Види конкуренції Економісти розрізняють чотири види конкуренції (або конкурентні структури):

• чиста (або досконала) конкуренція;

• олігополія;

• монополістична (або недосконала) конкуренція;

• монополія.

Чиста (або досконала) конкуренціявідзначається присутністю на ринку великої групи продавців, які протистоять великій групі покупців, причому жодна з цих груп не має достатньої сили, щоб вплинути на ціни. Товари мають чітко визначені характеристики, повністю взаємозамінні і продаються за цінами, які визначаються тільки співвідношенням між попитом і пропозицією.

Олігополія -це ситуація, коли число конкурентів мале або декілька фірм домінують на ринку, створюючи сильну взаємозалежність. На таких ринках кожна фірма добре знайома з діючими силами і маневри будь-якого конкурента відчуваються іншими фірмами.

Монополістична (або недосконала) конкуренціяпосідає середнє місце між чистою конкуренцією та монополією. Конкуренти багаточисельні, їх сили зрівноважено. Однак їх товари диференційовано, тобто, з точки зору покупця, вони мають відмінні якості, що сприймаються всім ринком.

Монополія - це така конкурентна ситуація, коли на ринку домінує єдиний виробник, який протистоїть великому числу покупців. Монополія є граничним випадком, протилежним чистій конкуренції. Протягом короткого часу товар такого виробника не має в своїй категорії прямих конкурентів.

Конкурентний статус організації - це позиція організації у конкурентній боротьбі, своєрідний визначник її положення на ринку.

Конкурентні переваги —це характеристики, властивості товару або торгової марки, які створюють для організації певні переваги над прямими конкурентами. Ці характеристики (атрибути) можуть бути найрізноманітнішими і належать як до самого товару (базової послуги), так і до додаткових послуг, що супроводжують базову, до форм виробництва, збуту або продаж.

Основними методами конкурентної боротьби є поліпшення якості, дизайну товарів і послуг, швидке оновлення асортименту продукції, надання гарантій та післяпродажних послуг, тимчасове зниження цін, умов оплати, впровадження заходів інноваційної політики, ефективне рекламування продукції тощо. Поряд з цим використовуються «мирні» методи обмеження конкуренції: таємні угоди про єдину політику цін і поділ ринків збуту, реалізацію крупних науково-технічних проектів, обмін інформацією з різних питань наукової, технічної, ринкової стратегії. Серед неекономічних методів конкурентної боротьби - фінансові махінації та спекуляції цінними паперами, промислове шпигунство, підкуп чиновників державного апарату з метою отримання урядових контрактів, субсидій тощо.

Конкурентоспроможність - це здатність об'єкта, що характеризується степенем реального чи потенційного задоволення ним певної потреби у порівнянні з аналогічними об'єктами, представленими на цьому ринку. Конкурентоспроможність визначає здатність витримувати конкуренцію у порівнянні з аналогічними об'єктами.

Конкурентоспроможність організаціїможе бути визначеною як комплексна порівняльна характеристика підприємства, яка відбиває ступінь переваги сукупності оціночних показників його діяльності, що визначають успіх підприємства на певному ринку за певний проміжок часу відносно до сукупності показників конкурентів.

Бенчмаркинг– це альтернативний метод стратегічного планування і аналізу не від досягнутого, а відповідно до досягнень конкурентів, тобто орієнтиром у розробці стратегічних планів є не власні досягнення, а найкраща практика конкурентів.

Можна стверджувати, що бенчмаркинг – це:

• процес безперервного удосконалення;

• визначення сфер, в яких удосконалення дозволить отримати найістотніші результати з ключових питань бізнесу або відносин з клієнтами;

• визначення стандартів там, де нагромаджено найкращій досвід;

• визначення кращих компаній, які дотримуються цих стандартів;

• адаптація і застосування отриманних від такого аналізу ідей з метою приведення бізнесу у відповідність зі стандартами і отримання переваги над ними;

• визначення того, що на думку споживача, відрізняє звичайний продукт від найкращого продукту.

У процесі розробки стратегії важливими є погляд ззовні, оскільки він встановлює стратегічний напрям розвитку та сприяє розподілу обмежених ресурсів. Знання про методи роботи найкращих фірм та потреби покупців, отримані в процесі бенчмаркінгу, є важливою інформацією, необхідною для розвитку підприємства та забезпечення його конкурентоспроможності. На малюнку 3.5 наведено укрупнену схему розробки стратегії підприємства з використанням бенчмаркінгового підходу. У процесі таких перетворень менеджер повинен вивчити та проаналізувати не лише те, наскільки його підприємство адаптовано до вимог ринку, а й як можна поліпшити роботу цього підприємства, що для цього необхідно зробити тощо. Тобто, бенчмаркінг ставить завдання перетворення діяльності всередині організації відповідно до вимог ринку.

