Тема 5. Руководство, лидерство и власть в системах управления (4 часа) — недели iх–х

Общее понятие

Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

• власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;

• между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

• тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть.

Власть — это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью — это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Власть — это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа — в отношении другой и т.п. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования. Власть никогда не бывает абсолютной и неизменяющейся. Власть — это отношения в динамике, отношения, меняющие и ситуацию, и людей, отношения, меняющиеся во времени. Известно, как меняются рейтинги руководителей, проведенные в разное время. Поэтому понимание отношений власти требует уяснения конкретной ситуации и тех, кто в нее вовлечен.

Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Это не совсем верно. Авторитет — это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. В первом случае власть дается сверху, а в другом она должна быть получена снизу. Авторитет как понятие не исчерпывает всех вариантов появления власти. Власть может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально.

Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Личная власть в организации приходит снизу — от подчиненных. Личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия. Личную власть необходимо регулярно получать от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью. Однако в большинстве ситуаций достичь этого очень трудно.

Источники власти в организации

Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник — информация, а потом и седьмой источник — связи. При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй — организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной. Основой власти называется то, откуда она происходит, аисточником власти — то, через что данная основа используется.

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы.Харизма — это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение. Организационную основу власти составляют следующие источники власти: принятие решения, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.

Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере — групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения — это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных, не выполнивших порученные задания.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Однако, как показала современная практика управления, «на страхе далеко не уедешь». Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Особенно это замечание относится к предпринимательским организациям. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.

Лидерство и власть

Данное выше описание власти и ее источников в организации тесно связано с лидерством. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство — это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.

В чем же различие между лидерством и властью? Важное различие относится к совместимости целей. Для существования власти не обязательно требуется совместимость целей. С другой стороны, лидерство, чтобы реализоваться, требует определенного соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует.

Как было отмечено ранее, лидерство предполагает использование власти. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Кроме того, власть — это двусторонние отношения — между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Поскольку эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует в отношении как подчиненных, так и своего начальника, то важным является вопрос: какие источники власти и как необходимо использовать, чтобы добиться большей эффективности? Проведенные в этом направлении исследования в организациях свидетельствуют о следующем. Рабочие в отношении бригадира признали, что право на власть является наиболее веской причиной для подчинения. Хотя в группах, не связанных с большим объемом физического труда, на первом месте была экспертная власть. Далее в целом по силе влияния идут экспертная власть, вознаграждение, власть примера и на последнем месте — принуждение. Однако несмотря на то, что право на власть было признано наиболее сильно влияющим источником власти, оно тем не менее не связано с результатами работы бригады. Большее влияние на результаты работы оказывают экспертная власть и власть примера, которые качественно отличны от права на власть, власти вознаграждения и принуждения. Экспертная власть и власть примера зависят от личностных качеств и, таким образом, очень индивидуальны, в то время как право на власть, власть вознаграждения и принуждения организационно устанавливаются равными для равных иерархических уровней. Исследования показали, что подчиненные более удовлетворены руководителем, который использует не только источники власти, основанные на его позиции, занимаемой в организации. Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения высок, результаты работы были ниже, а неудовлетворенность выше. Право на власть и власть принуждения больше ассоциируются с неудовлетворенностью, но они мало связаны с результатами работы. В целом результаты исследований показывают, что лидеры используют по-разному разные источники власти в зависимости от ситуации.

Стили руководства (лидерства) в России и их влияние на модель менеджмента

Мысль о том, что национальные черты могут придать менеджменту той или иной страны конкурентные преимущества, не нова. В западной литературе часто цитируется высказывание одного из основателей фирмы «Хонда» Тори Фуджисавы о том, что японский и американский менеджменты совпадают на 95%, но при этом остальные 5% представляют собой наиболее важные характеристики национальных моделей управления. Именно эти 5% менеджмента «по-японски» наряду с другими факторами создали первого азиатского экономического «тигра». И заставили американцев, сохранявших в течение нескольких десятилетий монополию в сфере управления и позиции успешных экспортеров научных методов руководства в другие страны, задуматься о том, что их опыт не универсален и его следует обогатить изучением социокультурной составляющей управленческой практики прочих стран.

