4.3. Уровни стратегий при иерархии б.С.

3 уровня:

1. Корпоративный;

2. Деловой;

3. Функциональный.

Корпоративная стратегия задаёт общее направление роста и развития БС, за счёт выбора перспективных, СЗХ, оптимизации корпоративного портфеля, диверсификации, внедрения инноваций, реструктуризации.

Деловая стратегия - разрабатывается для СЕБ с целью обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ. видов ГП.

Функциональные стратегии - стратегии, разрабатываемые функциональными подразделениями на основе стратегических планов корпорации или СЕБ для наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов.

6.2 Сбалансированная система показателей (ссп) Каплана - Нортона

Несмотря на большие возможности применения концепции состояния объекта управления, в 70х годах 20 века появилась необходимость в создании общеприменимой модели. Это было вызвано следующими факторами:

1. Строгость реализации модели состояния (при составлении модели необходимо учесть большое число факторов)

2. В модели состояния часто не учитываются специфика сферы деятельности и накопленный опыт бизнес - систем

3. В большинстве бизнес - систем основной задачей структуры управления ставилась максимизация экономического эффекта (максимизация доли рынка, минимизация структуры себестоимости, максимизация прибыльности).

Роберт Каплан и Дэвид Нортон предложили создать систему четырёх групп показателей, которые повлияют на достижение миссии и стратегических целей бизнес - системы, а также будут взаимосвязаны друг с другом. Схематично модель системы сбалансированных показателей можно представить в виде:

{Y*} – набор стратегических целей

Для каждой группы показателей Каплан и Нортон выделили по 40 переменных, из числа которых необходимо выбрать те, которые оказывают существенное влияние на деятельность бизнес - системы. При этом среди выбранных переменных должны быть учтены как факторы внешней среды, так и внутренние факторы. Для каждой стратегической цели обычно составляется своя стратегическая карта (это представление системы сбалансированных показателей в графическом виде с учетом стратегий роста и прибыльности для достижения поставленной стратегической цели)

11. Генеральное целевое планирование по Портеру

_{Для стратегий защиты и для БС которые могут:1) стать лидером по издержкам, 2)производство уникальной по качеству продукции, 3)концентрация на узких сегментах рынка}

_{Основная идея Майкла Портера в проблеме генерального целевого планирования состоит в определении стратегических целей и задач как состояния малочувствительного к действиям основных конкурентов.}

_{Портер в 1980 выпустил книгу «Стратегия конкуренции», где выдвинул две основные идеи:}

_{1. 5 сил конкуренции}

_{2. Целевой принцип портера}

_{Затем впервые 1985 ввел термин «конкурентное преимущество» и сделал их основополагающими при выборе стратегии развития и роста}

11.1 Модель 5 сил конкуренции и целевой принцип Портера

_{Оценка стратегических результатов У* по Портеру основана на анализе конкурентной ситуации в отрасли и прогнозе возмущений со стороны внешней среды средне срочной перспективы.}

_{Портер развил идею Эндрюса о ключевой роли внешней среды при принятии стратегически значимых решений, но уточнил, что ключевыми факторами будут отрасль и конкуренция в ней. Портер указывает 5 основных сил в конкуренции, определяющих ситуацию в отрасли и определяющих условия функционирования БС.}

_{1.Сила внутри отраслевой конкуренции}

_{2.Сила поставщиков/их диктатура}

_{3.Сила потребителей/диктатура}

_{4.Угроза появления товара заменителя}

_{5.Угроза вторжения в отрасль новых участников}

_{Взаимосвязь этих сил может быть представлена в виде рис.}

_{2 диктатура поставщика мы можем диктовать условия и они нам}

_{4 угроза появления новых товаров поставщикам придется искать новое сырье для производства новых товаров}

_{Все силы конкуренции по Портеру представляют собой угрозы, поэтому необходимо, по мнению Портера, сделать БС либо нечувствительной, либо мало чувствительной к подобным угрозам.}

