менеджмент

И. Письменные стандартные инструкции — закрепляют пра­вила выполнения работ и служат пособием для обучения персонала и последовательного совершенствования выполнения заданий.

12. Вознаграждение за производительность — признание про- ] дуктивности на рабочем месте в пределах ответственности работник i. Адекватная система оплаты дает ощущение значимости работнику.

Одна из наиболее известных цитат Эмерсона звучит следующим образом: «Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях; напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при усилиях ненормально тяже­лых» [39. С. 105]. В этой фразе кратко, но емко отражена суть и значи­мость той проблемы, которой он посвятил свою деятельность.

Трудно переоценить вклад в научный менеджмент супругов ф. и Л. Гилбрет.

Ф. Гилбрет родился в Фэйрфилде, штат Мэн, в 1868 г. Будучи сы­ном торговца скобяными изделиями, он унаследовал от отца нео­бычную работоспособность и бережливость, характерные для пу­ритан Новой Англии. Отец умер, когда Гилбрету было всего 3 года. Рано овдовевшая мать перевезла семью в Эндовер, штат Массачу­сетс. А в 1878 г. они переехали в Бостон, где Гилбрет стал готовиться к поступлению в Массачусетский технологический институт. Не­смотря на то что юноша успешно сдал вступительные экзамены, он принял неожиданное решение оставить учебу и поступил на работу учеником каменщика. В течение 10 лет, с 1885 по 1895 г., Гилбрет проделал путь от ученика до мастера и, наконец, до главного инже- нера-смотрителя, которым он стал в возрасте 27 лет. В этот период он впервые приступил к изучению трудовых движений и разработ­ке усовершенствованного строительного оборудования, например специального помоста, облегчающего процесс кладки кирпича [44]. Л. Моллер родилась в Окленде, штат Калифорния, в 1878 г. Ее отец был преуспевающим промышленником, занимавшимся производ­ством рафинированного сахара. Обладая замечательными академи­ческими талантами, она смогла преодолеть господствовавшие в об­ществе предубеждения и получить степень бакалавра и магистра в Калифорнийском университете. Получив степень магистра, Лилиан тут же приступила к написанию докторской диссертации.

Работы этой супружеской пары во многом совпадали с работа­ми Тейлора, но проводились независимо от него.

Основным исследовательским инструментом Гилбретов был анализ движений. Опыт и ошибка Гилбрета в его собственных поис­ках методов бритья — почти совершенная краткая характеристика спе­циалиста по времени и движению.

Некоторое время он пытался бриться двумя бритвами, но отказал­ся от этого. «Я могу сэкономить 44 секунды, — жаловался он, — но я потерял 2 минуты этим утром, накладывая повязку на свою шею». На самом деле его интересовала не пораненная шея. Его волновали две минуты [41].

Гилбреты стали одними из первых исследователей, которые ис­пользовали для изучения движения рук и тела киносъемку Они изоб­рели микрохронометр, с помощью которого регистрировали мельчай­шие отрезки времени. Этот прибор помещался ими в кадр кинокамеры фиксирующей интересовавший их объект, что позволяло точно опре делить время, затраченное рабочим на каждое движение. Они соста вили список, в который входили 17 базовых движений, таких как «вы­брать», «взять», «найти» и т.д., каждое из которых они назвали словом «терблиг» (обратное от прочтения их фамилии). При помощи «терб- лиг-диаграммы», т.е. поэлементной диаграммы, Гилбреты могли ана­лизировать любую конкретную рабочую операцию. Как уже упомина лось выше, Ф. Гилбрета заинтересовал процесс кладки кирпича. В данной старинной профессии, в которой на протяжении веков не было выработано никаких значительных улучшений, казалось, труд но ожидать какого-то повышения эффективности. Однако Гилбрет произвел глубочайший анализ каждого движения каменщика и устра­нил, на его взгляд, излишние движения. Он установил точное положе­ние работника во время кладки кирпича, положение его ног, расстоя ние до цемента и отрегулировал число сгибаний тела каменщика Рабочих научили вести кладку кирпича двумя руками одновременно. Более того, Гилбрет настоял на оптимальной густоте цементного ра­створа, для того чтобы каменщику не приходилось постукивать не­сколько раз по кирпичу, добиваясь нужной толщины раствора. При определенной густоте раствора достаточно было просто один раз на жать на кирпич рукой. В итоге Гилбрету удалось невероятное: число движений, приходящихся на каждый кирпич, было сокращено с 18 до 5, а в одном случае даже до 2. Каменщиков обучал новым методам ра­боты их надсмотрщик. Те, кто не справлялись, были уволены, а рабо­чие, увеличивающие производительность своего труда, получали зна­чительную прибавку.

