Зарубіжні моделі управління якістю
На сучасну теорію і практику управління якістю серйозний вплив зробили розробки всесвітньо відомих зарубіжних вчених в області якості ("гуру в області якості")1. Серед них насамперед можна назвати концептуальні розробки У. Шухарта, Е. Де-мінга, Р. Тагуті, Дж. Джуран, Ф. Кросбі, А. Фейгенбаума, К. Ісікави, Дж. Ван Еттінгера і Дж. Ситтига, що представляють собою сформовані в теоретичному плані моделі управління якістю.
У зв'язку з цим характерно висловлювання Дж. Харрінгтона: "У 40-ті роки Америка мала військових героїв; у 60-ті роки зразками для наслідування були космонавти. В даний час героями слід вважати фахівців в області якості, оскільки їх внесок у майбутній розвиток і процвітання може бути навіть більше, ніж видатних особистостей минулого".
У. Шухарт (Walter Shewhart, 1891-1967) - американський вчений в галузі математичної статистики. Головною ідеєю моделі управління якістю Шухарта було поліпшення якості за рахунок зменшення мінливості (варіабельності) процесів. У. Шухарт першим вказав на життєву важливість безперервного і усвідомленого усунення варіацій з усіх процесів виробництва продукції та послуг.
Шухартом розроблена концепція виробничого контролю. Практичним результатом цієї концепції стала розробка карт статистичного контролю якості (контрольних карт Шухарта). Також він запропонував використовувати статистичні методи для управління витратами на якість. Новаторські ідеї щодо використання статистичних методів для зниження витрат на якість дозволили багатьом фахівцям вважати сто основоположником економічного підходу до управління якістю.
У 1947 р. Американське Товариство з Контролю Якості заснував медаль на честь У. Шухарта, чиї "новаторські зусилля по об'єднанню можливостей статистиків і економістів відкрили двері в науку статистичного управління якістю". Медаль У. Шухарта щорічно присуджується людям, які внесли видатний внесок у розвиток менеджменту якості. Першим нагородженим цієї медаллю став сам Шухарт.
Роботи Шухарта справили великий вплив на У. Е. Демінга (William Edwards Deming, 1901-1993) - всесвітньо відомого вченого в галузі математичної статистики та менеджменту. Творчо розвинувши і збагативши ідеї Шухарта, Е. Демінг вперше розробив програму менеджменту якості. В програму управління якістю Е. Демінга увійшли наступні розділи.
I. "14 принципів".
II. "7 смертельних хвороб".
III. "Труднощі і фальстарти".
IV. "Ланцюгова реакція".
V. "Принцип постійного поліпшення (цикл Демінга)".
"14 принципів" - основа філософії якості за Е. Демінг.
Фактично на цих принципах в даний час будується концепція TQM.
Чотирнадцять принципів Е. Демінга
1. Зробіть так, щоб прагнення до вдосконалення товару або послуги стало постійним. Ваша кінцева мета - стати конкурентоспроможним, залишитися в бізнесі і забезпечити робочі місця.
2. Застосовуйте нову філософію підприємництва (філософію якості), щоб досягти стабільності діяльності підприємства.
3. Зрозумійте, що для досягнення якості немає необхідності в суцільному контролі і немає залежності якості від нього. Усуньте необхідність у масовому контролі, в першу чергу зробивши якість невід'ємною характеристикою товару.
4. Припиніть спроби будувати довгострокову стратегію бізнесу на основі демпінгових цін. Зведіть до мінімуму сукупні витрати і намагайтеся мати одного постачальника для кожного з комплектуючих. Робота з таким постачальником повинна будуватися на основі довгострокових відносин, взаємної довіри і лояльності.
5. Постійно і незмінно удосконалюйте систему виробництва та обслуговування, щоб підвищувати якість і продуктивність і таким чином постійно знижувати витрати.
6. Створіть систему підготовки кадрів на робочих місцях. Використовуйте сучасні методи тренування і повторної тренування безпосередньо на робочих місцях і при виконанні виробничих завдань.