_{Целевой принцип по Портеру каковы бы ни были в совокупности силы конкуренции основная цель БС найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучше всего защищена от влияния подобных сил или сможет со своей стороны оказывать влияние на мир.}

_{С применением целевого принципа Портера силы конкуренции будут определяться через так называемые детерминанты, дающие количественное или качественное описание той или иной силы. Детерминанты это некие структурные элементы, которые, объединившись, дают эти}

_{Детерминанты внутри отраслевой конкуренции}

1. _{Темп роста отрасли}

2. _{Отношение добавленной стоимости к росту издержек, как правило, рассматриваются постоянные издержки}

3. _{Временные излишки: если недогружены производственные мощности, есть время когда рабочие не работают}

4. _{Различия продукции среди конкурентов качественные}

5. _{Узнаваемость ТМ или бренда}

6. _{Издержки переключения на выпуск новой продукции}

7. _{Концентрация и сбалансированность у конкурентов}

8. _{Информационная сложность выпускаемой продукции}

9. _{Разновидности конкурентов активная позиция, нейтральная, пассивная нечасто}

10. _{Относительная доля рынка = доля рынка, занимаемая БС/совокупная доля рынка которую занимают либо конкуренты, либо лидер (2-3 конкурента).}

11. _{Барьеры входа и выхода. Как правило препятствия при входе в ту или иную отрасль ресурсы, свободная ниша; выхода-связаны с наличием фин ресурсов}

_{Эти детерминанты объединяются друг с другом и их агрегированное или укрупненное воздействие влияет как на деятельность БС, так и на деятельность основных конкурентов, поэтому часто подобное объединение детерминант первой группы называют стратегическими группами конкурентов.}

_{Детерминанты силы поставщиков}

1. _{Дифференциация или разделение по качеству поставляемых ресурсов}

2. _{Уровень транзакционных издержек понесенных во время выбора поставщика, транспортировки, складирования}

3. _{Уровень концентрации поставщиков: страны ОПЕК навязывают свои цены на нефть}

4. _{Значимость объемов поставок для самого поставщика}

5. _{Стоимость ключевых поставок по отношению к общему объему закупок в отрасли}

6. _{Влияние стоимости потребляемых ресурсов на структуру себестоимости товаров или услуг}

7. _{Угроза интеграции - наши конкуренты могут купить компанию поставщика}

8. _{Отсутствие ресурсов заменителей}

_{Детерминанты силы покупателей/потребителей}

1. _{Относительная цена товара заменителя (относительная товарозамениетльная цена наших основных конкурентов)}

2. _{Издержки переключения на выпуск др. товара}

3. _{Склонность потребителей к заменителям}

4. _{Концентрация потребителей по сравнению с концентрацией производителей}

5. _{Объем текущих закупок}

6. _{Организованность потребителей и уровень информатизации - устанавливают общественные организации}

_{Детерминанты угрозы появления товаров заменителей}

1. _{Вероятность появления товара заменителя}

2. _{Издержки переключения потребителей на товар заменитель}

3. _{Отношение цены товара к цене заменителя}

4. _{Различия характеристик}

5. _{Имидж торговой марки}

6. _{Стимулы покупателей}

7. _{Реклама это стимул основных продаж}

_{Детерминанты входных барьеров}

1. _{Масштаб производства: как правило, новые участники малые предприятия или средние и при вхождении в отр}

2. _{Накопленный опыт}

3. _{Наличие патентов, уникальных по качеству характеристик, а также ключевых компетенций}

4. _{Имидж производителей в отрасли}

5. _{Доступ к каналам дистрибуции}

6. _{Регулирование отрасли со стороны государства}

7. _{Уровень инвестиций и уровень накопленного капитала}

8. _{Имидж и надежность}

_{Взаимосвязь моделей и сил конкуренции}