Научные интересы Л. Гилбрет были в большей степени сфоку­сированы на человеческом аспекте. Ее муж умер в возрасте 56 лет, ос­тавив на руках у Лилиан 12 детей, младшему из которых было 2 года, а старшему — 19 лет, но «первая леди менеджмента» продолжала свою научную работу. Она закончила разбор архива супруга, продолжала проводить семинары и консультации, читала лекции и получила уче­ное звание профессора Университета Парду [36]. Л. Гилбрет стала пер­вой женщиной в США, получившей степень доктора психологии. Именно она положила начало менеджменту персонала.

Еще одним сторонником Ф. Тейлора и активным участником движения по научному управлению был Г. Гантт.

Г. Гантт родился немного позже своего учителя (Ф. Тейлора), но вырос совершенно в другом окружении. Семья Ганттов владела плантацией в штате Мэриленд, но потеряла свое состояние в ре­зультате Гражданской войны (1861—1865). И хотя позднее он смог поступить в колледж, его детство было довольно суровым. Он по­знал лишь немногое из того, что называют «хорошая жизнь», кото­рая была знакома Тейлору. После окончания Технологического ин­ститута с дипломом механика он стал помощником главного инженера (Ф. Тейлора) в компании «Мидвел стил». Они успешно сотрудничали и получили шесть патентов. Их деятельность была столь успешной, что Гантт последовал за Тейлором в компанию «Симоне ролинг», а затем на заводы «Бетлехем стил», откуда оба были уволены. Затем Гантт стал преуспевающим консультантом, открыл собственную контору и получил несколько важных назна­чений [17].

Объектом своего внимания Гантт, в отличие от своего учителя Ф. Тейлора, сделал не отдельные трудовые операции, а производствен­ный процесс в целом. Низкую производительность Гантт объяснял тем фактом, что задачи и методы их решения формулируются на основе того, что сделано ранее, или на основе какого-либо одного личного мнения о том, как лучше выполнять работу. Он считал, что основные различия между наилучшей сегодняшней и прежними системами со­стоят в способах планирования и распределения задач, а также спосо­бах распределения поощрений за их выполнение.

Г. Гантт предложил график, который отображает плановые и ре­альные объемы на всех стадиях процесса производства. Подобные гра­фики стали называть «графики Гантта». Можно сказать, что Гантт явился первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планщювания.

Он был автором новой системы оплаты труда, которая доста­точно резко повысила заинтересованность работников в выполнении и перевыполнении задания. В этой системе можно выделить элемен­ты повременной и сдельной форм оплаты.

Г. Гантт в своей в работе, представленной Американскому обще­ству механиков в 1908 г., высказал идею об использовании инструкто­ра для подготовки каждого рабочего предписанным методом. Однако его идея о том, что руководство должно учредить официальные про­граммы подготовки, не получила широкого распространения до 1930 г. Это можно объяснить отсутствием полных знаний в отношении мето­дов подготовки, а также тем, что руководство просто не придавало зна­чения потенциальным преимуществам подготовки. Гантт подчеркивал ведущую роль человеческого фактора и строил планы «демократии» на производстве. Он также говорил о том, что бизнес должен нести социальную ответственность и служить обществу, потому что в силах последнего сокрушить этот бизнес.

Г. Форд — еще один талантливейший представитель школы на­учного управления, вошедший не только в историю менеджмента, но и в мировую историю научно-технических изобретений.

Если кто-то задастся целью создать список из десяти имен, став­ших символом XX в., то в него, без сомнения, войдет и имя Г. Фор­да. Ибо Форд — не просто автомобильный король Америки и зри­мое воплощение «американской мечты». Он прежде всего символ организационного и технического прогресса, сознательный созда­тель общества массового потребления и социальных гарантий, т.е. всего того, что составляет лицо современного капитализма. О нем написано множество трудов. Но наибольший интерес, на наш взгляд, представляет автобиография Форда.

