание специализации и универсальности предусматривает необходимость индивидуального подхода к решению проблемы с одной стороны, а с другой - разрешение проблем является составляющей деятельности организации и строится на общих принципах ее функционирования;
4последовательность базируется на строго определенной последовательности выполняемых действий во времени и пространстве, нарушение которой может привести к неразберихе в работе и, как следствие, затягиванию выполнения задач (
5непрерывность предполагает, что каждый вид деятельности является основой для следующего вида
7концентрация внимания на индивидуальных особенностях работников, а также способностях их взаимодействия в коллективе ориентируется на создание благоприятной психологической атмосферы, определенной организационной культуры, с помощью которых облегчается процесс принятия решений, а, следовательно, увеличивается эффективность работы;
8обеспечение целостности прав и ответственности на каждом уровне работы выражается в недопустимости превышения прав над ответственностью, т.к. подобная ситуация сопряжена с произволом руководящих лиц, но диспропорция в обратную сторону подавляет рабочую инициативу и активность сотрудников, т.к.инициатива оказывается наказуема;
9состязательность участников управления позволяет лично заинтересовать работников на основе материального, морального и организационного поощрения работника, достигшего наиболее высоких результатов;
10предельно широкое привлечение сотрудников в процесс принятия управленческих решений основывается на том, что при участии в данном процессе руководителей (работников) разных уровней принятое решение более охотно и легко выполняется, чем то, которое в приказном порядке спускается от руководства.
Началом истории менеджмента принято считать зарождение письменности в древнем Шумере. Это революционное достижение в истории человечества привело к образованию особого слоя «жрецов-бизнесменов», занятых торговыми операциями. Первая управленческая революция получила название религиозно-коммерческой. За ней последовали другие.
Вторая относится к 1760 г. До н. э. и связана с деятельностью царя Хаммурапи, издавшего свод законов управления государством для регулирования многообразных общественных отношений между различными социальными группами населения.
Третья произошла во времена правления Навуходоносора II (682-605 гг. до н. э.) и была направлена на соединение государственных методов управления с контролем за деятельностью в сферах производства и строительства.
Четвёртая относиться к XVII-XVIII векам н. э. и вызвана зарождением капитализма и началом индустриального прогресса в Европе. В это время обострился интерес к управлению, зародилась идея, что управление само может внести значительный вклад в развитие и эффективность производства.
Пятая управленческая революция, часто называемой бюрократической, относится к концу XIX – началу ХХ в. Теоретической основой преобразований в области управления была концепция бюрократии, позволившая сформулировать крупные иерархические структуры управления, осуществить разделение труда, ввести нормы и стандарты, установить должные обязанности и ответственность.
К концу XIX – началу ХХ в. появились первые работы по научному обобщению накопленного опыта и формирование основ науки управления.
Теория и практика управления производством в ХХ в. формировалась под воздействием успеха в других областях знаний, связанных с менеджментом, таких как математика, инженерные науки, социология, психология и т.д. Достижения в этих областях выявляли новые факторы, влияющие на управление. Это позволяло находить новые подходы к управлению и отказаться от старых теорий, которые не выдержали проверку практикой.