На наш взгляд, и российским менеджерам пора задуматься над тем, как использовать особенности собственных социокультурных характеристик для укрепления конкурентных позиций отечественного бизнеса. Ситуация для этого созрела: за последние годы российскими управленцами совершен колоссальный рывок в освоении общепризнанных мировых стандартов менеджмента, т.е. сформировалась универсальная 95-процентная доля любой страновой модели управления. Теперь следует приступить к «тонкой» настройке и капитализироваться на преимуществах, основанных на эффективном использовании 5-процентного элемента национального менеджмента.

Трудность, однако, состоит в том, что пока менеджмент «по-русски» остается вещью в себе.

В стране не проведено систематическое исследование особенностей отечественной манеры управления. И все умозаключения можно строить либо на основе несистематизированных наблюдений, либо зарубежных исследований. При этом необходимо отдавать себе отчет в недостаточности последних для полноценных выводов о характерных чертах российского национального стиля менеджмента. Проблема здесь прежде всего методологическая, и она проявилась еще в классическом исследовании голландца Геерта Хофстеда, предпринятом по инициативе и на средства американской компаний IBM.

Эта проблема состоит в следующем: результаты исследования зависят от того, кто составляет вопросы, поскольку вопросы не являются культурно нейтральными. Когда Хофстед перешел от изучения западной модели менеджмента к восточной, многие заметили, что вопросы формулируются с позиций европейца. Люди азиатской культуры зачастую отвечали на них с трудом просто потому, что не были включены в социокультурный контекст, из которого исходили Хофстед и его сотрудники. В то же время и европейский ученый, сформировавшийся в культуре западного, сугубо аналитического мышления, был не способен задать вопрос, ответ на который выявил бы специфику азиатского мышления.

Хорошо, что Хофстед обладал достаточным мужеством, чтобы сказать: давайте попробуем сделать все по-другому. И повторил исследование, правда, в значительно меньших масштабах. Выяснилось, что если вопросник для азиатов составляется азиатами, то помимо заданных изначально критериев сравнения: индивидуализм, коллективизм, дистанция власти, принятие неопределенности, ролевые функции — в национальном стиле управления проявляется еще одно измерение. А именно: долгосрочная и краткосрочная ориентация.

Короче говоря, пользоваться результатами иностранных исследовательских проектов при составлении профиля отечественного менеджера, учитывая их методологическую зависимость, следует осторожно. Но поскольку иных научных данных у нас нет, а конкурентоспособность из национальных особенностей менеджмента следует извлекать уже сейчас, рискнем воспользоваться данными проекта GLOBE(GlobalLeadershipandOrganizationalBehaviorEffectiveness), осуществленного в середине 1990-х гг. Уортонской школой бизнеса (США) в 52 странах с участием ученых из 64 стран. Для характеристики менеджмента и делового лидерства в разных культурах использовались те же параметры сопоставлений социокультуры, что и у Хофстеда.

Профиль российского менеджмента, представленный на рисунке, строится на анкетировании 450 менеджеров в трех отраслях. Одна ломаная линия описывает оценки респондентов о реальном состоянии дел («как есть»), другая — предпочтения менеджеров по изменению этого состояния («как должно быть»).

Что прежде всего бросается в глаза? Маргинальное положение по параметрам, которые, согласно выводам авторского коллектива GLOBE, определяют вектор развития международного менеджмента. По их мнению, глобальные тенденции заключаются в движении к созданию условий для большей предсказуемости будущего и снижению неопределенности, более демократичным отношениям в бизнесе, большей ориентации на коммерческие результаты при повышении уровня индивидуализма в поведении менеджеров.

Российские управленцы находятся на последнем месте по критериям «избежание неопределенности» и «ориентация на будущее» и занимают третье место с конца по «ориентации на результаты». Высоки оценки по «дистанции власти», что отражает признание неравенства людей в организациях. По степени «индивидуализма» Россия находится где-то на среднем уровне, достаточно далеко от признанных авторитетов в области менеджмента. Представления о ролевых функциях и гуманистической ориентации говорят о том, что мотивировать сотрудников российские управленцы предпочитают методами «строгого отца». Так, ценные на Западе «материнская» забота, внимание к социальным вопросам оказываются на периферии мотивационного пакета «по-русски». К нормам поведения, принятым в цивилизованном менеджерском обществе, россияне близки, пожалуй, только по параметру «настойчивость в достижении цели».

