менеджмент

Идеальному типу бюрократического управления, по мнению Вебера, присущи:

• разделение труда на базе функциональной специализации;

• четкая иерархическая система распределения власти;

• система правил и норм, определяющих права и обязанности работников;

• система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;

• отсутствие личностного начала в отношениях между сотруд­никами организации (только деловые отношения);

• прием в организацию на основе компетенции специалиста и потребностей организации;

• продвижение внутри организации на основе компетентности и производственного опыта, которые достигаются в результате выслуги лет;

• наличие стратегии к пожизненному найму;

• четкая система карьеры;

• управление административной деятельностью, которое состо­ит в разработке доскональных писем и инструкций для внутриоргани- зационной деятельности [21].

Итак, теория бюрократической организации М. Вебера была попыткой сформулировать идеальную модель для создания организа ций. Она возникла как реакция на различные злоупотребления, с ко­торыми Вебер сталкивался в современных ему компаниях. Исследо­ватель считал, что его модель способна устранить двусмысленность, неэффективность и протекционизм, присущие многим фирмам. Хотя многие характеристики бюрократии по Веберу часто встречаются в со­временных организациях (особенно крупных), его модель несколько утратила свою популярность.

В рамках административной школы большое внимание уделя­лось постановке целей как предпосылке любой организационной ра­боты, а также проблеме построения организационных структур.

Обобщая деятельность представителей данной школы, нужно сказать, что, помимо детальной спецификации функций в соответствии с целями и стратегией, они концентрируют внимание на следующих моментах [30]:

1. Группировка работ в сектора, секторов в отделы и более круп­ные подразделения.

2. Делегирование полномочий.

3. Определение ответственности за исполнение.

4. Установление формальных отношений между работниками, с тем чтобы каждый знал свое место в группе.

Рассмотрим их краткую характеристику.

1. Сектор — это группа рабочих с одним руководителем, кото­рая в дальнейшем организуется в более весомые звенья организаци­онной структуры. Представители административной школы решают проблему группировки на основе следующих принципов:

• диапазон контроля — предельное число подчиненных одного руководителя. Группировка не должна приводить к перегруз­ке руководителя;

• экономичность масштаба — объединение однородных работ может дать экономию средств вследствие расширения масш­табов производства;

• координация — группировка должна обеспечить координацию работ, а точнее, минимизировать необходимость в ее осуще­ствлении;

• содержание работы — важно учитывать при выборе того уров­ня менеджмента, который будет нести за нее ответственность. Чем серьезнее проблема — тем ближе к высшему руководству она должна быть сгруппирована.

2. Делегирование полномочий — это передача прав по приня­тию решений в организации и использованию ее ресурсов. В один пре­красный момент владелец бизнеса осознает невозможность дальней­шего ведения дел в компании в одиночку и чувствует необходимость передать выполнение части функций другим работникам. По мере ро­ста размеров организации и усложнения ее деятельности начинает происходить делегирование полномочий. Проблема, возникающая на данном этапе, заключается в том, кому какие полномочия и в каком объеме делегировать. Каким образом закрепить их в ходе организа­ционной деятельности? Какова должна быть степень контроля за их реализацией? Главным руководящим принципом при решении этих проблем должна стать задача достижения желаемых результатов. Из­начально, утверждают последователи классической школы, менедже­ры должны определиться с объемом работ, который они хотят закре­пить за каждым работником, и уже после этого наделять его соответствующими для решения задач полномочиями.

3. Важно не забыть, что полномочия должны обязательно соот­носиться с ответственностью. Избыток прав в сравнении с ответствен­ностью ведет к произволу, и наоборот — превышение ответственности сковывает инициативу. Следует найти грамотный баланс.

4. Подразделения, на которые разделена компания, должны ра­ботать слаженно. Для этого возникает необходимость установления формальных связей между каждым звеном организационной структуры.

Все представители данной школы сосредоточились на организаци­онных вопросах. Они разрабатывали общие теории о работе управ­ленческого персонала и составляющих успешной управленческой практики. Классическая школа менеджмента в недостаточной сте­пени учитывала человеческий фактор как основополагающий эле­мент эффективности организации. Поэтому в 30—50-х гг. XX в. по­лучила распространение неоклассическая школа, а в ее составе — школа человеческих отношений, перенесшая центр тяжести в уп­равлении с выполнения производственных задач на отношения меж­ду людьми.

