2.2. Внутренние коммуникации как элемент нематериальной мотивации

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при установленном виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки.

Нематериальную мотивацию персонала можно разделить на несколько групп [Ильин Е. П., 2011, с. 185]:

1. Мотивация на признание

2. Мотивация на развитие

3. Мотивация на обучение

4. Мотивация на избежание

5. Мотивация на общение и принадлежность к группе.

Основные элементы системы нематериального стимулирования представлены на рис. 6: система организации труда (включающей структурирование организации, технологическую регламентацию работ, управление, рабочим временем и отдыхом, систему контроля и оценки работы и систему построения отношений и коммуникаций), система наделения полномочиями и ответственностью, система управления карьерой и квалификацией.

Рис. 6. Элементы нематериального стимулирования и мотивации

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие [Чекмарев О.П., 2013, с. 229]:

• социальная политика;

• корпоративная культура;

• коммуникация;

• соревнование.

Эти элементы очень тесно взаимосвязаны и зачастую достаточно сложно бывает их разделить.

Отсутствие эффективной коммуникации приводит к утрате сотрудниками чувства причастности к делам компании и как следствие к демотивации.

2.3. Методики организации эффективной внутренней коммуникации

Персоналу нужна информация для удовлетворения информационных потребностей, ощущения причастности к организации. Для успешного развития предприятия целесообразно, чтобы они были включены в организацию, в общую стратегию развития. С помощью распространения информации по каналам коммуникации работников можно мотивировать.

Все методики и инструменты построения и повышения эффективности системы внутренних коммуникаций можно разделить на четыре вида (рис. 7):

Рис. 7. Методики и инструменты организации эффективной внутренней коммуникации

Зачастую в крупных организациях происходит разделение между руководителями и остальными сотрудниками. Высшее руководящее звено определяет направление движения предприятия, а остальные сотрудники, даже те, кто занимает отдельные руководящие должности, могут не понимать данного движения.

С профессиональным ростом у них появляется намерение расти и развиваться дальше, достигать высот, но они перестают видеть свое значение роль в организации. Для мотивации таких сотрудников нужно подключать как можно больше коммуникативных каналов. Нужно создать ощущение сопричастности к организации, придать смысл и важность каждому сотруднику. Для этого необходимо распространять недостающую информацию потеем каналам коммуникации, которые пользуются большим доверием. Чаще всего сотрудники доверяют информации, которая распространяется через «близкие», «ощутимые» источники (корпоративная газета; информация, исходящая напрямую от руководителей; корпоративный сайт; официальные и нормативные документы). Дли того чтобы сотрудники представляли стратегию развития предприятия, а также состояние, в котором оно находится, можно вводить или расширять рубрики в корпоративной газете, а также регулярно поддерживать их на корпоративном сайте:

1) в каждом номере размещать краткую информацию, публиковать основные достижения и важные события в каждом из городов, где представлена продукция данного предприятия. Это будет способствовать пониманию масштабов деятельности, иллюстрировать географию присутствия;

2) вести рубрику по каждой торговой марке (если конкретное предприятие производит какие-то продукты или товары), отображающую появление новых продуктов, проведение рекламных кампаний и акций;

3) вести рубрику, рассказывающую о достижениях в работе каждого отдела, чтобы достичь понимания роли каждого отдела, каждого подразделения в общей стратегии развития предприятия;

4) вести историческую рубрику о интересных фактах, событиях из истории предприятия [ Казакова О.А., 2013, с. 41].

Сотрудники часто испытывают потребность в обучении. Оно необходимо как на первоначальном вхождении в должность, так и в перспективе (необходимо составлять программы развития). Важно чтобы корпоративные программы обучения были доступны всем сотрудникам. О них необходимо регулярно рассказывать в корпоративной газете, на Интернет сайте, на регулярных собраниях с начальником отдела по управлению персоналом и т.д.

Сотрудники должны узнавать о показателях развития не только из внешних источников информации(СМК), но и внутри организации вовлекаться в общий процесс развития, чтобы каждый сотрудник понимал свою роль. Этому могут способствовать регулярные собрания с руководителями (не только с непосредственными, но и с топ-менеджерами).

По итогам главы, можно сделать вывод: важно правильно выстраивать работу по управлению системой внутренних коммуникаций в организации. Необходимо создавать единое информационное поле, устранять коммуникативные разрывы, постоянно получать обратную связь от персонала с целью вовлечения сотрудников в процессы управления организацией, повышения мотивации к достижению бизнес-задач компании, улучшения качества процедур принятия управленческих решений.