Тщательно проанализировав показатели, авторы проекта нарисовали для себя такой портрет эффективного лидера в национальном российском представлении: «Это — противоречивая личность с явно выраженным жестким автократичным стилем поведения. Обладает способностью принимать индивидуальные решения принимать на себя ответственность за эти решения. Он или она автономны, не пытаются сохранить лицо, действуют открыто, быстро и достаточно компетентно в нестабильной внешней среде. Лидер слабо нацелен на конечный результат деятельности, он более ориентирован на сам процесс, будучи в то же время очень внимателен к статусу. Тем не менее агрессивный стиль поведения отсутствие видения будущего не позволяют ему стать сильным харизматическим лидером».

Таким образом, в интерпретации GLOBEРоссия оказывается ранжирована в одном ряду с аутсайдерами в «гонке за лидером», близко к таким странам, как Венесуэла, Иран, Турция, Мексика, Греция. Это, казалось бы, наводит на грустные размышления... Маргинальное положение свидетельствует о том, что нам будет сложно взаимодействовать с бизнесом развитых стран.

Однако осмелимся утверждать, что нет таких черт культуры, которые являются исключительно позитивными или исключительно негативными. Важно их правильно интерпретировать. Не так давно бывший исполнительный директор МВФ предупредил российского президента о том, что деловые российские структуры «кровосмесительными связями» с банками и государством становятся все более похожими на корейские чеболи (кланы корпораций), а не на прозрачные корпорации Запада.

Для МВФ и бизнесменов западной культуры нетранспарентность таких конгломератов — безусловный негатив. Существуя в другой системе координат, они хотят работать с тем, что им понятно. Но на самом деле чеболи и их японский аналог кейрецу — достаточно эффективные структуры. Только они основываются на клановых традициях, а не на присущем американскому бизнесу уважении к праву, и могут получить синергию от «семейного взаимодействия», оттого, что им не нужно таранить друг друга. Получается, что некоторые характеристики отечественной управленческой культуры можно рассматривать как принадлежность к иной, отличной от западной, культуре предпринимательства, поскольку, несмотря на всю маргинальность, мы оказались в одном статистическом кластере с Южной Кореей.

Специалист, знающий практику российского менеджмента, также обратит внимание на результаты проекта GLOBEв отношении коллективизма россиян. Расхождение между желаемым и существующим положением дел здесь во многом кажущееся. Парадокс состоит в том, что коллективизм россиян весьма специфичен. Мы — внешние коллективисты, но внутренне — ярко выраженные индивидуалисты. Это, кстати, ставит в тупик многих западных экспертов, приезжающих в нашу страну для обучения наших менеджеров построению команд. Причина неудач зарубежных инструкторов кроется в том, что они пытаются применить методы командообразования, разработанные в США, т.е. в иных культурных условиях.

Природа американского индивидуализма, который требуется преодолеть для построения команды, в корне отличается от природы индивидуализма российского. Американцы — нация эмигрантов, покинувших по разным причинам родину, которые в новой стране могли опереться только на собственные силы. Опыт формирования нации показал конструктивность индивидуализма такого типа, именно поэтому любимый герой Америки — это selfmademan(человек, сделавший себя сам). Чтобы построить команду в США, нужно продемонстрировать ее членам, что их личные достижения будут больше, чем при работе в одиночку. Если это удается, американцы отлично участвуют в командной игре.

В России ситуация иная. Особенностью нашей истории является многовековое стремление государства подавить личность ради того, чтобы превратить человека в «винтик» хорошо отлаженного механизма. Русский человек привык находить способы ограждения своей личности от подобных посягательств (поэтому любимый герой русской литературы — человек, в разных формах противопоставляющий себя государству). Объединение в группу -один из таких способов, поскольку группе легче блокировать или смягчать отрицательные воздействия внешней среды.

В то же время по отношению к группе россиянин проявляет себя как эгоцентрист и дистанцируется от других, стремясь предотвратить негативное влияние уже самой группы на свое «я». Из этого вытекает важная идея эффективного командообразования в России: если русских людей убедить, что в данной группе они могут чувствовать себя в безопасности, психологически комфортно, что в случае опасности их не только не ударят в спину, но еще и прикроют, то они будут играть как фантастические командные игроки.