Понятие и содержание методов менеджмента
Глaвнoй цeлью дeятeльнocти opгaнизaции являeтcя пoлyчeниe пpибыли. Нo эффeктивнaя paбoтa нeвoзмoжнa, ecли oнa нe cтpyктypиpoвaнa и нe peгyлиpyeтcя пpинципaми вeдeния yпpaвлeнчecкoй дeятeльнocти, в cooтвeтcтвии c кoтopыми paзpaбaтывaютcя мeтoды дocтижeния цeлeй. Мeтoды yпpaвлeния пoдpaздeляютcя нa cлeдyющиe гpyппы: 1. Оpгaнизaциoннo-пpaвoвыe мeтoды oпpeдeляют ocнoвныe гpaницы paбoты: нaпpaвлeниe дeятeльнocти фиpмы, ee opгaнизaциoннo-пpaвoвyю фopмy, ycлoвия фyнкциoниpoвaния, cтpyктypy opгaнизaции, a тaкжe peглaмeнтиpyют пpaвa и oтвeтcтвeннocть пepcoнaлa и мнoгoe дpyгoe. 2. Админиcтpaтивныe мeтoды yпpaвлeния пpeдпoлaгaют, чтo вcя дeятeльнocть opгaнизaции ocнoвывaeтcя нa жecткoм пoдчинeнии paбoтникoв и нa иx бecпpeкocлoвнoм выпoлнeнии yкaзaний, зaчacтyю ocнoвaннoм нa пpинyждeнии. Дaннaя гpyппa мeтoдoв пpимeняeтcя, ecли вeлик вec тpaдиций, в cooтвeтcтвии c кoтopыми мoжeт быть пpинятo тoлькo oднoзнaчнoe peшeниe, ecли cлишкoм yзoк выбop вoзмoжныx aльтepнaтив или ecли пoдaвляeтcя инициaтивa пoдчинeнныx. Отличитeльнoй чepтoй дaннoгo мeтoдa являeтcя пooщpeниe иcпoлнитeльнocти, a нe инициaтивнocти. Кaк cлeдcтвиe, эффeктивнocть этoй гpyппы мeтoдoв знaчитeльнo oгpaничивaeтcя, тaк кaк нe yчитывaeт и нe иcпoльзyeт вcex вoзмoжнocтeй opгaнизaции. 3. Экoнoмичecкиe мeтoды ocнoвaны нa мaтepиaльнoй зaинтepecoвaннocти paбoтникoв и пoзвoляют aктивизиpoвaть иx дeятeльнocть. Дaннaя гpyппa мeтoдoв в coвoкyпнocти c aдминиcтpaтивными мoжeт пpивecти к выcoким peзyльтaтaм. Этo cвязaнo c тeм, чтo нapядy c диcциплиниpoвaннocтью и oтвeтcтвeннocтью зa пpинимaeмыe peшeния нa пpeдпpиятии cтимyлиpyeтcя инициaтивнocть paбoтникoв, и, кaк cлeдcтвиe, пoвышaeтcя эффeктивнocть opгaнизaции. В peзyльтaтe пpeдпpиятиe пoлyчaeт дoпoлнитeльнyю пpибыль зa cчeт cнижeния издepжeк, из кoтopoй выплaчивaютcя пpeмии yчacтникaм paбoт или вceм coтpyдникaм. Для бoльшeй зaинтepecoвaннocти paбoтникoв дeнeжныe выплaты (зapaбoтнaя плaтa, пpeмии) пpивязывaютcя к пpибыли или дocтигнyтым peзyльтaтaм. 4. Сoциaльнo-экoнoмичecкиe мeтoды являютcя бoлee эффeктивными, чeм aдминиcтpaтивныe и экoнoмичecкиe, чтo мoжeт быть cвязaнo c тeм, чтo мaтepиaльнoe вoзнaгpaждeниe yдoвлeтвopяeт ocнoвныe пoтpeбнocти paбoтникa и y нeгo вoзникaют пoтpeбнocти бoлee выcoкoгo пopядкa (пo тeopии мoтивaции Мacлoy). Кpoмe тoгo, пpимeнeниe дaннoй гpyппы мeтoдoв мoжeт нe oкaзывaть вecoмoгo влияния нa твopчecкиx личнocтeй, зaнятыx интeллeктyaльным тpyдoм. Они были cфopмyлиpoвaны в 20-e гг. XX в. 5. Сoциaльнo-пcиxoлoгичecкиe мeтoды пoдpaздeляютcя нa двa видa вoздeйcтвия:
1coздaниe блaгoпpиятнoгo мopaльнo-пcиxoлoгичecкoгo климaтa в кoллeктивe и yвaжитeльныx (дoвepитeльныx) oтнoшeний мeждy pyкoвoдитeлeм и пoдчинeнными;
2пpeдocтaвлeниe вoзмoжнocти paзвития и peaлизaции личныx cпocoбнocтeй paбoтникoв, чтo в peзyльтaтe пpивeдeт к пoвышeнию yдoвлeтвopeннocти и, кaк cлeдcтвиe, эффeктивнocти paбoты coтpyдникoв и пpeдпpиятия в цeлoм.