7. Створіть систему ефективного керівництва. Перевірки та інспекції повинні бути спрямовані на те, щоб допомогти людям краще виконувати їхню роботу.
8. Використовуйте ефективні методи спілкування між людьми, які ліквідують атмосферу страху і недовіри на підприємствах.
9. Знищуйте роз'єднаність підрозділів вашого підприємства один від одного. Працівники повинні працювати як одна команда, передбачити виникнення проблем як при виробництві, так і при експлуатації продуктів і послуг.
10. Припиняйте практику гасел, проповідей та "мобілізації мас", які закликають до нульового шлюбу і досягнення нових рівнів продуктивності.
11. Припиняйте практику виділення виробничих потужностей на основі жорстких норм витрат. Норми виробітку, стимулююча оплата відрядна робота - демонстрація нездатності зрозуміти, що таке хороше управління, та забезпечити його, а робота адміністрації полягає в тому, щоб замінити норми виробітку компетентним і розумним керівництвом. Щоб управляти, потрібно бути лідером, щоб бути лідером, треба розуміти суть роботи, за яку відповідальні ви і ваші підлеглі: хто є споживачем і як ми можемо краще обслужити.
12. Усувайте перешкоди, які наймають працівників підприємства права пишатися своєю роботою.
13. Розробіть загальну програму підвищення кваліфікації і створіть для кожного із співробітників умови для самовдосконалення.
14. Ясно визначте зобов'язання вищого рівня керівництва підприємства по постійному поліпшенню якості продукції та послуг.
"7 Смертельних хвороб".
В цьому розділі розглядаються чинники, що заважають успішній реалізації програми менеджменту якості на підприємстві.
До них належать такі загальні недоліки, які можуть бути притаманні багатьом компаніям:
1) планування не орієнтує виробництво на товари і послуги, що користуються попитом на ринку і сприяють збереженню бізнесу і забезпечення робочих місць;
2) орієнтація підприємця на короткострокові прибутки, а не на довгострокові цілі розвитку і збереження бізнесу;
3) оцінка роботи співробітників за формальними показниками, атестація, щорічний перегляд норм;
4) високий рівень кадрових перестановок у вищому керівництві та інших структурних підрозділах підприємства, щорічні зміни у виробничій програмі і діяльності підприємства;
5) управління на основі тільки наявних цифр, без належної уваги до відсутнім або неможливим до обліку показникам;
6) надвисокі соціальні витрати;
7) надвисокі витрати з-за повернення продукції.
"Труднощі і фальстарти".
У розділі розглядаються дві категорії факторів: труднощі, що перешкоджають впровадженню менеджменту якості на підприємстві, які приводять до того, що реальні результати впровадження не співпадають з очікуваними, і фальстарти, які призводять до того, що роботу по впровадженню практично доводиться починати спочатку.
До труднощів відносяться: очікування результатів від діяльності у сфері підвищення якості в найкоротші терміни; позиція, згідно з якою механізація, автоматизація та комп'ютеризація допоможуть здійснити прорив в області якості продукції; нехтування діями, необхідним для успішного виконання програми підвищення якості.
Фальстарти виникають постійно, коли намагаються як можна швидше досягти успіху (наприклад, при впровадженні тільки однієї частини програми з менеджменту якості; при впровадженні системи та недостатньої ясності взаємозв'язку 14 пунктів програми менеджменту або недооцінки цієї взаємозв'язку; при впровадженні системи менеджменту якості почали з неправильних кроків).
"Ланцюгова реакція".
Мета цього розділу - показати керівництву і персоналу підприємства взаємозв'язок між якістю праці, ефективністю виробництва і стабільністю положення працівників підприємства. Ця взаємозв'язок представлена у вигляді діаграми (рис. 5.2), в якій показано, що підвищення якості в кінцевому рахунку призводить до збереженню робочих місць, що покращує мотивацію працівників і, у свою чергу, приводить до подальшого підвищення якості.
