Понятие принятия решений

Вопрос 1

Менеджер – организационно-управленческие решении (принимает или отвергает через других)

Решение – выбор альтернативы

4 роли руководителя:

1) Предприниматель

2) Специалист по исправлению нарушений в работе

3) Распределитель ресурсов

4) Специалист по достижению соглашений

Вопросы планирования:

1) Какова сверхзадача или природа бизнеса?

2) Какие цели?

3) Какие изменения происходят во внешней среде и как они отражаются на будущем организации?

4) Какие стратегии и техники следует выбрать для достижения поставленных целей?

Вопросы организации:

1) Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнять блоки работ?

2) Как скоординировать функционирование блоков гармонично?

3) Принятие каких решений на кажд. Уровне следует доверять людям?

4) Следует ли изменить структуру организации из-за изменений во внешней среде?

Вопросы мотивации:

1) В чем нуждаются подчиненные?

2) В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей?

3) Что нужно сделать, чтобы поднять уровень производительности и уд-ти?

Вопросы контроля:

1. Как измерять результаты работы?

2. Как часто давать оценку результатам?

3. Насколько преуспели в достижении целей?

4. Почему случилось невыполнение целей и какие коррективы?

1. Типы организационно-управленческих решений (оур)

Вопрос 2

ОУР – выбор руководителя, чтобы выполнять обязанности обусловленные занимаемой должностью.

Цель ОУР – обеспечение движения задачам.

Типы ОУР:

1. Запрограммированные (результат реализации опред. Последовательности шагов или действий подобных тем, что выполняют при решении математических уравнений)

2. Незапрограммированные (необходимы в ситуациях большей или < степенью новизны или же сопряжены с неизвестными факторами)

А) Цели организации

Б) Как улучшить продукцию

В) Как усилить мотивацию

3. Компромиссы

Флюгерная тактика – отказ от выбора

4. Интуитивные (считаешь правильными)

5. Решения, основанные на суждении (выбор, обусловленный знанием или опытом)

Этапы процесса принятия ОУР

Вопрос 3

1. Диагностика проблемы

2. Формулирование ограничений и критериев Стадия подготовки

3. Выявление альтернатив

4. Оценка альтернатив Стадия принятия

5. Принятие решений

6. Конкретизация решения

7. Реализация решения Стадия реализации

8. Оценка результатов

1 этап: Диагностика проблемы

1.Проблемой считается ситуация, когда цели не достигнуты

2.Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность организации

Диагностирование проблемы – процедура в несколько шагов:

1 шаг – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей

2 шаг – сформулировать проблему

3 шаг – поиск информации (внешней и внутренней)

Релевантная информация – основа принятия ОУР

Требования:

1.Достоверность

2.Полнота

2 этап: Формулирование ограничений и принятие решений

Многие возможные решения будут приниматься в разных условиях. Иногда возможные решения проблем организации не будут реалистичными, тк либо у руководителя, либо у орг-ции недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того причина проблемы может быть и какой-то внешний фактор(например закон).

Ограничения корректирующих действий сужают возможность принятия решений. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкр. Руководителей.

Но есть некоторые общие ограничении:

- неодыкватность средств

- недостаточное кол-во работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт

- неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам

- острая конкуренция

- законы и этические соображения

Существенным ограничителем всех управленческих решений является определяемая высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. В дополнение к выявленным ограничениям рук-лю предстоит оценивать альтернативные варианты выбора.

3 этап: Выявление альтернатив

На данном этапе определяется набор альт. решений проблемы. Если путей решения достаточно много, то число вариантов выбора ограничивается для серьезного рассмотрения.

4 этап: Оценка альтернатив

При оценке альтернатив руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из этих вариантов и рассматривает возможные общие последствия. Каждая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. По установленным на 2ом этапе отобранные решения проблемы сопоставляются и на этой основе отбираются реалистичные альтернативы. Причем, при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Важным моментом является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

5 этап: Принятие решений

Если первые 4 этапа грамотно выполнены, то принять решения сравнительно легко. Правда возможен случай, когда уже на предыдущем этапе останется 1 вариант решения. Но если проблема является сложной и приходится принимать во внимание множество компромиссов или если информация и анализ субъективны, то может случится что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. Но решение принимать надо и в этом случае руководитель принимает наиболее приемлемое решение, но оно не обязательно лучшее.

6 этап: Конкретизация и реализация решений

Конкретизация подзадач и передача полномочий определенным лицам. Шансы на успех выше, если люди сами желают добиться целей и имеют на то нужные полномочия. 7й этап идет вместе с 6ым.

8 этап: Обратная связь и оценка результатов

На данном этапе осуществляется сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Таким образом вы выполняете функцию контроля. Поступление данных о том, что происходило до и после принятия решения, позволяют руководителю скорректировать это решение пока организации еще не нанесено значительного ущерба.