менеджмент

1.3. ЭТАПЫ И ШКОЛЫ В ИСТОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Школа научного управления (1885—1920). К концу XIX в. работать по-старому новая фабричная система больше не могла. Она не справлялась ни с новыми достижениями научно-технического прогресса, ни с возросшими масштабами и концентрацией производства. На крупнейших предприятиях, не имеющих аналогов ранее, работали теперь тысячи рабочих, применялись сложнейшие технологии и использовалось дорогостоящее оборудование. В дополнение к этому предпри­ниматели стремились предложить рынку наиболее низкую цену гарантирующую успех на рынке. Это были невыполнимые задачи для прежней системы управления. Старые методы управления не справ­лялись с новым объемом и, что особенно важно, с новым качеством производственной системы и требованиями рынка. Они нуждались в серьезной реконструкции, а скорее в замене на новые научные прин­ципы менеджмента. Ответом на потребности этой эпохи — эпохи мас­сового производства — и стало появление «научного управления», предложенного американским инженером Ф. Тейлором.

Спортивная слава недолговечна, и пример Ф.У. Тейлора — лишнее тому подтверждение. Кто в наши дни помнит чемпиона США по теннису в парных соревнованиях 1881 г.? И кому придет в голову, что этот чемпион и классик менеджмента — одно и то же лицо? 1 Ф. Тейлор родился 20 марта 1856 г. в американском городе Фила­дельфия, в семье юриста. В его характере причудливо соединились мягкость и застенчивость отца, энергия и предприимчивость мате­ри, равно как и их общие качества — верность долгу и непоколеби­мость принципов, независимость и нонконформизм, столь типич­ные для квакеров (представителей одной из разновидностей протестантизма, возникшей в XVII в. в Англии, широко распрост­раненной в США. Квакеры отвергают церковную организацию, цер­ковные таинства и обряды, проповедуют пацифизм). Родители Тей­лора были квакерами. Они стремились дать сыну разностороннее образование и именно поэтому отправили Тейлора обучаться в Ев­ропу. Надеясь пойти по стопам отца и стать юристом, он в 1872 Ч поступил в Академию Ф. Экзетера в Нью-Гемпшире. В этом учебном заведении с очень строгими порядками, занимаясь по ночам, Тейлор испортил себе зрение. От карьеры юриста пришлось отка­заться.

В 1875 г. Тейлор поступил на работу в маленькую гидравлическую мастерскую в Филадельфии, где выполнял обязанности механика и модельщика. Тремя годами позже он устроился в Мидвейльскую сталелитейную компанию, в которой быстро выдвинулся из простых

механиков в главные инженеры. В 1883 г., занимаясь заочно, Тейлор получил диплом инженера-механика Стивенского техноло­гического института.

Тейлор был выдающимся изобретателем и за свою жизнь получил более 100 патентов. Наиболее известным его открытием стало созда­ние им и Л. Уайтом быстрорежущей стали.

С 1890 г. Тейлор работал главным управляющим компании, произво­дившей бумажное волокно, а с 1893 г. — инженером-консультантом по менеджменту сразу на нескольких предприятиях. В 1898—1901 гг. Тейлор работал исключительно в Бетлехемской сталелитейной ком­пании, где активно внедрял свои нововведения. В 1895 г. он опуб­ликовал свою первую статью по менеджменту. В возрасте 45 лет Тейлор (отчасти по состоянию здоровья) решил прекратить трудиться ради денег. Вместе с женой и тремя прием­ными детьми он поселился в Филадельфии, где занялся выращива­нием роз и культивацией газонов, а также активной пропагандой гольфа. Впрочем, еще активнее он пропагандировал собственную систему «научного менеджмента», выступая с лекциями в универ­ситетах и технических обществах. В 1903 г. вышла его книга «Це­ховой менеджмент», а в 1911 г. — «Принципы и методы научного менеджмента». В 1906 г. Тейлор был избран президентом Амери­канского общества инженеров-механиков.

Широкая известность пришла к Тейлору в 1912 г. после его вы­ступления на слушаниях специального комитета Палаты предста­вителей по изучению систем цехового менеджмента. Умер Тейлор неожиданно, 21 марта 1915 г., после тяжелого и скоро­течного заболевания пневмонией. На его надгробном камне начер­тано: «Отец научного менеджмента» [39].