Рис. 5.2. Ланцюгова реакція Демінга
"Принцип постійного поліпшення (цикл Демінга) "
Придбав широку популярність в менеджменті якості. Саме з циклом Демінга здійснюється управління і забезпечення необхідного якості, а також подальше його поліпшення.
Цикл Демінга (PDCA) включає чотири етапи робіт у галузі менеджменту якості (рис. 5.3):
- планування - план (План);
- виконання робіт - виконання (Do)]
- перевірку результатів - контроль (Check);
- коригувальні дії - дія (Action).
Рис. 5.3. Цикл Демінга (PDCA)
З ім'ям Е. Демінга певною мірою пов'язане відродження і розвиток економіки Японії. В кінці 1940-х рр. економіка країни перебувала в кризовому стані. Вироблені японськими підприємствами товари відрізнялися дешевизною і низькою якістю. Проте в керівництві декількох великих компаній в 1948 - 1949 рр. звернули увагу на те, що підвищення якості природно і неминуче викликає підвищення продуктивності. Спостереження це було результатом роботи груп японських інженерів, які вивчали американську літературу та контролю і управління якістю, які стали організаторами Японського союзу вчених і інженерів (Union of Japanese Scientists and Engineers-JUSE).За ініціативою JUSE і за підтримки Уряду Японії в 1950 р. для читання лекцій був запрошений Е. Демінг, який згодом ще кілька рал приїжджав в Японію для читання лекцій.
Слова Е. Демінга, які він виголосив на семінарі в 1950 р. в Токіо, виступаючи перед керівниками 45 найбільших японський компаній, які виявилися пророчими: "Слухайте мене, і через п'ять років ви будете конкурувати із Заходом. Продовжуйте слухати до тих пір, поки Захід не буде просити захисту від вас".
У 1960-х рр. японські товари, що з'явилися на ринку більшості країн, а до початку 80-х Японія вже виробляла 40% кольорових телевізорів, 75% транзисторних радіоприймачів і 95% відеомагнітофонів. З 1970-х рр. світ заговорив про "японському економічному диві".
Японський уряд високо оцінило внесок Е. Демінга в розвиток промисловості Японії. У 1960 р. Імператор Японії нагородив його орденом Святого Скарби другого ступеня - найпочеснішою японської імператорської нагородою для іноземців. У 1951 р. в Японії була заснована премія ім. Демінга (Deming's Prize) за якість і надійність продукції для японських підприємств, яка виплачувалась з доходів від видання його книги, заснованої на лекціях, прочитаних у 1950 р. Премія ім. Демінга стала однією з найвищих нагород в промисловості країни. Багато компанії і фахівці прагнуть отримати цю почитаемую нагороду. Сьогодні Е. Демінга за його внесок в японське якість вважають національним героєм Японії.
Е. Демінг отримав і інші численні нагороди, включаючи Медаль Шухарта (Shewhart Medaï) від Американського товариства якості (American Society for Quality - ASQ) в 1956 р. і нагороду Самуеля Уїлкса (Samuel S. Wilks Award) від Американської асоціації статистики (American Statistical Association) в 1983 р. У тому ж році він був обраний до Національної інженерну академію Сполучених Штатів (US National Academy of Engineering) і став почесним доктором різних американських університетів.
Серед американських фахівців, запрошених для читання лекцій і консалтингу в Японії, також був відомий американський фахівець в області управління якістю Джозеф М. Джуран (Joseph M. Juran, 1904-2008).