Школа человеческих отношений и поведенческих наук (с 1930-х гг.). Данную школу иногда называют неоклассической, так как она возникла в период развития психологии, социологии и основыва­ется на недостатках двух предыдущих школ, которые можно считать классическими. Представители школы человеческих отношений кри­тикуют как школу научного управления, так и административную по той причине, что они уделяют недостаточно внимания проблемам самого важного аспекта организации — людей. Классики подходят к проблемам человека с физиологической и механистической сторо­ны, не обращая внимания на их эмоциональное состояние, чувства, переживания, ощущения. А именно это является не менее важным фак­тором, влияющим на производительность. Здесь люди уже не рассмат­риваются лишь только как процесс достижения целей организации, они имеют собственное отношение к этим целям, которое оказывает влия ние на процесс их достижения. Появляющиеся в ходе работы рабочие группы формируют свою собственную структуру, которая обязательно должна быть включена в процесс реализации общих целей организа­ции. В противном случае эта структура будет действовать во вред. Итак, в основе проблем — человек.

Попадая в организацию, люди не ведут себя как изолированные индивиды. Они организуются или самоорганизуются в группы, в ко­торых влияют на поведение друг друга. Человек может даже не знать о своих способностях к таким действиям, которые в группе покажутся ему относительно естественными. Группа демонстрирует поведение, отличное от поведения отдельного индивида. Она может «возродить» к жизни, а может «убить» своего члена, т.е. ее влияние будет либо не­гативным, либо позитивным, но оно обязательно будет.

Эта школа связана в первую очередь с именами Г. Мюнстербер- га, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергера, М. Фоллет.

Немецкий психолог Г. Мюнстербергер (1863—1916), переехав­ший в США, фактически создал первую в мире школу промышлен­ных психологов, был одним из основателей психотехники (отбор кад­ров, тестирование, совместимость и т.д.). В своей работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность, он сформулировал принцип отбора людей на руководящие должнос­ти. Он считал необходимым перенести испытания профессиональной пригодности из производственной обстановки в лабораторию, каби­нет психолога; отделил испытание профессиональной пригодности от обучения.

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих от­ношений принадлежит психологам Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергеру.

Австралиец Э. Мэйо (1880—1949) считается основателем промыш­ленной социологии, особенно идеологии движения под лозунгом «За человеческие взаимоотношения», основанной на его открытиях вре­мен хоторнских экспериментов (1927—1932), в ходе которых изуча­лась мотивация повышения производительности труда сотрудников. Выпускник университета Аделаиды и студент-медик из Лондона и Эдинбурга, Мэйо преподавал философию в университете Квинс­ленда (1911 — 1919). В 1923 г. он эмигрировал в США, где начал с ра­боты над трехлетним исследовательским проектом на текстильной фабрике в Пенсильвании, а будучи профессором в Гарвардском уни­верситете, занимался исследованиями промышленного производ­ства (1926 г.).

В итоге Мэйо занял должность профессора кафедры промышлен­ных исследований в Высшей школе бизнес-управления. Он также сотрудничал как консультант по проблемам промышленности в пос­левоенном министерстве по трудоустройству Великобритании, ко­торое возглавлял в то время К. Эттли.

Самым значительным открытием Э. Мэйо стало обнаружение источников удовлетворения от труда во внеэкономической сфере, а также привязка их скорее к заинтересованности в результате труда, чем к финансовому вознаграждению. Тем самым он пересмотрел убеж­дение, что лишь материальные поощрения жизненно необходимы для функционирования организации, существовавшее со времен работ Тей­лора. Мэйо объяснял, что работники отвергают тейлоризм, потому что, несмотря на всю эффективность этого метода, он является насильно насаждаемой системой и не учитывает мнения работника.

Жизненная необходимость коммуникации «руководитель — со­трудник» — ключевая находка Мэйо — подтолкнула к размышлениям многих ученых менеджмента, включая Т. Питерса и Р. Уотермана («В поисках совершенства»), и целую школу социологии 1950-х гг., возглавляемую К. Арджирисом, Ф. Герцбергом, А. Маслоу и др.

Хоторнские эксперименты, связанные с именем Мэйо, были на­званы в честь завода Hawthorne Works чикагской компании Western Electric. Под руководством Мэйо эксперименты выполнялись с 1927 по 1932 г. и продолжались еще 5 лет после его ухода. Они проводились командой ученых из Гарварда с помощью 75—100 интервьюеров-ис­следователей, трудившихся среди 20 ООО сотрудников завода.

Эксперименты родились из серии тестов, проведенных на заво­де, в которых осуществлялись замеры производительности при изме­нении условий работы (и результаты перемены производительности сотрудников поражали). В тестах участвовали две группы работников, в одной из которых условия труда были изменены. Продуктивность этой группы сильно возросла, но увеличилась она и в другой группе.