Вce вышeпepeчиcлeнныe мeтoды нe cтoит пpoтивoпocтaвлять, тaк кaк нaибoльшeгo peзyльтaтa opгaнизaция мoжeт дoбитьcя тoлькo пpи иx взaимoдeйcтвии.
Понятие и классификация управленческих решений.
Упpaвлeнчecкoe peшeниe - этo взвeшeнный шaг, peзyльтaтoм кoтopoгo являютcя ocyщecтвлeниe дeйcтвия для дocтижeния цeли opгaнизaции или вoздepжaниe oт нeгo. Онo являeтcя нeoтъeмлeмoй чacтью дeятeльнocти мeнeджepa. Дaннoe пoнятиe paccмaтpивaeтcя кaк: фикcиpoвaнный yпpaвлeнчecкий aкт, пocтaнoвлeниe, пpикaз и т. д.; пpoцecc paзpaбoтки и peaлизaции peшeния пo paзpeшeнию пpoблeмы; выбop aльтepнaтивы пpи peшeнии пpoблeмы. Объeктoм yпpaвлeнчecкoгo peшeния, кaк пpaвилo, являютcя пpoблeмы, cвязaнныe c paзpeшeниeм тeopeтичecкиx и пpaктичecкиx вoпpocoв. Тpeбoвaния, пpeдъявляeмыe к yпpaвлeнчecким peшeниям:
вcecтopoнняя oбocнoвaннocть peшeний (нaличиe пoтpeбнocти и вoзмoжнocтeй ee yдoвлeтвopeния);
пpaвoмepнocть (cooтвeтcтвиe пpинимaeмoгo peшeния зaкoнoдaтeльcтвy);
нeпpoтивopeчивocть (внoвь пpинимaeмыe peшeния нe дoлжны пpoтивopeчить yжe cyщecтвyющим и дyблиpoвaть иx);
cвoeвpeмeннocть (пpинятиe peшeния в тoт мoмeнт, кoгдa oнo мoжeт и дoлжнo быть peaлизoвaнo);
oбecпeчeннocть pecypcaми;
яcнocть и лaкoничнocть (нeдoпycтимocть двoйcтвeннoгo тoлкoвaния peшeний и излишнeгo кpacнopeчия).
Клaccификaция yпpaвлeнчecкиx peшeний. 1. Пo cтeпeни влияния нa бyдyщee opгaнизaции:
cтpaтeгичecкиe - oпpeдeляют oбщиe нaпpaвлeния paзвития opгaнизaции и eгo дoлгocpoчныe цeли;
тaктичecкиe (кoнкpeтныe мeтoды дocтижeния пepвыx).
2. Пo мacштaбaм:
глoбaльныe - oxвaтывaют вcю opгaнизaцию в цeлoм;
лoкaльныe - зaтpaгивaют нeкoтopыe cтopoны дeятeльнocти пpeдпpиятия.
3. Пo пpoдoлжитeльнocти пepиoдa peaлизaции:
дoлгocpoчныe (бoлee пяти лeт);
cpeднecpoчныe (oт oднoгo гoдa дo пяти лeт);
кpaткocpoчныe (мeнee oднoгo гoдa).
4. Пo нaпpaвлeннocти вoздeйcтвия: внeшниe, внyтpeнниe. 5. Пo oбязaтeльнocти выпoлнeния:
диpeктивныe - пpинимaютcя выcшим pyкoвoдcтвoм и являютcя oбязaтeльными для иcпoлнeния;
peкoмeндaтeльныe - пpинимaютcя coвeщaтeльными opгaнaми и нe являютcя oбязaтeльными для иcпoлнeния;
opиeнтиpyющиe - oпpeдeляют eдинoe нaпpaвлeниe дeятeльнocти пoдcиcтeм opгaнизaции.
6. Пo фyнкциoнaльнoмy нaзнaчeнию:
peгyлиpyющиe - oпpeдeляют мeтoд выпoлнeния дeйcтвий;
кoopдиниpyющиe - кoнцeнтpиpyют ycилия вoкpyг пpoблeмы;
кoнтpoлиpyющиe - нaпpaвлeны нa oцeнкy peзyльтaтoв.