Дж. Джуран першим обґрунтував необхідність переходу від контролю якості до управління якістю. Ним розроблена знаменита "спіраль якості" ("спіраль Джуран") - позачасова просторова модель, що визначила основні стадії безперервно розвиваються робіт з управління якістю (див. рис. 5.4) і стала прооб
Рис. 5-4. Спіраль Джуран:
1 - дослідження ринку; 2 - розробка проектного завдання; 3 - проектно-конструкторські роботи; 4 - складання технічних умов; 5 - розробка технології та підготовка виробництва; 6 - матеріально-технічне постачання; 7 - виготовлення інструменту, пристосувань і контрольно-вимірювальних засобів; 8 - виробництво; 9 - контроль процесу виробництва; 10 - контроль готової продукції; 11 - випробування робочих характеристик продукції; 12 - збут; 13 - технічне обслуговування; 14 - дослідження ринку
разом багатьох з'явилися пізніше моделей управління якістю.
Дж. Джуран - автор концепції AQI (Annual Quality Improvement), концепції щорічного поліпшення якості. У філософії менеджменту якості безперервне поліпшення передбачає, що на зміну політиці стабільності приходить політика змін. У концепції AQI основну увагу зосереджено на стратегічних рішеннях, більш високої конкурентоспроможності та довгострокових результатах.
Дж. Джуран вперше сформулював підхід до забезпечення якості, класифікувавши витрати на забезпечення якості, виділивши чотири основні категорії витрат: витрати па попередження дефектності, витрати па оцінку якості, витрати внаслідок внутрішніх відмов і витрати з-за зовнішніх відмов.
У 1979 р. Дж. Джуран організував у США Інститут якості, який надає широкий спектр послуг, включаючи навчання фахівців.
Каору Ісікава (1915-1990) - відомий японський вчений у галузі управління якістю, з ім'ям якого також пов'язують відродження і розвиток японської економіки.
К. Ісікава сформулював основні уявлення про роль менеджменту якості в японській економіці.
1. Інженери, які дають оцінку на підставі експериментальних даних, повинні знати статистичні методи напам'ять.
2. Природні ресурси Японії обмежені, і вона повинна імпортувати сировину і продовольство, а значить, розширювати експорт. Проходять часи випуску експортних товарів з низькою собівартістю і низькою якістю. Японія повинна докласти максимум зусиль для випуску високоякісної продукції ціною мінімальних витрат.
3. У японському суспільстві і японській економіці існують диспропорції, які можуть бути усунені шляхом вивчення методів менеджменту якості. Менеджмент якості дозволить оживити економіку і здійснити перебудову свідомості керівників фірм і підприємств.
К. Ісікава ввів у світову практику новий оригінальний практичний метод аналізу причинно-наслідкових зв'язків, який отримав назву діаграми Ісікави ("Риб'яча кістка Ісікави") і увійшов до складу семи інструментів контролю якості (див. гол. 8).
К. Ісікава - автор японського варіанту концепції управління якістю, в основі якої: загальна участь працівників в управлінні якістю, введення регулярних внутрішніх перевірок функціонування системи якості, безперервне навчання кадрів, широке впровадження статистичних методів контролю.
Починаючи з 1962 р. за ініціативою Ісікави почали розвиватися гуртки якості.
За деякими оцінками, робота цих гуртків дозволяє японським компаніям щорічно економити 20-25 млрд дол. Основна частка гуртків якості (від 80 до 90%) діє у сфері виробництва. Особливо широко вони використовуються в електронній промисловості та ряді інших галузей. В середньому в 1980-е рр. кожен японський робітник (і службовець) щорічно вносив 5-6 пропозицій щодо вдосконалення виробничого процесу, з яких 60-80% реалізовувалися на практиці. Це істотно більше, ніж, наприклад, у США, де чисто рацпропозицій на одного зайнятого в ті ж роки склало 0,15, а рівень їх впровадження - 24%. У 1970 р. в Японії було зареєстровано 30 000 гуртків якості, до 1984 р. їх число перевищило 1 млн, а до кінця 1980-х рр. їх стало близько 2 млн. Наприклад, у компанії "Хонда" активність гуртків якості охоплювала в середині 1980-х рр. майже всі ділянки на більшості підприємств компанії. Надаючи величезне значення підготовці персоналу, японські підприємства здійснюють великі комплексні програми навчання, які складаються у відповідності з основними напрямками діяльності компанії. Так, у результаті навчання середньорічний економічний ефект від діяльності кожного члена гуртка наприкінці 1970-х - початку 80-х рр. склав 147 тис. ієн, що в 15 разів вище витрат на навчання.