Стать лидером на рынке конца XIX — начала XX вв. означало в боль- шинстне случаев предложить потребителю наиболее низкую цену путем снижения затрат и повышения эффективности хозяйствования.

Недостаточную эффективность промышленных предприятий • Тейлор объяснял низким уровнем менеджмента. Именно отсутствие грамотного управления препятствовало росту производительности труда рабочих. Наблюдая за работниками, Тейлор ужасался невероятно низкой производительности их труда. Однажды ему довелось наблюдать, как один из наиболее медлительных работников очень активно двигается около своего дома, играя с домочадцами и выполняя разного рода домашнюю работу. Он видел, что одну и ту же работу разные люди выполняют разными способами и никто не обучает их тому, как делать эту работу правильно, никто не интересуется, способен ли вообще конкретный работник выполнять возложенные на него функции.

Особенно важен тот факт, что работодатели не знали сами, как дол­жен работник выполнять вверенные ему трудовые операции и ка­кой должна быть его выработка. Тейлор понимал, что нельзя узнать, насколько производительно работает данный человек, и работники об этом прекрасно знают. Именно отсюда их медленный темп при выпол­нении заданий, выработка не более трети возможного, а следователь­но — низкая эффективность.

Сегодня трудно представить подобную ситуацию. На каком-либо заводе она выглядела бы примерно так. Руководство желает произ­вести определенное количество изделий и набирает для работы в цех столько рабочих, сколько будет достаточно, чтобы наконец достичь желаемого уровня. Взяли на работу 10 человек. Они не успевают. Берем еще одного, второго, наблюдаем, затем еще и так до тех пор, пока не произведем нужное количество. Мы пытаемся их жестко кон­тролировать, но даже не знаем, какова должна быть выработка од­ного работника, не знаем средних физических возможностей чело­века, а потому мы, скорее всего, так и не сможем определить, кто слишком медлителен, кто не способен к физическому труду, а кто просто уклоняется от выполнения своих обязанностей. Если в на­стоящее время кто-то работает по такому принципу, то можно с уве­ренностью сказать, что он отстал в своем развитии, по крайней мере, на 100 лет. Но, к счастью, сегодня мы вряд ли найдем такие заводы.

Во времена Тейлора данная система была нормой. Не существова­ло точных концепций, определяющих круг обязанностей управляющего и рабочего, практически не было стандартов эффективности, и люди на­меренно работали в медленном темпе. Руководство принимало решения, основываясь лишь на собственных догадках, ощущениях и интуиции. Распределение по рабочим местам проводилось без учета личных спо­собностей человека и его возможностей выполнять задания. Менеджмент и исполнители находились практически всегда в состоянии конфликта. Вместо того чтобы сотрудничать во имя достижения взаимной выгоды, обе группы рассматривали существующие взаимоотношения как абсолют­но неплодотворные, при которых любого преимущества одной из сторон можно достигнуть исключительно за счет другой стороны [36]. Тейлор стал искать один наилучший путь выполнения работы. В работе «Прин­ципы и методы научного менеджмента» он утверждает, что задача уп­равления как раз и заключается в том, чтобы, используя научные мето­ды, найти самый рациональный путь выполнения конкретной работы и довести этот путь до исполнителя.

Для поиска данного рационального пути необходимо провести анализ содержания каждого вида работ, определить ее основные опе­рации, расчленить каждую операцию на элементарные составные час­ти, выявить с помощью хронометража наиболее прогрессивные спосо­бы работы, включающие в себя лучшие элементы трудового процесса лучших рабочих, и изменить рабочие операции с целью устранения лишних движений, а также разработать стандартные приемы их вы­полнения для повышения эффективности работы.

В самом начале своей работы Тейлор делает акцент на том, что отношения «предприниматель — работник» не должны строиться на антагонизме. Обеспечение максимальной прибыли для предпринима­теля в соединении с максимальным благосостоянием каждого занято­го работника он называет главнейшей задачей управления предприя­тием. Именно с понимания этого факта должно начинаться любое управление. Однако он впоследствии признает, что научное управле­ние не привело к желаемому доверию между рабочими и руководством.

Исследуя причины того факта, что труд большинства работни­ков далек от наивысшей возможной производительности, Тейлор вы­деляет три момента.