Или другой пример: использование личных связей для ведения бизнеса. Эта практика решения управленческих проблем часто ставит в тупик западных коллег. Ярко выразилось это удивление в двух первых фразах отчета одного канадского менеджера, посетившего Россию для знакомства с деятельностью российской организации, являвшейся партнером в большой международной ассоциации: «В России очень трудно сделать что-либо. В России можно сделать все». Опору на личные связи часто идентифицируют с коррупцией. Это ошибка. Почему, например, использование семейных связей в китайском бизнесе воспринимается как национальная особенность, а в российских условиях это расценивается как недостаток? Очевидно потому, что китайские бизнесмены сумели доказать, что могут капитализироваться на этой составляющей их культуры, а российские пока — нет.

Таким образом, то, что при неумелом обращении может быть слабостью, при квалифицированном использовании оборачивается силой.

Даже в нашей маргинальности можно найти немало хорошего. С одной стороны, из-за того, что менеджеры не настроены во что бы то ни стало избежать неопределенности, они слабо ориентированы на будущее, т.е. не заглядывают на пятьдесят лет вперед, не пытаются создать стратегические установки, которые бы упорядочивали их работу. Запад в этом плане более конкурентоспособен, потому что там много людей, натренированных мыслить стратегически. А стратегия — это инструмент, позволяющий упростить любую управленческую задачу, сделать ее нормально решаемой.

Но, с другой стороны, принимая неопределенность как норму жизни, отечественные управленцы мобилизуют в своей деятельности выработанную веками национальную привычку иметь несколько стандартов поведения. Для российского менеджера в порядке вещей одновременное действие неких правил и правил, как нарушать эти правила. Это увеличивает способность к выживанию в самых неблагоприятных условиях. Потому что умение жить не по писаным инструкциям, умение действовать по ситуации есть новаторство или, как принято говорить сейчас, креативность.

Американцам психологически гораздо сложнее приспособиться к слабо структурированным условиям существования, они теряются, пытаясь определить, по какому сценарию разворачивается ситуация, им нужны специальные тренинги по вопросу жизни в состоянии неопределенности, а наши менеджеры умеют делать это благодаря национальному опыту — у них всегда штук пятнадцать сценариев в голове. Сейчас весь мир в силу социальных, экономических, организационных изменений неизбежно идет к снижению определенности. И если мы умеем жить в этом состоянии, то это в перспективе может стать нашим преимуществом. В то же время неуважение к праву оборачивается правовым беспределом, отсутствием этики в бизнесе. Но это со временем должно пройти само собой, так как очевидно, что этический баланс, существующий сейчас в западной культуре, влечет за собой прямые экономические выгоды.

Или возьмем такой фактор, как отсутствие ориентации на результат. Негатив состоит в том, что российские менеджеры слабы в productdevelopment, т.е. не нацелены на то, чтобы разработать продукт до мельчайших деталей, вплоть до упаковки, соответствующий потребностям потенциальных покупателей, и до тонкости отладить процесс производства. С другой стороны, при резком усилении скорости изменений в мировой экономике трудно быть ориентированным заранее на строго определенный результат. Результатом в этом контексте становится само движение вперед, при высокой скорости изменений различие между результатом и процессом исчезает.

Поэтому отмеченная в проекте GLOBE«ориентация на процесс», присущая отечественным лидерам, оборачивается плюсом. Кроме того, это свойство снимает ограничения на фантазию. Может быть, российский предприниматель и не способен скрупулезно просчитать, какие средства и ресурсы потребуются на исполнение его проектов, и безупречно организовать логистику, зато сами проекты будут красивыми и оригинальными, зачастую, правда, сверхамбициозными, просто наполеоновскими.

Ресурсы для исполнения наполеоновских проектов заключены в таких чертах, как настойчивость в достижении цели, что может частично компенсировать изначальное внимание к мелочам, и воспитанная авторитарность. Негативная сторона авторитарности — стремление управлять диктаторскими методами. Но в этом качестве заключен потенциал лидерства, способность взять на себя риск и ответственность. А ведь от недостатка лидерства страдают целые нации. Например, японская традиция коллективизма формирует конформистское поведение. Чтобы воспитать лидера, в Японии нужно использовать специфические и искусственные механизмы.

Конечно, негативные и позитивные стороны социокультурных характеристик российского менеджмента и предпринимательства тесно переплетены между собой. И стремясь отделить одно от другого, мы, быть может, напомним кому-нибудь гоголевскую невесту, мечтающую совместить лицо одного жениха с носом другого. Но все-таки мы убеждены, что иного пути, чем поиск национальных особенностей, на которых можно строить конкурентоспособность отечественного управления, у нас нет. Важно также понимать, в каких аспектах эти особенности начинают работать против конкурентоспособности. Иначе Россия так и останется на периферии не только глобального менеджмента, но и глобальной экономики.