Будущий основатель промышленной империи родился 30 июля 1863 г. в семье мичиганского фермера, эмигранта из Ирландии. В 15 лет Г. Форд оставил занятия в школе и определился учеником механика в Детройте. Тяга к механике и изобретательству прояви­лась в нем очень рано. В свободное от работы время Форд занимал­ся часовым делом, которым увлекался всю жизнь. В 1891 г. он занялся конструированием газолиновой тележки. Еще несколько лет ушло на совершенствование ее двигателя. В 1893 г. Форд становится главным инженером эдисоновской ком­пании, специализировавшейся на освещении Детройта, а затем — в 1899 г. — главным инженером Детройтской автомобильной ком­пании, из которой уходит в 1902 г. Год спустя он создает «Форд мо­тор компани». К этому времени Форд уже имеет репутацию изоб­ретателя скоростных моделей, завоеванную благодаря участию его машин в автомобильных гонках. В 1906 г. Форд приобрел конт­рольный пакет акций своей компании.

Настоящим триумфом Форда стало внедрение модели «7», озна­чавшее смену всех ориентиров в концепции автомобилестроения. Он создавал ее, как скульптор, отсекая все лишнее, делал не рос­кошную игрушку для избранных, а доступный по цене товар для тысяч и тысяч «средних американцев». Успех превзошел все ожи­дания. За годы производства модели «Т» (1908—1927) было прода­но свыше 15 млн автомобилей, легко завоевавших потребительский рынок.

Массовое производство потребовало стандартизации и унифика­ции всех технологических процессов.

Форд был буквально помешан на диете и здоровом образе жизни, увлекался историей американской культуры, не был чужд филант­ропии. Однако его общественная деятельность — активные антиев­рейские выступления, круиз мира во время Первой мировой войны, попытка стать сенатором — носила преимущественно скандальный характер.

Уверовав в собственную гениальность, Форд начал терять гибкость и чутье новатора. В 1930-е гг. произошли серьезные изменения в по­требительском спросе, а Форд, преданный своей прежней концеп­ции, их не учел. В результате ведущие позиции в автомобилестрое­нии пришлось уступить другой крупной компании — «Дженерал моторе».

В сентябре 1945 г. Форд передал руководство компанией (до этого формально принадлежавшее его единственному сыну Эдзелю) сво­ему внуку и тезке Г. Форду-второму и отошел от дел. Спустя два года — 7 апреля 1947 г. — в возрасте 83 лет Форд скончался [39].

«Террор машины» — так Форд характеризовал внедренную им систему управления. Четкая система контроля и планирования, кон­вейерное производство, непрерывные технологические цепочки — все это способствовало тому, что империя Форда работала в режиме авто­мата.

Форд первым установил на своих предприятиях минимальный уровень заработной платы и восьмичасовой рабочий день. Однако, улучшая социальное положение трудящихся, Форд предпочитал это делать исключительно по собственной инициативе. Поэтому в даль­нейшем он упорно игнорировал давление профсоюзов, что в конце концов привело к затяжному конфликту с ними в 1937—1941 гг. На его заводах была создана социологическая служба со штатом 60 чело­век, что по тем временам было крупным новаторством. Основой но­вых методов организации производства и труда стал придуманный им движущийся сборочный конвейер. Каждый из рабочих, размещенных вдоль конвейера, осуществлял одну операцию, состоящую из несколь­ких (а то и одного) трудовых движений (например, поворот гайки клю­чом), для выполнения которых не требовалось практически никакой квалификации. По свидетельству Г. Форда, 43% рабочих можно под­готовить за один день, 36% — в течение недели, 6% — за одну-две неде­ли, для 14% — потребуется для обучения от месяца до года, а для 1% — °т одного года до шести лет.

Его философия вошла в историю управления как «фордизм». Ее суть изложена в трудах Форда «Моя жизнь, мои достижения» и «Се­годня и завтра».

Административная школа (1920—1950). Представители школы научного управления пытались рационализировать труд отдельного работника и концентрировали свое внимание на цеховом уровне. В от личие от них сторонники административной школы рассматривают проблемы управления организацией в целом.