1. Опасение рабочих, что реальное повышение выработки приве­дет в итоге к лишению работы других рабочих. Тейлор говорит о том, что у людей не хватает знаний и образования сделать выводы, кото­рые уже сделаны самой историей: рост производительности труда вле­чет за собой снижение себестоимости и цены, что стимулирует рост спроса на товары, а следовательно, рост производства с увеличением рабочих мест. Поэтому он призывает более информированных об этих экономических законах «инженеров и директоров» предприятий встать во главе движения по борьбе с этим заблуждением.

2. Ошибочная система организации управления предприятиями, которая принуждает каждого рабочего «прохлаждаться» или работать медленно, защищая этим свои собственные насущные интересы. «Работа с прохладцей», как называет ее Ф. Тейлор, связана с тем, что, во-первых, люди по природе своей хотят работать медленно и спокой­но, поскольку им свойственна природная лень и что-то должно при­дать темп их деятельности (собственные рассуждения, убеждение, при­нуждение и пр.); а во-вторых, люди анализируют рабочие моменты, возникающие в ходе осуществления трудовой деятельности, и посту­пают согласно своим интересам.

Тейлор произвел учет рабочего времени по отношению к рабочему, от природы энергичному, который по пути на работу и с работы хо­дил со скоростью от 3 до 4 миль в час и зачастую бежал домой бегом после трудового дня. Но едва он приходил на работу, как тотчас же замедлял темп своей ходьбы до одной мили в час (приблизительно).

Так, например, катя нагруженную тачку, он шел хорошим быст­рым шагом даже в гору, для того чтобы как можно меньше времени тащить груз; но на обратном пути он тотчас же замедлял шаг до ско­рости в одну милю в час, пользуясь всякой возможностью замедлить ходьбу и только не усаживаясь прямо отдохнуть. Желая быть уве­ренным в том, что ему не придется работать больше, чем его лениво­му соседу, он уставал в своем стремлении ходить медленно. Эти люди работали под начальством главного мастера — человека хорошей репутации, о котором его хозяин был самого высокого мнения. Когда внимание мастера было обращено на это положение вещей, он ответил: «Ну что же, я могу помешать им садиться, но сам черт не заставит их ходить быстрее, когда они работают!» Природная лень человека — вещь очень серьезная, но неизмеримо более значительное зло, от которого страдают как рабочие, так и предприниматели, состоит в «систематической работе с прохлад­цей» [39. С. 231].

Существующая система, предусматривающая одинаковую опла­ту разным работникам за ежедневную выработку, неизменно ведет к то­му, что наилучшие рабочие постепенно замедляют темп своей работы до темпа наихудших, и в данной ситуации это абсолютно логично. Тейлор предлагает вести точный учет выработки каждого и повышать заработную плату рабочего в соответствии с увеличением его произ­водительности. Таким образом, Тейлор стал автором дифференциро­ванной системы оплаты труда.

Если рабочий вырабатывает установленную норму, то его стандарт­ная ставка равна 50 цен. за определенное количество единиц про­дукции, а стандартная рабочая норма равна 200 таких единиц про­дукции в неделю. Если рабочий производит 275 единиц продукции за неделю и если в соответствии с прогрессивной системой оплаты труда оплачивается разница в 10 цен. за единицу для всей продук­ции однажды установленной нормы, то рабочий должен получить 16 дол. 50 цен. (275 ед. х 60 цен.).

Такой вид оплаты называется системой дифференцированных сдельных ставок заработной платы. Она использует, по Тейлору, основной побудительный фактор в отношении работающих людей, т.е. возможность зарабатывать деньги. Следовательно, чем больше «ставки», тем больше труда должен затратить рабочий; система диф­ференцированных сдельных ставок должна стимулировать большую производительность рабочих, так как от этого повышается сдельная ставка заработной платы.

За интенсивность труда Тейлор платил больше, премии дости­гали от 30 до 100%. Все это давало прирост производительности труда в 2—3 раза, а заработная плата в среднем вырастала на 60%. Те же рабо­чие, кто не смог достичь определенного уровня производительности (рассчитанного научными методами), увольняются и заменяются спе­циально подобранными новыми работниками. Только так можно бо­роться с намеренным снижением производительности и активизиро­вать ее рост. Здесь хочется особо остановиться на одном из постулатов тейлоризма: «Ни в коем случае от рабочего не может требоваться ра­бота в таком темпе, который мог быть вреден для его здоровья... чело­век, хорошо приспособленный для производства своей работы, будет чувствовать себя великолепно, работая таким образом в течение длин­ного ряда лет, и станет счастливее и благополучнее, вместо того чтобы переутомляться своей работой». Это — ответ критикам тейлоризма, тем, кто называл его систему «системой выжимания пота» (речь идет, в частности, об отношении к тейлоризму в Советском Союзе).