Мэйо расширил границы эксперимента, увеличив число пара­метров изменений до десяти, сокращая количество рабочих часов, ма­нипулируя количеством перерывов и стимулирующих факторов. Ра­бочая команда плотно работала с исследуемыми группами (в каждой из которых было шесть женщин), включая совместные обсуждения изменений до их внедрения. После каждого изменения производитель ность возрастала. Но когда они вернулись к прежним условиям рабо­ты (48-часовая рабочая неделя без стимулов и перерывов), произво дительность возросла снова, достигнув рекордного уровня, когда-либо зарегистрированного на заводе. Другим рекордным достижением ста­ло снижение прогулов на 80%.

Мэйо в более поздней работе объяснял это тем, что сотрудники обрели позитивный опыт, найдя удовлетворение в труде, поскольку чувствовали себя командой, а не винтиками огромной машины. Этому содействовало и общение между исследователями и работниками, позволившее всем почувствовать важность и ответственность собствен­ного труда, а также ощутить себя единым коллективом. И это ощуще­ние единения и самоуважения оказало большее влияние на произво­дительность, чем какие-либо изменения на рабочем месте.

Его эксперименты в Чикаго привели к не менее важному выво­ду: конфликт между сотрудниками и руководством часто рождается из причин, не стоящих даже внимания, — таких как перекуры или не­достаток света, а никак не из личностных несоответствий. Работники руководствовались логикой чувств, считал Мэйо, а руководители — логикой цены и эффективности. И поэтому при отсутствии понима­ния различий и готовности идти на компромисс конфликт неизбежен.

Важнее всего, как считал Мэйо, что хоторнские эксперименты продемонстрировали несостоятельность жесткой авторитарной теории Тейлора и высокую оценку рядовыми сотрудниками неформальных союзов и творческих отношений в коллективе, а также их готовность соответствовать созидательной атмосфере в коллективе. «Желание выглядеть положительно в глазах окружающих, так называемый ассо­циативный инстинкт человека, легко может перевесить личный инте­рес и логику, на которой зиждется столько принципов менеджмента», — писал он в работе «Социальные проблемы промышленной цивилиза­ции» [21. С. 189].

Однако Мэйо не был принципиально против научного менеджмен­та, возражая лишь против жестких тейлоровских методов его внедрения. «Наблюдение, навык, эксперимент и логика — вот что следует считать первыми шагами вперед», — писал он в той же книге [21. С. 190]. Мэйо верил, что его открытия доказали несостоятельность понимания об­щества как толпы неорганизованных индивидуумов, где каждый дей­ствует в собственных интересах ради выживания.

Открытие Мэйо важности работы с группой привело его к вы­воду, что внутри каждой формальной организации существует множе­ство неформальных объединений, которые можно побудить к увели­чению производительности за счет их внутренних ресурсов. Вклад Мэйо в мышление бизнеса был весьма плодотворен. Он обратил вни­мание на то, что человеческие эмоции и отношения внутри фирмы важны для производственного процесса и их следует учитывать при управлении. Он первым разработал концепцию взаимонаправленных коммуникаций между руководством и сотрудниками, что в то время было новинкой, как и то, что уважение к личности необходимо в отно­шениях между боссом и работником.

Вместе с Э. Мэйо работал Ф. Ротлисбергер. Он рассматривал пред­приятие как целостную систему, в которой необходимо добиваться рав­новесия между технической и социальной сторонами и направлять уси­лия работников на сотрудничество друг с другом и на достижение общей цели. Он отмечал, что за последние 100 лет произошло значительное тех­ническое развитие производства, в то время как отношение к рабочему осталось на прежнем уровне, что недопустимо. Необходимо обеспечить каждому рабочему достойное положение, что непосредственно отразит­ся на повышении эффективности работы предприятия [37].

Важную роль в формировании этого направления сыграли также исследования М. Фоллет, которая была одним из первых теоретиков, обосновывающих необходимость научного исследования психологи­ческих аспектов управления. Она развивала социально ориентирован­ные идеи, радикально отличавшиеся от теорий научного управления. Фоллет считала, что организации должны быть основаны не на инди­видуализме, а на коллективизме, и показывала, что индивидуальный потенциал остается всего лишь потенциалом до тех пор, пока не про­ходит через коллектив. Ее концепции имели большое значение для развития управленческой практики, которое заключалось прежде все­го в том, что управленческий персонал и рабочие должны относиться друг к другу как партнеры, как две части одного коллектива.