Тезисы дляобсуждения

1. Россия переходит к новым экономическим отношениям. Отечественный бизнес интегрируется в мировое хозяйство. Эффективный менеджмент выступает одним из важных факторов конкурентоспособности российских фирм, финансово-промышленных групп и в перспективе — транснациональных корпораций. Соответственно, актуальным оказывается осмысление как международных стандартов менеджмента, так и специфики его национальных проявлений.

Активное взаимодействие отечественного и зарубежного бизнеса (научно-техническая кооперация, альянсы, совместные предприятия, поглощения и слияния) предполагает не только согласование их стратегических интересов, но и организационную «стыковку» систем и методов внутрифирменного управления, сформировавшихся в разных странах. Для этого необходима разработка адекватной методологии межстрановых (межкультурных) сопоставлений внутрифирменного управления, информация о преимуществах и недостатках, общих чертах и различиях важнейших моделей менеджмента.

Включение России в глобальную экономику сопровождается импортом зарубежных концепций и технологий менеджмента (прежде всего американских). Важно оценить влияние этого процесса на российское управленческое мышление.

2. Значительный пласт научной литературы посвящен глобальным стратегиями и организационному поведению фирм в современной мировой экономике. Одновременно возрастает интерес к национальным и социокультурным особенностям менеджмента, влияющим на конкурентоспособность стран и фирм. В последние годы изучение опыта таких успешных экспортеров менеджмента, как США и Япония, дополнялось анализом управленческой практики других стран, доказывавших свою конкурентоспособность (Юго-Восточной Азии, Европейского союза). Повышается интерес к восточноевропейскому корпоративному управлению, в том числе в России. Анализ национальных особенностей менеджмента логично стыкуется с проблематикой управления персоналом в транснациональных корпорациях.

Наиболее значительные зарубежные исследования описывают и сопоставляют менеджмент в двух и более странах. При этом сделан важный шаг в развитии методологии и в определении экономических и социокультурных критериев для группировки страновых моделей в устойчивые кластеры. Особенность передовых научных разработок — в постановке вопросов о «конвергенции-дивергенции» менеджмента в мировом хозяйстве и определении параметров, по которым национальные модели становятся более схожими или, наоборот, по которым различия для бизнеса оказываются все более существенными.

Разработанный путь связан с описанием национальной практики внутрифирменного управления. Важно отметить связь между эффективностью национальных моделей и интересом к ним со стороны аналитиков и экспертов (от монополизма американской модели к изучению японского опыта и далее — новых индустриальных стран и переходных экономик). Другое направление — критериальное — предполагает, наряду с обобщением фактов, введение в оборот методологии и критериев, прямо не зависящих от национальной специфики, но помогающих эту специфику вычленять и сопоставлять.

В целом общие устойчивые по форме и во времени модели менеджмента складываются под воздействием факторов и условий экономики и социокультуры. На основе технологических предпосылок формируется доминирующий базовый вид управления, а характеристики социокультуры, уходящие корнями в историю цивилизаций (например, по линии Восток-Запад), и далее — национальная специфика предопределяют особенности менеджмента в той или иной стране. Формирование устойчивых моделей менеджмента связано таким образом с его экономическим и культурным генотипом. Он закладывается в основу деятельности организаций, воспроизводится в процессе жизни фирм, передается последующим группам собственников, членам организации и управляющим. Он предопределяет потенциал сохранения, выживания и развития конкретно-исторического хозяйственного механизма, важнейшей составляющей которого и является менеджмент.

3. Перспективным направлением изучения особенностей менеджмента и группировки стран представляется изучение схожих культуросодержащих характеристик. Широкая трактовка культуры соединяет человеческие знания, верования и формы поведения. В понятие культуры включают язык, идеи, традиции, модели поведения, ритуалы и т.п. По сути, это — предметный и деятельностный генофонд общества, обладающий механизмами трансляции (наследования) опыта, задающий индивидам и институтам определенные образцы мышления, чувствования и поведения, но вместе с тем предполагающий их способность к обучению, адаптации и, следовательно, возможность (необходимость) обновления объема и структуры социальной памяти. Тем самым, выстраивается связь между культурой общества и формами воспроизводства устойчивых моделей менеджмента в национально определенной социально-экономической среде.