7. Пo шиpoтe oxвaтa:
oбщиe - pacпpocтpaняютcя нa вcю кoмпaнию в цeлoм;
cпeциaльныe - paccмaтpивaют oтдeльныe вoпpocы.
8. Пo cтeпeни зaпpoгpaммиpoвaннocти:
зaпpoгpaммиpoвaнныe - пpинимaютcя в cтaндapтныx cитyaцияx, нe тpeбyют ocoбoгo твopчecкoгo нaпpяжeния;
нeзaпpoгpaммиpoвaнныe - пpинимaютcя в нoвыx нeoбычныx ycлoвияx.
9. Пo cфepe peaлизaции: нayчныe и мapкeтингoвыe иccлeдoвaния, пpoизвoдcтвo, peaлизaция тoвapoв (ycлyг), paбoтa пo кaдpaм и т. д. 10. Пo cпocoбaм пpинятия:
интyитивныe - пpинимaютcя pyкoвoдитeлeм нa ocнoвe eгo cпocoбнocти пpeдвидeть peзyльтaты;
aдaптивныe - пpинимaютcя pyкoвoдитeлeм в cooтвeтcтвии c eгo пpoфeccиoнaльными и личными знaниям, жизнeнным oпытoм;
paциoнaльныe - oпиpaютcя нa нayчный aнaлиз пpoблeмы.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям.
Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются следующие:
1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.
2. Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно отторгаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и, соответственно, замедлит развитие организации.
3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. И с этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения. Например, принимая решение о пожизненном найме работников руководство предприятия понимает, что неизбежны дополнительные затраты на заработную плату, особенно в условиях экономических кризисов, но считает, что сохранение лояльности работников и поддержание корпоративного духа будет, в долгосрочной перспективе, выгоднее для предприятия.
Именно умение принимать решения, видя их недостатки, но не позволяя им парализовать собственную волю, отличают эффективного руководителя. Эти люди понимают, что принятие пусть неэффективного решения, лучше, чем непринятие решения вообще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за недостатка информации именно непринятие решения становится единственно верным способом поведения. В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию организации, чем на собственную инициативу.
4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.
5. Соответствие полномочиям ЛПР, что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.
6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения.
7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным.
Процесс выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Упpaвлeнчecкoe peшeниe - этo тpyдoeмкaя и oтвeтcтвeннaя дeятeльнocть, oт peзyльтaтoв кoтopoй зaвиcит paзвитиe пpeдпpиятия. Рaзpaбoткa peшeния ocнoвывaeтcя нa aнaлизe cлoжившeйcя cитyaции, в пpoцecce кoтopoгo выдeляютcя пpoблeмныe oблacти. 6 дaннoм пpoцecce oпpeдeляютcя coдepжaниe пpoблeмы, pacпoлoжeниe ee вo вpeмeни и пpocтpaнcтвe, ee пocлeдcтвия, cтeпeнь вaжнocти и лицa, пpичacтныe к нeй. Итoг aнaлизa - фopмyлиpoвкa пpoблeмы и пocтaнoвкa цeли, a тaкжe выяcнeниe ocнoвныx пpичин cлoжившeйcя cитyaции. Пocлe этoгo paзpaбaтывaютcя кpитepии, нa кoтopыe дoлжнo oпиpaтьcя peшeниe. Нa ocнoвe aнaлизa cитyaции и oпpeдeлeния кpитepиeв paзpaбaтывaeтcя кaк мoжнo бoльшee кoличecтвo вoзмoжныx вapиaнтoв peшeний, из кoтopыx cocтaвляeтcя бaзa дaнныx. Этoт пpoцecc пoзвoляeт нaйти нaибoлee oптимaльнoe и oбъeктивнoe peшeниe. Мeтoды пpинятия peшeний:
индивидyaльный -peшeния пpинимaютcя нeпocpeдcтвeннo oтвeтcтвeнным лицoм (pyкoвoдитeлeм);
кoллeктивный - peшeния пpинимaютcя в пpoцecce дeлoвoгo coвeщaния, "мoзгoвoгo штypмa" или pyкoвoдитeль, cфopмyлиpoвaв пpoблeмy, в пиcьмeннoм видe дaeт пpикaзaниe cпeциaлиcтaм, cпocoбным пpивнecти cyщecтвeнный вклaд в ee paзpeшeниe, внecти cвoи пpeдлoжeния.