Досвід ефективного функціонування гуртків якості виявився досить привабливим і сприяв поширенню цієї форми організації виробництва. Такі гуртки нині діють більш ніж в 50 країнах.
На підприємствах компанії В1С, відомого виробника кулькових ручок і запальничок, здійснюється програма з залучення робітників у процес організації виробництва, відома в практиці японського менеджменту як кружки якості.
По всьому підприємству встановлені ящики, в які робочі опускають листки зі своїми пропозиціями про підвищення ефективності виробництва. Пропозиції затверджуються на загальних зборах робітників і менеджерів загальним голосуванням. Наприклад, робітник зауважив, що сміття з підприємства вивозять двічі на тиждень, хоча кожен раз сміттєві баки наполовину порожні. Тепер сміття вивозять рідше, що заощадило компанії 500 дол. в тиждень.
У 2000 р. з 684 робочих різні ідеї висунули 577 "синіх комірців". Загальна кількість пропозицій склала 2999, з них було схвалено і впроваджено 2368.
Автор кращого пропозиції місяці преміюється сотнею доларів і місцем на автомобільній парковці.
Разом з тим слід відзначити, що в багатьох країнах гуртки якості не були настільки ефективні і практично перестали існувати.
За оцінками експертів, на 80% успіхи японських фірм у використанні гуртків якості пов'язані з трьома основними факторами: надзвичайно високою активністю робітників; духом співробітництва в японських фірмах (ідеї патерналізму; "всі - як одна сім'я"); постійним пошуком шляхів підвищення якості.
На думку Дж. Джуран, економічний стимул участі японських робітників у діяльності гуртків якості знаходиться на останньому місці серед основних мотивів їх долучення до цього руху. Наприклад, на оплату раціоналізаторських пропозицій японська фірма витрачає коштів в середньому в 30 разів менше, ніж американська. При цьому значна частина позаурочного часу, витраченого робітниками на зборах гуртків якості, не оплачується.
Генити Тагуті (рід. 1924) - відомий японський вчений у галузі статистики, лауреат найпрестижніших нагород в області якості в світі (тільки премія Демінга присуджувалася йому чотири рази).
Р. Тагуті розвинув ідеї математичної статистики, відносяться до статистичних методів планування експерименту і контролю якості. Методи Тагуті ("інжиніринг якості") являють собою один із принципово нових підходів до підвищення якості. Основна ідея-це підвищення якості з одночасним зниженням витрат. Обидва фактори пов'язані загальною характеристикою, званою функцією втрат. Методологія Тагуті ґрунтується на визнанні фактора нерівноцінності значень показника в межах допуску. Функція втрат якості є парабола з вершиною (втрати дорівнюють кулю) в точці найкращого значення (поминала), при видаленні від номіналу втрати зростають і па кордоні поля досягають свого максимального значення - втрати від заміни виробу. При аналізі розглядаються втрати як з боку споживача, так і з боку виробника. Методи Тагуті дозволяють проектувати вироби і процеси, нечутливі до впливу так званих шумів, тобто змінних факторів, що викликають розкид значень параметрів, які важко, неможливо або дорого змінити. З економічної точки зору будь-які, навіть самі малі шуми зменшують прибуток, оскільки при цьому зростають виробничі витрати і витрати на гарантійне обслуговування. Таку стійкість прийнято називати робастністю (від англ. robust - міцний, стійкий). Тагуті акцентує увагу на етапах, що передують проектування виробу, оскільки саме на них вирішується завдання досягнення робастності.