3. Непроизводительные, грубо практические методы производ­ства, применяя которые рабочие затрачивают даром значительную долю своих усилий. Любую выполняемую работу можно рационализи­ровать путем проведения научных экспериментов. Следует заменить грубо практические, устаревшие методы ее выполнения на научные, полученные путем устранения лишних движений и замены медленных и малопроизводительных движений быстрыми и более эффективными.

Тейлор не просто изложил свою теорию, он доказал ее прак­тически.

33

«Для первоклассного работника существует определенная нагруз­ка лопаты, при которой он дает в день максимальную выработку. Какова эта нагрузка? Сделает ли первоклассный рабочий больше работы в день с нагрузкой на лопату в 5,10,15,20,25,30 или 40 фун­тов? Это такой вопрос, на который может быть дан ответ только с помощью тщательных экспериментов. Таким путем было найде­но, что первоклассный рабочий даст максимальную дневную выра­ботку при нагрузке на лопату в размере около 21 фунта. На заводах Вифлеемской стальной компании было построено обширное склад­ское помещение для лопат и иных инструментов, в котором храни­лись не только лопаты, но также тщательно разработанные и фик­сированные в своих нормальных размерах (стандартизованные) рабочие орудия различного рода, как, например, ломы, ворота и т.д. Это дало возможность предоставить каждому рабочему лопату, ко­торая вмещала бы нагрузку массой в 21 фунт для любого рода ма­териала, с которым ему пришлось бы иметь дело: маленькую лопату

² Основы менеджмента

для железной руды, например, и большую — для золы. Железная руда является самым тяжелым материалом, с которым приходится иметь дело на металлургических заводах, а уголь является одним из самых легких материалов, вследствие того что он очень скользит на лопате. В связи с этим было выяснено при изучении традицион­ной организации этого вида труда в Вифлеемской стальной компа­нии, что в то время, когда каждый рабочий еще не имел своей соб­ственной лопаты, он зачастую непосредственно переходил от работы с железной рудой при нагрузке на лопату в размере около 30 фун­тов к работе с углем при нагрузке на ту же самую лопату менее 4 фун­тов. В первом случае он был настолько перегружен, что для него было невозможно выполнять полностью свою дневную норму, а во втором случае он работал с такой малой нагрузкой, что не мог до­стигнуть даже приближения к нормальной дневной производитель­ности.

Для того чтобы в кратких словах проиллюстрировать некоторые иные элементы, составляющие науку о работе лопатой, укажем, что были проделаны тысячи измерений с секундомером в руках для изучения вопроса о том, с какой скоростью рабочий, снабженный в каждом конкретном случае лопатой надлежащего типа, может по­гружать свою лопату в кучу материала, а затем поднимать ее с над­лежащей нагрузкой» [39. С. 244].

Подбору и подготовке рабочих Тейлор уделял особое внимание: каждому работнику следует поручать такую работу, для которой он подходит лучше всего. Каждый работник должен получить от своего руководства необходимый минимум подготовки и инструкции, пред­писывающие рабочие движения, порядок и способы применения стан­дартизированных инструментов и материалов.

В итоге учение Тейлора можно свести к четырем основным прин­ципам научной организации труда:

1. выработка научного фундамента, заменяющего собой старые и грубо практические методы для каждого вида трудового процесса на предприятии;

2. тщательный отбор рабочих на основе научно установленных признаков, их тренировка и обучение;

3. сотрудничество администрации и рабочих в направлении до­стижения соответствия всех отдельных отраслей производства науч­ным принципам;

4. установление равномерного и справедливого распределения труда и ответственности между администрацией и рабочими.

Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, осуще^{ствляться} специально разработанными методами и мероприя­тиями, т.е. необходимо проектировать, нормировать, стандартизиро­вать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда. Идеи Тейлора стали чрезвычайно популярными во многих стра­нах в начале XX в. У него появилось множество единомышленников.

Наиболее известными и активными представителями школы научного управления помимо Тейлора являлись Г. Эмерсон, супруги ф. и Л. Гилбрет, Г. Гантт, Г. Форд и др.