Административная школа связана с именами А. Файоля — во Франции, Л. Урвика — в Великобритании, Дж. Муни, Э. Рейли, Л. Гьюлика, У. Ньюмэна, Л.Э. Аллена — в США, М. Вебера — в Герма­нии и пр. В отличие от представителей научной школы (Ф. Тейлора, Ф. Гилбрета), которые начинали свою трудовую деятельность просты­ми рабочими, представители административной школы занимали довольно значимые посты. А. Файоль руководил крупной горно­металлургической компанией «Комамболь», Л. Урвик был консуль­тантом по вопросам управления в Англии, Дж. Муни работал под ру­ководством А. Слоуна в компании «Дженерал моторе» [28]. Возможно, именно это повлияло на формирование их теорий.

По мнению американских историков менеджмента, А. Файоль является наиболее значительной фигурой, которую дала науке управ­ления Европа в первой половине XX в.

А. Файоль родился в 1841 г.; он был самым молодым студентом в группе выпускников Горного института Франции. Ему было всего 19 лет, когда он стал работать инженером на шахте компании «Ком- ментри-Фуршамболь-Деказвиль» («Комамболь»), С этой фирмой он связал всю свою профессиональную карьеру, а после ухода сохра­нил титул главного управляющего до своей смерти в 1925 г. К тому времени, когда Файоль пришел в компанию, она была убы­точной. Когда же он уходил в отставку, фирма находилась в хоро­шем финансовом состоянии. Говорят, что Файоль не соглашался за­нимать такое положение, которое не имело бы прямой связи с его службой в «Комамболь» [17].

Выйдя в отставку в 1918 г., Файоль возглавил созданный им Центр административных исследований (впоследствии объединившийся с его согласия с французской организацией последователей Тейлора). Слава, признание, богатство — все это было у Файоля. Он был удостоен звания офицера ордена Почетного легиона, дру­гих государственных наград и научных званий. Однако меньше всего в нем наблюдалось желание воздвигнуть прижизненный памятник самому себе. Он прожил долгую жизнь и умел ей радоваться: был общительным, подвижным человеком, много занимался с внуками и правнуками, неустанно пропагандировал свою теорию и даже в последний год жизни не прекращал исследований — на сей раз организации работы французской табачной промышленности [391.

Анри Файоль создал теорию администрации. Его первая статья по данной тематике вышла в 1900 г., а его книга «Общее и промышлен­ное управление» — в 1916 г. Задержка с публикацией книги, которая произошла из-за Первой мировой войны, привела к тому, что францу­зы больше увлеклись распространившейся в ту пору теорией Тейлора и поначалу проигнорировали идеи своего соотечественника. Впрочем, вскоре они воздали им должное: образцовая организация и процвета­ние «Комамболя», вклад компании в общенациональные усилия в годы войны — все это неминуемо привлекло внимание к трудам Файоля. Сам Файоль не раз подчеркивал, что никакого противоречия между его теорией и теорией Тейлора нет, просто они рассматривают разные уровни организации производства.

Файоль выделяет шесть групп операций, имеющих место в ходе осуществления производственной деятельности: технические (произ­водство, выделка, обработка); коммерческие (покупка, продажа, об­мен); финансовые (привлечение средств и распоряжение ими); стра­ховые (страхование и охрана имущества лиц); учетные (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.д.); административные (предвиде­ние, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Таким образом, Файоль в 1916 г. первым выделяет функции ме­неджмента. Функцию предвидения и планирования он понимал как исследование будущего и формулировку плана действий; организа­цию — как построение структуры, создание материальной базы про­изводства и профессионального коллектива; координацию — как со­единение и гармонизацию всех действий и усилий; а контроль — как отслеживание того, что все происходило в соответствии с установлен­ными правилами и изданными приказами.

Он говорил, что организация начинается со стратегического плана или определения целей; развивается как способная их вопло­тить структура; поддерживается контролем и взаимодействием между руководителем и рабочей силой и контролем за ее деятельностью; об­ретает гармонию благодаря управлению, координирующему работу разных отделов; осуществляет проверку эффективности собственной деятельности с помощью независимых штатных департаментов.