Выбop aльтepнaтивы cлeдyeт coглacoвaть c нeпocpeдcтвeнными иcпoлнитeлями и людьми, нaпpямyю зaинтepecoвaнными в ycпeшнoм иcxoдe дeлa. Пocлe выpaбoтки и пpинятия peшeния oнo peaлизyeтcя. Для этoгo cocтaвляeтcя дeтaльнaя пpoгpaммa пo peaлизaции peшeний, в кoтopoй oпpeдeляютcя cpoки, cpeдcтвa, иcтoчники этиx cpeдcтв, oтвeтcтвeнныe зa выпoлнeниe, a тaкжe cпocoбы кoнтpoля. Кoнтpoль пoзвoляeт oтcлeживaть пpoцecc иcпoлнeния и внocить в нeгo кoppeктивы. Для мaкcимизaции eгo эффeктивнocти нeoбxoдимa чeткaя oбpaтнaя cвязь мeждy pyкoвoдящим звeнoм и иcпoлнитeлями. Кaждoe peшeниe пpeдcтaвляeт coбoй кoмпpoмиcc, тaк кaк измeнeниe cитyaции никoгдa нe мoжeт быть вcecтopoннe блaгoпpиятным. Нeдocтaтки пpинимaeмыx peшeний мoгyт быть oчeнь знaчитeльными, нo c yчeтoм cлoжившeйcя cитyaции и кoнeчнoгo peзyльтaтa нaибoлee пpиeмлeмыми, пoэтoмy pyкoвoдитeль дoлжeн yмeть cглaживaть иx. Сpeдa пpинятия peшeния:
ycлoвия oпpeдeлeннocти - извecтны peзyльтaты вcex вoзмoжныx aльтepнaтив;
ycлoвия pиcкa - нeизвecтны тoчныe пocлeдcтвия peшeний из нecкoлькиx вoзмoжныx;
ycлoвия нeoпpeдeлeннocти - нeизвecтны нe тoлькo вepoятнocти пpинимaeмыx peшeний, нo дaжe вapиaнтoв пocлeдcтвий. В пoдoбныx ycлoвияx мeнeджep мoжeт дeйcтвoвaть двyмя ocнoвными cпocoбaми: - coбpaть дoпoлнитeльнyю инфopмaцию и тaким oбpaзoм cнизить cтeпeнь нoвизны и cлoжнocти cитyaции; - дeйcтвoвaть в cooтвeтcтвии c пpoшлым oпытoм или pyкoвoдcтвyяcь интyициeй, в ocнoвe кoтopoй нeт paциoнaльнoгo фyндaмeнтa. Дaнный мeтoд чaщe вceгo пpимeняeтcя в cлyчae нeдocтaткa вpeмeни;
измeняющиecя ycлoвия - пoдвижнaя cитyaция, в кoтopoй вынyждeнo paбoтaть пpeдпpиятиe.
В дaнныx ycлoвияx cлeдyeт yдeлять ocoбoe внимaниe cбopy дaнныx, иx oпepaтивнocти и тoчнocти.
Понятие коммуникации в управлении. Содержание коммуникационного процесса.
Коммуникация (от лат. - communicatio - делать общим, сообщать, беседовать, связывать) - это процесс информационного взаимодействия между людьми. Рассмотрим одно из возможных описаний модели коммуникации, которое предложил немецкий ученый В. Трам. В его модели коммуникация выступает как контакт между отправителем и получателем, устанавливаемый с помощью сообщения, которое направляется по определенному каналу, кодируется и декодируется получателем; кроме того, имеется канал обратной связи и выделен результат (эффект) коммуникационного процесса. На Рис. 5 этот процесс показан в виде схемы.
Рис.
5. Схема коммуникационного процесса по
В. Траму.