В основі філософії Р. Тагуті лежать наступні основні положення:
1) найважливіша міра якості виробленого продукту (виробу) суммарные1 втрати для суспільства, породжувані цим продуктом;
2) щоб в умовах конкурентної економіки залишатися в бізнесі, необхідні постійне поліпшення якості і зниження витрат;
3) програма постійного поліпшення якості включає в себе безперервне зменшення відхилень робочих характеристик продукту (виробу) щодо заданих величин;
4) якість і вартість готового продукту визначаються великою мірою процесами розробки і виготовлення;
5) відхилення в функціонуванні продукту (або процесу) можуть бути знижені шляхом використання нелінійних залежностей робочих характеристик від параметрів продукту (або процесу);
6) для ідентифікації параметрів продукту (процесу), що впливають на зниження відхилень у функціонуванні, можуть не використовуватися статистично заплановані експерименти.
В 1960-е рр. значний внесок у розвиток системного підходу в області якості вніс один з визнаних у світі американських фахівців в області якості Філіп Кросбі (Philip Crosby, 1926-2001).
У 1964 р. Кросбі запропонував програму "ZD" ("нуль дефектів") базується на наступних концептуальних положеннях:
o орієнтація на попередження появи дефектів, а не на їх виявлення і виправлення;
o спрямованість зусиль на скорочення рівня дефектності у виробництві;
o усвідомлення того, що споживач потребує бездефектної продукції і що виробник може і повинен забезпечити випуск такої продукції;
o необхідність для керівництва підприємства ясно сформулювати довгострокові цілі в області підвищення якості;
o розуміння того, що якість роботи компанії визначається не тільки якістю виробничих процесів, але і якістю діяльності невиробничих підрозділів (діяльність таких підрозділів розглядається як надання послуг);
o визнання необхідності фінансового аналізу діяльності в області забезпечення якості.
Основою успіху програми став принцип неприпустимості початкового встановлення якогось прийнятного рівня дефектності (рівень дефектності нульовий).
Широку популярність отримали 14 принципів Кросбі, що визначають послідовність дій щодо забезпечення якості на підприємствах.
1. Чітко визначити відповідальність керівництва підприємства в області якості.
2. Сформувати команду, яка буде втілювати в життя програму забезпечення якості.
3. Визначити методи оцінки якості на всіх етапах його формування.
4. Організувати облік і оцінку витрат на забезпечення якості.
5. Довести до всіх працівників підприємства політику керівництва в області якості, домагатися свідомого ставлення персоналу до якості.
6. Розробити процедури коригувальних впливів при забезпеченні якості.
7. Впровадити програму бездефектного виготовлення продукції (системи "нуль дефектів").
8. Організувати постійне навчання персоналу в області якості.
9. Організувати регулярне проведення Днів якості (Днів "нульових дефектів").
10. Постійно ставити мети н сфері якості перед кожним працівником підприємства.
11. Розробити процедури, що усувають причини дефектів.
12. Розробити програму морального заохочення працівників за виконання вимог законодавства у сфері якості.
13. Створити цільові групи, що складаються з професіоналів в області якості.
14. Повторити цикл дій на більш високому рівні виконання.
Кросбі запропонував поняття "ціна невідповідності", що характеризує всі витрати, пов'язані з виправленням браку.
Вивчаючи питання вартісної оцінки якості, Кросбі сформулював знаменитий афоризм: "За якість не платять". З цього випливає, що виробнику доводиться платити не за якість, а за його відсутність, і саме це має бути предметом постійного контролю і аналізу. На думку Кросбі, підвищення якості не вимагає великих витрат, так як одночасно підвищується продуктивність внаслідок зниження багатьох статей витрат, пов'язаних з усуненням виявлених дефектів, з переробкою неякісної продукції, з запобіганням повернення продукції споживачем і т. д.
Кросбі запропонував метод оцінки ступеня зрілості підприємства в області якості, заснований на визначенні таких параметрів:
1) ставлення керівництва підприємства до проблем якості;
2) статус відділу якості па підприємстві;
3) засоби і методи дослідження проблеми якості;
4) рівень витрат на якість у відсотках від загального обороту підприємства;
5) заходи по підвищенню якості;
6) реальне становище з якістю на підприємстві.