Файоль считал, что руководитель добивается наилучшей про­изводительности подчиненных, используя свои лидерские качества, знания о бизнесе и подчиненных, а также культивируя миссионерский энтузиазм. Свой богатый опыт продолжительной работы в промыш­ленности А. Файоль обобщил в 14 общих принципах менеджмента (универсальных способах осуществления управленческой деятельно­сти, следуя которым организация обязательно добьется успеха).

1. Разделение труда и его специализация предоставляют возмож­ность развития профессиональных навыков сотрудника и повыше­ния его производительности. «Цель разделения труда — увеличить производительность и повысить качество работы одновременно».

2. Полномочия, равные ответственности. «В общем, ответственности боятся в той же мере, в которой ищут власти, а боязнь ответственно­сти парализует инициативу и разрушает многие полезные качества. Хороший лидер должен обладать смелостью и вселять ее в окружаю­щих с целью вдохновить их на принятие ответственности».

3. Дисциплина, «т.е. послушание, труд, вкладываемая энергия, пове­дение и внешние признаки уважения в соответствии с соглашениями между фирмой и ее сотрудниками... Если дисциплина страдает или нет взаимопонимания между руководством и сотрудниками, то это яв­ляется следствием непригодности руководства».

4. Единоначалие: каждый работник должен иметь только одного начальника без какой-либо путаницы в вертикали власти. «Везде: в человеческих отношениях, в промышленности, в коммерческой деятельности, в армии, в доме и в государстве — двойное руковод­ство является вечной причиной конфликтов...»

5. Единство направления. «Один руководитель и единый план дей­ствий при единой цели. Это важнейшее условие единства действий, координации усилий и концентрации сил».

6. Подчинение интересов одного работника общественным интере­сам, примирение конфликта интересов, где это необходимо («Это представляет собой великую трудность менеджмента»). Способы ее разрешения: а) твердость и хороший пример со стороны руковод­ства, б) максимально достойные соглашения, в) постоянный над­зор.

7. Достойное вознаграждение. «Оплата труда повышает ценность персонала, поскольку улучшает условия жизни сотрудников, а так­же усиливает желание работать на всех уровнях, — следовательно, заработная плата должна быть предметом постоянного внимания руководителя».

8. Централизация или децентрализация. Решение вопроса о том, насколько необходимо быть независимым или зависеть от состоя­ния фирмы и культуры ее персонала. «Поиск того, что даст наивыс­ший результат, — вот сложность выбора централизации или децен­трализации. Все, что увеличит важность подчиненности, — децентрализация, а все, что уменьшит, — централизация».

9. Скалярная цепь, или иерархический принцип менеджмента, — путь, «продиктованный необходимостью передачи полномочий и принципом единства в управлении, но не всегда быстрый». Ска­лярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях

начиная от занимающего самое высокое положение и заканчивая руководителем низшего звена. «Ошибкой является беспричинный отход от иерархической системы, но еще большей ошибкой будет удерживать ее, когда она наносит вред бизнесу... Когда подчинен­ный обязан выбирать между двумя поступками и не может просить совета у руководства, он должен быть достаточно смелым, чтобы поступить так, как будет полезно для общего дела».

10. Порядок — материальный и социальный. «Социальный поря­док требует точного знания человеческих потребностей и ресурсов их наполнения, а также постоянного баланса между ними».

11. Одинаковое отношение к подчиненным. «Руководитель пред­приятия обязан бороться за укоренение чувства равенства на всех уровнях скалярной цепи».

12. Стабильность рабочего места для персонала. «В массе своей пер­сонал процветающих концернов стабилен, в компаниях, находящих­ся в упадке, — нет. Текучесть кадров в одно и то же время и причи­на, и следствие плохого управления. Но, конечно, изменений в кадровом составе не избежать... стабильность кадрового состава также зависит от структуры компании».

13. Инициатива. «Успешная реализация задуманного плана прино­сит огромное удовлетворение мыслящему человеку и является од­ним из сильнейших трудовых стимулов... Инициатива менеджера, получающая поддержку, если необходимо, представляет собой ве­ликий источник энергии бизнеса... Руководитель должен быть спо­собен принести в жертву свое тщеславие ради того, чтобы предо­ставить своим подчиненным возможность испытать подобные чувства».