Как отмечает в своем исследовании Д. Дункан, «трудно понять, что в идее эффективности могло привлечь внимание такого человека, каким был Г. Эмерсон» [17. С. 31].

Г. Эмерсон сочетал в себе утонченность интеллектуала, азарт пред­принимателя и настойчивость первопроходца. Он родился 2 авгус­та 1853 г. в американском городе Трентоне, штат Нью-Джерси. Его отец был университетским профессором, специалистом по англий­ской литературе. Обучаясь во Франции, Англии, Германии, Италии и Греции, Гаррингтон получил превосходное образование и в воз­расте 23 лет возглавил отделение лингвистики университета штата Небраска.

Но уже через 6 лет Эмерсон оставил научную карьеру и с головой погрузился в банковские операции и торговлю недвижимостью. Началась беспокойная, полная перемещений и разнообразных за­нятий жизнь. Шесть лет, с 1885 по 1891 г., Эмерсон выполнял экономические и инженерные изыскания для железной дороги. За­тем представлял в США, Мексике и Канаде интересы одного бри­танского синдиката, объездив в связи с этим множество заводов и рудников. Некоторое время он управлял компанией по производ­ству стекла.

Навыки научной работы и талант аналитика помогли Эмерсону творчески использовать тот богатый опыт, который дала ему прак­тика. Постепенно он пришел к ключевому понятию своей концеп­ции — «эффективности», или, в устоявшейся традиции перевода на русский язык, «производительности». Под этим термином он под­разумевал оптимальное соотношение между совокупными затрата­ми и экономическим результатом. В 1900 г. вышла его книга «Про­изводительность как основание для управления и оплаты труда», ав 1912 г. — главный труд его жизни «Двенадцать принципов про­изводительности».

С 1901 г. началась деятельность Эмерсона как профессионального консультанта по менеджменту. Особо стоит отметить те новшества, которые он внедрил в 1904—1907 гг. на железной дороге Санга-Фе. I Выступая в 1910—1911 гг. в качестве главного свидетеля на судеб­ном разбирательстве по делу о железнодорожных тарифах, Эмер­сон оперировал данными результатов, полученными им в ходе из­менения системы управления и организации труда на этой железной дороге. Его слова о том, что американские железные дороги могли бы, следуя по этому пути, экономить более 1 млн дол. в день, момен­тально облетели всю страну. Они попали в заголовки газет и в одно­часье сделали известной идею «научного менеджмента», восприни­мавшуюся до этого в качестве непонятного учения, культивируемого j группкой увлеченных инженеров. С 1907 по 1923 г. он возглавлял Эмерсоновскую компанию инжене­ров по эффективности (термин, придуманный им самим) и был j практически первым, кто обратил внимание на проблему принци- j пов научного подбора и обучения служащих и даже выпустил (1913) книгу на эту тему. «Работать напряженно, — считал Эмерсон, — значит прилагать к де- ] лу максимальные усилия; работать производительно — значит при­лагать к делу усилия минимальные». Следуя этому принципу, он до старости сохранял редкую трудоспособность и мобильность. Умер Эмерсон 2 сентября 1931 г. в Нью-Йорке [39].

В 1912 г. вышел главный труд его жизни «Двенадцать принци-_: пов производительности». В отличие от его единомышленников, изу­чавших проблемы эффективности конкретных трудовых операций, ] Эмерсон сосредоточил свое внимание на принципах трудовой деятель- ] ности применительно к любому производству, независимо от рода его] деятельности. Эти принципы не потеряли своей актуальности и сегодня. I Прежде чем перейти к рассмотрению самих принципов, Эмерсон рассуждает о проблеме производительности и ее предпосылках. Он при­водит примеры эффективного и неэффективного хозяйствования из раз­ных областей человеческой деятельности, а также из живой природы., Эмерсон делает вывод о том, что неправильная организация произвол-j ства — одна из основных проблем, снижающих эффективность хозяй­ствования. Он считал, что принципы производительности просты, ясны и элементарны; эмпирически они учитывались и действовали еще за I миллионы лет до зарождения жизни, между тем современные амери­канцы организуют и ведут производство бессмысленно и бестолково. Свою книгу он начинает следующим примером.

