Тема 3. Специфика российской модели менеджмента периода переходной экономики рубежа хх–ххi веков (4 часа) — недели IV–V. Российская модель менеджмента

Казалось бы, что тут нового? Ну, глобализация – сейчас все твердят о глобальной экономике. Ну, государство – в какой стране оно не влияет на поведение граждан? Гибкость руководителя – да, современный менеджмент твердолобых не приветствует. А уж о профессиональной грамотности управленцев и говорить неприлично. Новость заключается в «раскладе сил» этих факторов в матрице SWOT-анализа (аббревиатура от Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), которую мы использовали для рассмотрения отечественной модели менеджмента. Теперь нам известно, в чем кроется сила российских руководителей, данная им мировым управленческим опытом, местной исторической и культурной традицией. И по каким причинам эта сила обращается в свою противоположность.

«Единственное, что нас объединяет, это наши различия» – таков один из выводов нового делового журнала «European Business Forum». Его первый выпуск открывается подборкой материалов на тему « Есть ли будущее у европейской модели менеджмента?». То, что европейцы именно сейчас подняли проблему управленческой самоидентификации, факт многозначительный. Кроме очевидной причины – завершить дело строительства единой Европы, здесь кроется еще один мотив, связанный с менеджментом как таковым.

Объединение Европы – это и повод для того, чтобы выдвинуть наконец достойную альтернативу американской (или англосаксонской) модели управления бизнесом. Все послевоенные десятилетия, пока эта система внедрялась в экономику Старого Света, европейцы, мягко говоря, недолюбливали ее. И не потому, что она неэффективна. Как раз наоборот, система «слишком» нацелена на эффективность, под которой понимается прежде всего приращение акционерного капитала. Но она пренебрегает системой ценностей, сложившейся в Европе в 50–80-е гг., таких как ориентация на длительное существование компании, особое отношение к человеческим ресурсам (например, отпуск в Италии в среднем в три раза длиннее, чем в США, невзирая на то, что американцы всем плешь проели разговорами о производительности) и социальное согласие (европейцев шокирует тот факт, что в США у топ-менеджера зарплата в 300 раз больше, чем у рабочего). Видимо, эта нелюбовь и дальше протекала бы в латентной форме, если бы в последние годы мир не охватила страсть к глобализации. Выяснилось, что управлять глобальной экономикой при помощи монокультурной модели менеджмента очень трудно, ей не хватает гибкости. Американцы и японцы – самые яркие представители такого подхода: застрельщики глобализма, они первыми же столкнулись с необходимостью ревизии своих управленческих постулатов. Одним приходится преодолевать узость технократического подхода к управлению, когда все подчинено интересам прибыли, а другим – социального, когда в центре внимания интересы коллектива. О том, что это весьма трудная задача, судить можно по одному примеру. Среди выдающихся достижений Джека Уэлча, главы компании «Дженерал Электрик», которого журнал «Fortune» назвал менеджером столетия, есть и такое: он создал глобальную компанию, не уничтожив при этом местную культуру в подразделениях, расположенных за пределами США.

На первый взгляд непонятно, что за новое слово тут может сказать Европа, у которой вообще нет своей модели менеджмента. Да и корректно ли говорить о такой модели? Ясно ведь, что испанцы или греки никогда не станут работать так же, как шведы или немцы. Чтобы всерьез противопоставить что-то американцам и японцам, давшим миру лучшие модели управления XX в., европейцам необходимо продемонстрировать другое единство, нежели основанное на унификации культуры. Они заявляют, что такое единство ими найдено: оно – в толерантности, т.е. как раз в терпимости к многообразию, к инокультурным соседям, как бы близко они ни находились. Это качество, воспитанное в жителях Европы исторически и усиленное в ходе общеевропейского процесса, вылилось в такие привычные сегодня явления в бизнесе, как многоязычие топ-менеджеров, учет местных особенностей в структурах и управленческих процедурах компаний. Короче говоря, что для «Дженерал Электрик» – выдающееся достижение, то для «Филипс», «Нестле» или ABB – норма жизни. Более того, ожидается, что это даст шанс всему европейскому бизнесу в мировом мас-штабе.

Впрочем, идея национально-культурной терпимости – лишь видимая часть айсберга под названием «менеджмент в глобальной экономике». А суть его гораздо глубже – она в принципиально новом отношении к людям в организации. На смену человеку экономическому (США) и социальному (Япония) приходит человек информационный или самореализующийся. Для него преобладающий мотив работать в компании – не деньги и не чувство долга, а совпадение его системы ценностей с ценностями коллег. Фирма превращается в «клан» людей – носителей более или менее одинаковой культуры. Значит, границы той или иной модели управления определяются уже не национальными или региональными границами – они сужаются до размеров конкретной организации. А в идеале эти границы должны сузиться до размеров каждого человека.

Глобализация бросает самый масштабный за всю историю бизнеса вызов руководителям, требуя от них такой гибкости, которая возможна лишь при полной гармонии со средой как вне компании, так и внутри нее. Должно это радовать российских менеджеров? Еще как! Иначе они не могли бы ни на что претендовать в профессиональном плане, кроме роли эдаких дикарей от управления. И все мучились бы, решая дилемму, какая модель им ближе: американская или японская. Теперь понятно, что никакая. То есть им близко все. Например, исследования показывают, что отдельные регионы России предрасположены к разным экономическим моделям, существующим в странах с развитой рыночной экономикой. Шведская модель более приемлема для Северо-Западного региона, в том числе Санкт-Петербурга, Новгорода, Пскова и для ряда районов Западной Сибири. А для Восточной Сибири, центра Урала и Московской области, оказывается, больше подходит американская модель хозяйствования.

Список «закономерностей» можно продолжить, но он мало о чем говорит. Потому что на самом деле каждая компания в соответствии с задатками, пристрастиями и опытом своих руководителей, в зависимости от интеллектуального уровня персонала, финансовых возможностей и других причин творит собственную, неповторимую модель управления. И если раньше специалисты склонны были считать такой разнобой признаком незрелости менеджмента, следствием переходного периода в экономике, то теперь, видимо, их оценки должны стать менее категоричными. Они должны признать за российскими менеджерами право на созидание.

Творчество является самой яркой отличительной чертой наших руководителей. «В экстремальных ситуациях они способны работать, не думая о себе. Если западные менеджеры работают столько, сколько положено, то наши столько, сколько надо. И вообще они способны работать творчески, от души и получать от этого удовольствие», – говорит Алексей Исайкин, гендиректор компании «Волга-Днепр». А вот как это же качество описывает Эберхард фон Ленайзен, директор McKinsey&Company: «Многие русские менеджеры мыслят гораздо более позитивно, чем западные менеджеры, которые очень часто стремятся избежать каких-то радикальных преобразований. Меня восхищает эта способность находить конструктивные решения, несмотря на весь негатив, привносимый извне». Ряд специалистов, правда, считает, что мощный заряд креативности российским руководителям дает та исключи-