14. Корпоративный дух — единство персонала. В единении — сила. Руководству жизненно необходимо поддерживать настрой на ра­бочих местах. «Требуется настоящий талант, — писал Файоль, — для координации усилий, поддержки желания трудиться, развития уме­ний человека и вознаграждения каждого по заслугам без возбужде­ния зависти или расстройства гармонии в отношениях» [21].

Файоль утверждал, что одни и те же принципы управления мож­но применять в организациях любой направленности, вне зависимо­сти от их размера, — на промышленных предприятиях, в коммерчес­ких, правительственных, политических или даже религиозных структурах, на любом уровне менеджмента. Он доказывал, что менед­жмент имеет отношение ко всем сферам человеческой деятельности: бизнесу, управлению государством и даже домашнему хозяйству [36]. Сегодня уже многие авторы говорят о менеджменте как о всеобщей человеческой деятельности.

Связав стратегию с организационной теорией и уделив внима­ние развитию менеджмента и качествам лидера, Файоль на годы опе­редил свое время. И. Ансофф в «Корпоративной стратегии» (1965) говорил, что Файоль предвосхитил большую часть теорий современ­ного анализа бизнес-практики, хотя П. Друкер в своей энциклопедии «Менеджмент: задачи, обязанности, практика» (1973) критиковал при­менение функционального подхода в крупных и более сложных орга­низациях, чем во времена Файоля.

М. Вебер (1864—1920) — немецкий социолог и экономист, юрист по образованию, преподавал в университете Берлина и позднее стал профессором экономической теории в университетах Фрайбурга, Гейдельберга и Мюнхена. В 1918 г. он был членом совета, организо­ванного для написания конституции Веймарской республики. Ос­новной интерес для изучающих менеджмент и организационную теорию представляют идеи Вебера о теории структур власти, на­шедшие отражение в его книге «Теории социальных и экономичес­ких организаций», впервые вышедшей в свет в 1924 г. — через четы­ре года после смерти автора.

Вебер описывает организационную деятельность на основе от­ношений власти. Рассматривая устройство предприятий, Вебер выде­лял три типа власти: рациональную, традиционную и харизматическую. Рациональная или рационально-законная власть (он считал, что она доминирует в современных организациях) основывается на системе продуманных целей и функций, рассчитанных на увеличение произво­дительности организации, и внедряется в виде набора определенных правил и процедур. Власть в этой модели сконцентрирована в должно­сти человека, но не в нем самом. Такую обезличенную, описанную без всякого критицизма модель Вебер назвал бюрократией. Он считал бю­рократию одной из наиболее эффективных форм управления, так как она функционирует на базе общепринятых иерархий, вне зависимости от личностных особенностей и с помощью назначенных экспертов.

Традиционная власть в организациях рассматривалась Вебером как принадлежащая индивидууму, но не организации — такая форма типична для наследственной формы, где власть переходит к лидеру от его предшественника, как в семейном бизнесе. Коренится эта система в феодализме, с его правами и обязанностями, но все еще часто встре­чается в современных фирмах, где руководящие посты переходят по наследству. Идея традиционности, по Веберу, также проявляется в культуре тех компаний, где отношение «мы всегда так делали» пре­вращается в оправдание критики со стороны новичков.

Харизматическая власть вряд ли найдет себе наследника, по­скольку основана на определенных качествах индивидуума. Органи­зации с харизматическими отцами-основателями, такими как Г. Форд или Т. Уотсон из IBM, склонны к мутациям либо в традиционную (на­следственную) форму, с большим или меньшим успехом, либо в обра­зование, определяемое безличными факторами, т.е. в рациональную, бюрократическую форму.

Вебер не сомневался, что последняя форма власти является опо­рой для эффективного руководства — вне зависимости от условий, в ко­торых она оперирует. «Точность, скорость, отсутствие неопределенно­сти, четкое делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами организа­ций и сокращение затрат труда и материалов — все это доведено до совершенства в чисто бюрократической организации, и особенно в той форме, где строго проводится единоначалие» [21. С. 272], — писал он.

Преимущество этой похожей на отлаженный механизм систе­мы власти над другими состоит в ее иерархической форме, где роль каждого сотрудника определена регламентом, должности связаны чет­кой вертикалью власти, отлажена система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, которые встречаются в процессе функционирования организации, и где имеет место игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками органи­зации, а отбор и выдвижение работников происходит в соответствии с их квалификацией.