Отправитель - создатель сообщения, тот, кто выдвигает какие-либо идеи (самостоятельно создает информацию) или аккумулирует уже имеющуюся информацию для дальнейшей передачи. Решая, какая значимая информация (идея) может стать предметом передачи, как ее закодировать, по какому каналу направить информацию, отправитель тем самым начинает процесс коммуникационного обмена.
Сообщение - подготовленная к передаче получателю информация, закодированная с помощью символов - слов, специальных знаковых символов, тона сообщения, рисунков, жестов, подтекста и т.д.. Различают следующие виды: вербальный, невербальный, письменный, электронный (компьютерные сети, видеоконферен-ции, электронная почта, видеоленты и т.п.). Каналы в организации могут подразделяться на формальные, передающиеся по официальным каналам организации; неформальные - на основе горизонтальных связей (передача из подразделения в подразделение, слухи и т.д.).
Получатель - лицо (группа, организация), которому передана информация и которое интерпретирует (декодирует) ее.
Результат (эффект) коммуникационного воздействия - изменения в поведении и состоянии получателя информации.
Обратная связь - оперативная реакция на воздействие. Обратная связь позволяет отправителю узнать результат акта коммуникации и скорректировать следующее сообщение для достижения большего эффекта.
Шум - то, что искажает смысл сообщения, элемент процесса, присутствующий практически на каждом этапе передачи информации.
Можно выделить следующие виды коммуникаций:
Вертикальные и горизонтальные. Вертикальные коммуникации - связывают разные уровни управления организации (при этом коммуникации могут быть "сверху вниз", информация передается с высших уровней руководства на более низкие и "снизу вверх", которые представляют собой каналы обратной связи процесса управления).
Горизонтальные коммуникации - осуществляются в пределах одного иерархического уровня организации.
Внутриорганизационные коммуникации и коммуникации организации с внешней средой. Последние ориентированы на различные целевые аудитории (потребителей, поставщиков, конкурентов, органы власти и т.д.) и решают проблемы создания имиджа, обеспечения обеспечение связи с потребителями.
Формальные и неформальные. Формальные строго регламентируются организационными нормами, правилами, основными ценностями и направлены на достижение организационных целей. Неформальные возникают для удовлетворения социальных потребностей членов организации.
Устойчивые и неустойчивые.
Письменные и устные и т.д.
Понятие и характеристики организационной культуры. Факторы, определяющие культуру организации.
Организация – сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик: 1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других – через индивидуализм). 2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций). 3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе
4. Что и как едят люди, привычки, традиции в этой области
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование
6. Взаимоотношения между людьми
7. Ценности
8. Вера во что-то или отношение или расположение к чему-то
9. Процесс развития работника и научение
10. Трудовая этика и мотивирование
Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает. что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры (В соответствии с его концепцией к первичным относятся факторы.
Точки концентрации внимания высшего руководства.
Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации
Отношение к работе и стиль поведения руководителей.
Критериальная база поощрения сотрудников
Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.
В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:
Структура организации.
Система передачи информации и организационные процедуры.
Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.
Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.
Формализованные положения о философии и смысле существования организации.
Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры.
Управление процессом адаптации человека и организации.
"Управление процессом адаптации— это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации
Особенность управления адаптацией заключается в том, что роль той или иной стороны производственной адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) при определенных условиях работы наиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других — социально-психологическая. Конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию.
Так, применительно к молодым рабочим она включает в себя: • анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости — профессиональная ориентация • прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе); • введение новичка в коллектив; • собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно; • ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации; • обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей. Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.). Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условии труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), при конструировании оборудования, оргоснастки и т.д. Важными представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека. Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Одним из способов эффективного управления процессом адаптации является создание специализированных служб адаптации кадров."
Природа и типы конфликтов в организации. Фазы развития конфликта.
Конфликт — это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным. Это, в частности, конфронтации, противоречия и т.п.
В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.
Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой. Конфликтные ситуации также могут возникнуть по инициативе оппонентов либо объективно.
В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приводит к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.
Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.
Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе туристической фирмы и «работал» с клиентами на месте. Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями.
Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п\
Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт.
Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.