Владельцы одного крупного промышленного предприятия, имея много заказов, пожелали повысить выработку с 13 единиц в месяц (эта цифра была рекордной) до 23. На такое повышение они давали

10 месяцев срока. Директор завода, человек огромных способностей, но старой школы, управлял производством довольно давно. Для повышения выработки он знал только одно средство, а именно — установку добавочных машин и наем добавочных рабочих. Поэто­му, когда владельцы потребовали от него 23 единицы в месяц, он в ответ потребовал от них на 500 тыс. дол. новых машин. Но если бы такое колоссальное дополнительное вложение и было возмож­но, то проблему все же оно не разрешило бы, ибо на установку но­вого оборудования ушло бы не меньше года. Пока дело находилось в тупике, — владельцы требовали повышения выработки, а дирек­тор нового оборудования, — завод был обследован двумя знающи­ми и опытными менеджерами. Они представили обстоятельный отчет, который заканчивался следующими словами: «Ваш завод состоит из машинного цеха, котельного цеха, сбороч­ного цеха, кузнечной мастерской, литейной. Обследовав состояние всех этих цехов и мастерских, проведя беседу с директором, управ­ляющим, рядом мастеров, некоторыми поставщиками и многими рабочими, мы считаем возможным заявить с полной определеннос­тью, что при условии нескольких мелких организационных усовер­шенствований и при теперешнем директоре или ином человеке по­добной же квалификации во главе дела продукция вашего завода может быть увеличена на 60%.

Нанимать новых рабочих и устанавливать новые машины для это­го не требуется, а расходы по оплате труда повысятся не более чем на 10%. Этих результатов можно постепенно добиться в шестиме­сячный срок».

Для достижения указанной цели рационализаторы предложили ряд организационных принципов. Принципы эти были приняты и при­менены на деле. Каков оказался результат — покажет нам выдерж­ка из письма, написанного через 10 месяцев одним из ответствен­ных работников предприятия: «Нью-Йорк, 1 мая 1908 г.

Вам будет небезынтересно узнать, что за апрель наша продукция превысила среднюю месячную продукцию прошлого операционного года на 69,2%.

Рабочий день на заводе в среднем сократился с десяти часов до де­вяти. Расходы по оплате труда снизились по сравнению с прошлым годом на 15%, что дает от 8 до 10 тыс. дол. в месяц». Позже те же самые менеджеры были приглашены для обследования и консультации на другой завод. Здесь администрация тоже приня­ла их принципы, провела в жизнь их советы. Трудно предположить, чтобы два человека с далекого Запада пришли на крупные восточ­ные заводы и оказались настолько в курсе всех местных условий

и обстоятельств, чтобы в силу этого своего знания видеть и пони- I мать дело лучше опытных местных работников. Эти западные ме-11 неджеры, конечно, знали операции и машины, местные обстоятель-11 ства и местных людей гораздо хуже, чем местные руководители I производства, но зато они гораздо лучше знали тот новый тип орга-Н низации, без которого немыслима высокая производительность [39]. I

Эмерсон делает такой вывод: «Если мы вооружим дикаря вин- I товкой, то он сразу станет сильнее всех закованных в латы рыцарей. I Точно таким же образом, научив хотя бы посредственного современ-fl ного директора фабрики применять организационные принципы, мы I даем ему возможность добиться такой производительности, что он да- 9 леко оставит за собой величайших производственных гениев, работа-Я ющих по старой системе» [39. С. 91].

Эти принципы сводятся к следующему.

1. Наличие точно поставленных идеалов или целей. Целенап- ! равленность и сегодня остается первым принципом менеджмента. Бо- лее того, к целям также предъявляются требования, обеспечивающие i I их эффективность в процессе управления: они должны быть четкими, II достижимыми, измеримыми, ориентированными во времени и т.д.

2. Здравый смысл, т.е. подход с позиций здравого смысла к ана- Я лизу каждого нового процесса с учетом перспективных целей.

3. Компетентная консультация, т.е. необходимость специаль- Я ных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным I с производством и управлением. Подлинно компетентный совет мо-1 жет быть только коллегиальным.

4. Дисциплина — действие установленных правил и распорядка. ]

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный, точный и постоянный учет для полу-1 чения руководителем необходимой информации.

7. Диспетчирование — календарное планирование времени и зат- ] рат по аналогии с графиком движения железнодорожных поездов.

8. Нормы и расписание.

9. Нормализация условий — достижение оптимального соче- ] тания времени, условий, себестоимости.

10. Нормирование операций.