В 1920 г. Фоллет опубликовала книгу «Новое государство». Эта книга сделала ее влиятельной в мире государственного управления и ру­ководства. Лидеры бизнеса стекались к Фоллет. Ее советы высоко це­нили. Она возродила в бизнесе оценку таких вещей, как профессиона­лизм, участие, творчество и гуманность. Она была на своем месте в свое время, чтобы приладить друг к другу три звена в цепочке управления: научное управление, человеческие отношения и администрирование [41]. Гуманистические идеи Фоллет сильно повлияли на современную трактовку проблем мотивации, лидерства, взаимодействия, власти ^и полномочий.

Главным вкладом концепции человеческих отношений в разви­тие менеджмента стало доказательство того, что, создав на предприя­тии благоприятный социально-психологический климат, можно суще­ственно увеличить производительность труда. Ее представители де­лают выводы о том, что повысить производительность можно не толь­ко под воздействием рационализации труда, повышения заработной платы и соблюдения принципов менеджмента, но и за счет улучшения взаимоотношений в коллективе.

Позднее концепция человеческих отношений была дополнена поведенческой концепцией. В отличие от первой, концентрирующей свое внимание на проблемах взаимодействия в группах, поведенческая концепция затрагивает такие аспекты менеджмента, как власть и ав­торитет, мотивация, лидерство и пр. Ее возникновение связывают с именем Ч. Барнарда. Впоследствии она была развита в трудах А. Мас- лоу, Р. Лайкерта, Д. Мак-Грегора, Ф. Герцберга, К. Арджириса и др.

Количественная школа (школа науки управления) (с 1950-х гг.).

Представители данной школы осваивали различные стороны, компо­ненты и элементы объекта управления с помощью количественных методов, разрабатывали соответствующие экономические, математи­ческие и логические модели. Количественный подход к управлению заключается в применении статистических методов, моделей оптими­зации, информационных моделей и методов компьютерного модели­рования. В годы Второй мировой войны эти разработки оформились в управленческую дисциплину, нацеленную на эффективное распре-; деление ресурсов по системе целей — исследование операций. Исполь­зование ее рекомендаций способствовало победам антигитлеровской коалиции, например успешному форсированию Ла-Манша англо-аме­риканскими войсками. После окончания Второй мировой войны мно­гие количественные методы, использовавшиеся при решении чисто военных проблем, стали широко применяться в сфере бизнеса.

Основное внимание в вопросах управления с середины 1960-х гг. уделялось проблемам, связанным с применением современных техни­ческих средств управления, использованием широко внедряемых ЭВМ и различного рода прикладных программ, экономико-математическим моделированием, разнообразными методами системного анализа. По­явилось множество работ по данным проблемам, которые и были объ­единены в количественную школу, или школу науки управления (не путать с научным менеджментом). Основой всех методов и подходов этого направления являются категории математики или других точ­ных наук. Достаточно большое число научных работ было основано на методах исследования операций, поэтому данное направление в меч неджменте может носить еще и такое одноименное название. Пробле­мы, рассматриваемые в рамках количественной школы, сразу же ста­ли популярными.

В 1970-х гг. на Западе существовало около 100 периодических изданий по вопросам «исследования операций». Более 20 высших учеб­ных заведений США регулярно готовили специалистов соответству­ющего профиля, а на многих крупных фирмах действовали особые группы или отделы по исследованию операций. Основным толчком к началу этих исследований послужило осознание необходимости ком­плексного изучения и поисков единого решения для сложного процесса с ясно выраженной целью (операции), поскольку решения отдельных частей общей задачи оказывались изолированными процессами, меж­ду тем как практика требовала единства всех частных решений [ 10].

Сегодня пользу от применения достижений научно-техниче­ского прогресса трудно переоценить — это просто новая реальность, полностью изменившая деятельность менеджеров всех уровней. Бла­годаря развитию экономико-математических методов и ЭВМ многие качественные решения задач были, да и будут еще заменены на коли­чественные решения.

Наиболее известными представителями данной школы являются Р. Акофф, Л. фон Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Д. Фосрестер, Р. Люс, Л. Клейн, Н. Джорджеску-Реган и др. [37].

1.4. ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

Процессный подход. Многие современные идеи и методы управ­ления берут свое начало из работ приверженцев школы администра­тивного управления. В качестве одного из них можно назвать филосо­фию процессного подхода, поскольку она основана на представлении об основных управленческих функциях. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью дру­гих (организаций, людей) — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каж­дое из которых само по себе является процессом, называют управлен­ческими функциями [28. С. 72].

До этого применяемый подход (с позиции выделения различ­ных школ) рассматривал фирму как нечто, состоящее из отдельных изолированных элементов, функционирующих по неким общим зако­номерностям. В соответствии же с процессным подходом управлен­ческая деятельность рассматривается не как ряд самостоятельных