Широкий научный резонанс получило так называемое «исследование ИБМ» — сопоставление национальных профилей менеджмента в 40 странах (Г. Хофстед) по таким критериям, как принятие неопределенности, дистанция власти, коллективизм, ролевое поведение. Оно позволило сгруппировать и ранжировать страновую практику по критериям, не зависящим от конкретной национальной специфики. В рамках другого авторитетного исследовании (X. Триандис) было признано, что каждая культура имеет свою уникальную ценностную и поведенческую конфигурацию, но при этом возможно выявление «сквозных» тем, которые возникают в каждом обществе и отражают отношения и мнения людей об окружающем мире, верованиях, предположениях и ценностях.

Значение подобных исследований в том, что между высокими/низкими оценками по параметрам Хофстеда–Триандиса и доминирующей национальной практикой внутрифирменного управления, в частности, управления персоналом установлены существенные зависимости. Культуросодержащие критерии позволяют выявлять и учитывать межстрановые кластеры при формировании глобальной политики управления человеческими ресурсами в многонациональных корпорациях (МНК).

4. Проект GLOBE(TheGlobalLeadershipandOrganizationalBehaviorEffectivenessResearchProgram) осуществляется с 1993 г. для углубленного изучения феномена лидерства и культуры в системе внутрифирменного управления и для проведения межкультурных и межстрановых сопоставлений (координационный центр —TheWhartonSchool, США). Практический результат проекта связан с предвидением организационной практики и типов поведения деловых лидеров в различных культурах, с поиском форм и методов обучения менеджеров в разных странах, с разработкой политики управления персоналом в международных корпорациях (использование экс-патриантов, включение представителей разных культур в осуществление проектов и управление ими и др.). На первой стадии разрабатывались и подтверждались шкалы (критерии и показатели), позволяющие оценивать и сопоставлять национальные культуры, организационную культуру фирм, характеристики и поведение деловых лидеров (пилотажный проект, сортировка вопросов, перевод анкет на разные языки).

На второй стадии проводились опросы менеджеров с помощью анкет, основанных на этих шкалах, собирались данные о взаимосвязи между национальной культурой и внутрифирменным управлением и лидерством. В целом координирующей группой было получено и обработано более 300 000 ответов от 16 000 менеджеров среднего звена, в том числе от 450 менеджеров из России.

Исследовательский проект на первичном материале 60 стран подтвердил исходные гипотезы о том, что культура общества, социальные нормы и практика влияют на действия менеджеров и лидеров бизнеса, на организационную культуру и практику фирмы. Центральный вывод заключается в том, что характеристики и практика, отделяющие одну культуру от другой, позволяют предсказывать параметры поведения организации в этой культуре, предвидеть параметры поведения и атрибуты лидеров, которые наиболее часто проявляются в этой культуре и которые воспринимаются как адекватные и эффективные в данной культуре.

Один из важных выводов сопоставительного исследования GLOBEв 1995–1996 гг. заключался в том, что российская корпоративная практика («как есть») занимает маргинальное положение в международной системе координат по большинству параметров. Полученные данные показывают низкое положение относительно других стран по ориентации на будущее и на конкретные результаты, лидируют по принятию неопределенности, менеджеры минимизируют ролевые различия между полами, индивидуалистичны и охотно допускают неравенство в распределении власти, находясь при этом в середине обследованных стран по гуманистичной ориентации. Тем самым подтверждается неустойчивый и часто непредсказуемый характер практики российского внутрифирменного управления при взаимодействии с зарубежным менеджментом. За этим — и особенности интенсивных поисков, и недостаток знаний о важнейших тенденциях зарубежного менеджмента. В то же время, в представлении менеджеров («как должно быть»), общество должно создавать условия для большей уверенности в будущем, для формирования демократических основ хозяйствования, вознаграждения справедливости и честности в бизнесе.

Аналогичным образом выявлены характеристики, по которым российские менеджеры воспринимают эффективных деловых лидеров. Анализ российского менеджмента и сопоставление с результатами аналогичных обследований в 51 стране показывают, что отечественные руководители по сравнению с представителями других культур высоко ценят в лидерах такие черты, как автократизм, способность «сохранять лицо» и уделять внимание статусу, решительность и эгоцентризм, и в меньшей степени соотносят с лидерством качества бюрократа, коллективиста, интегратора, уравновешенного индивида, а также гуманиста.