Для проведення оцінки розроблена таблиця нормативних оцінок кожного параметра в балах у залежності від ряду критеріїв, які характеризують його стан. Чим ближче фактичне значення встановлених параметрів до нормативного рівня, тим вище ступінь зрілості підприємства в області якості.
Ф. Кросбі також є автором моделі оцінки лідера і ступеня зрілості керівників різного рівня. Один із способів цієї оцінки - складання "моделі ефективного лідера", яка враховує показники "оперативної зрілості" (уміння виконувати поставлені завдання) та "психологічної зрілості" (уміння контактувати і керувати людьми).
Арманд Ст. Фейгенбаум (Armand W. Feigenbaum, рід. 1920) - всесвітньо відомий американський фахівець в області управління якістю, почесний член і колишній президент Американського Товариства по контролю якості.
У 1960-х рр. широку популярність набула концепція комплексного управління якістю, розроблена А. Фейгенбаум, що стала новою філософією у сфері управління підприємством.
Головне положення цієї концепції - ідея про управління якістю, яке має охоплювати всі стадії створення продукції і всі рівні управлінської ієрархії підприємства при реалізації технічних, економічних, організаційних і соціально-психологічних заходів. Вимоги до виконання робіт при комплексному управлінні доцільно встановлювати у фірмових стандартах. Якість повинна плануватися, і на підприємстві необхідно організувати облік витрат на якість. Комплексне управління якістю - це стиль керівництва, який породжує нову культуру управління підприємством.
А. Фейгенбаум сформульовані чотири "смертних гріхів" у підходах до управління якістю, які необхідно враховувати, щоб зусилля при реалізації програм по якості не виявилися марними:
1) заохочення програм, що ґрунтуються на "проголошенні гасел" і на поверхневих зміни;
2) вибір програм, які в першу чергу орієнтовані на робітників ("сині комірці") і не враховують важливої ролі інженерних служб ("білі комірці");
3) небажання визнати, що постійного рівня якості не існує (рівень якості повинен безперервно підвищуватися);
4) оману щодо автоматизації, яка сама по собі не є останнім словом у підвищенні якості.
При цьому "четвертий гріх" Л. Фейгенбаум вважав найбільш фатальним, так як вважав, що існує принципова різниця між спробами побудувати якість на роботизації і створення на його базі програм, заснованих на людському факторі.
Графічне зображення моделі системи управління якістю А. Фейгенбаума представлено на рис. 5.5.
Серед моделей управління якістю, розроблених в 1950-е рр., слід зазначити модель Дж. Ван Еттінгера і Дж. Ситтига (модель Еттінгера-Ситтига), яка графічно представлена у вигляді кола, поділеного на сектори відповідно до функцій якості (рис. 5.6).
Рис. 5.5. Модель А. Фейгенбаума:
перший рівень (підготовка до проектування): 1 - вибір методів контролю якості, 2 - оцінка якості продукції різних постачальників, 3 - розробка планів прийому матеріалів і устаткування, 4 - контроль вимірювальних приладів, 5 - попередня оптимізація витрат на якість; другий рівень (проектування системи забезпечення якості): 6 планування системи забезпечення якості, 7 - випробування прототипів виробів, визначення рівня їх надійності, 8 - оцінка ефективності різних методів контролю, 9 - аналіз вартості витрат на забезпечення якості; третій рівень (етап активізації системи): 10 - розробка технології контролю якості, 11 - зворотний зв'язок і контроль якості, 12 - розробка системи інформації про якість продукції; четвертий рівень (етап реалізації системи за стадіями): 13 - контроль нових проектів, 14-вхідний контроль матеріалів і комплектуючих виробів, 15 - контроль якості та виробничих процесів, 16 - аналіз і поліпшення виробничих процесів; п'ятий рівень (кінцевий): 17 - комплексний контроль якості
Рис. 5.6. Модель Еттінгера-Ситтига