Стратегічно орієнтоване дослідження

БЕНЧМАРКІНГ

Оцінка зовнішнього середовища	Оцінка внутрішнього середовища
Макросередовище	Мікросередовище
Бізнес-суб’єкти	Бізнес-культура
Можливості ринку	Ресурси

ЦІЛІ

СТРАТЕГІЯ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

Мал. 3.5. Зв’язок стратегії підприємства з бенчмаркінгом

Галузеві ключові чинники успіху(КЧУ) - це ті дії з реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, які кожна фірма має забезпечити задля своєї конкурентноздатності та досягнення фінансових успіхів. Визначення КЧУ з урахуванням переважаючих умов розвитку галузі та конкуренції в ній - найважливіше аналітичне завдання. КЧУ в різних галузях розрізняються. Крім того, з часом вони можуть змінюватися в одній і тій самій галузі під впливом змін загальної ситуації.

КЧУ залежать від:

технології - якість наукових досліджень, можливість інновацій у виробничому процесі, можливість розробки нових товарів, ступінь оволодіння існуючими технологіями;

виробництва - низька собівартість продукції, якість продукції, високий ступінь використання виробничих потужностей, вигідне місцезнаходження підприємства, доступ до кваліфікованої робочої сили, висока продуктивність праці;

реалізації продукції - широка мережа оптових дистриб'юторів, широкий доступ до точок роздрібної торгівлі, наявність точок роздрібної торгівлі, що належать компанії, низькі витрати на реалізацію;

маркетингу - висока кваліфікація співробітників відділу реалізації, доступна для клієнтів система технічної до­помоги при купівлі та використанні продукції, чітке виконання замовлень покупців, різноманітність моделей та видів продукції, мистецтво продаж;

професійних навичок - особливий хист, ноу-хау у галузі контролю якості, компетентність у дизайні, ступінь оволодіння технологією, здатність створювати ефективну рекламу;

організаційних здібностей - рівень інформаційних систем, здатність швидко реагувати на змінні умови, досвід та ноу-хау у галузі менеджменту;

інших чинників - сприятливий імідж, загальні низькі витрати, сприятливе становище, приємність у спілкуванні, доступ на фінансові ринки, наявність патентів.

Слід відзначити, що кількість КЧУ в галузі не перевищує трьох-чотирьох. А серед цієї кількості тільки один-два мають найбільше значення. У кожній галузі є свої вимоги до ключових чинників успіху, які відбивають особливості галузі.

Оцінка ризиків прийняття стратегічних рішень. Ризик – можливість відбуття негативних, непередбачених, значущих подій. Поняття “ризик” пов’язано з двома похідними поняттями “невизначеність” та “втрата”. Невизначеність – відсутність достовірної інформації, що неодмінно має статися. Втрата – зменшення наявних ресурсів суспільства, організації чи людині. Таким чином, втратити можна лише те, що мали, упущена вигода не є втрата.

Ризики, що можуть призводити тільки до негативних наслідків, називають чистими. Ризики з можливим позитивним результатом називають спекулятивними.

За значущістю втрат ризики класифікують як: допустимі, критичні та катастрофічні.

Допустимі ризькі– ризики, здійснення яких не завдає шкоди певній діяльності.

Критичні ризькі– ризики, прояв яких впливає на кількісні, але не на якісні показники діяльності.

Катастрофічні ризькі– ризики, здійснення яких завдає такої шкоди, що це призводить до зміни якісних показників, попри до повної ліквідації.

У залежності від виду заподіяної шкоди ризики бувають:

1. майнові - можлива втрата майна через крадіжку, диверсії, недбалість, перенапруження технічної та технологічної систем;

2. виробничі, пов’язані зі збитком від зупинки виробництва внаслідок впливу різних чинників, а також ризики, пов'язані з впровадженням у виробництво нових техніки та технологій;

3. торгові ризики пов'язано зі збитком через затримку платежів, відмову від платежу під час транспортування товару, непостачання товару тощо;

4. людськими – втрата частки персоналу;

5. інформаційними – втрата важливої інформації, наприклад через виробниче шпигунство, що становить комерційну таємницю:

6. фінансові тощо.

Фінансові ризики у вузькому розумінні взаємопов’язано з політичними і включають:

• ризики, пов'язані з купівельною спроможністю грошей (інфляційні та дефляційні, валютні, ризик ліквідності);

• ризики, пов'язані із вкладенням капіталу (інвестиційні ризики. які включають: ризик упущеної вигоди, ризик зниження прибутковості, ризик прямих фінансових втрат).

Джерелами ризикуможуть бути випадкові явища природи, ненадійність технічних елементів, людський чинник (помилки менеджменту, дії конкурентів тощо).

Тому уявляється можливим класифікувати джерела ризику на:

1) природні (тайфуни, сильні морози, землетруси, дощі, посухи, навали комах та ін.). Ці джерела породжують ризики, пов'язані з тим, що в процесі виконання операції чи функціонування системи зовнішні умови виходять за межі заданих і є причиною негативного відхилення;

2) ненадійність елементів операцій та систем. Під надійністю (у широкому змісті) розуміють здатність технічного пристрою до безперебійної безвідказної роботи протягом заданого проміжку часу у певних умовах. При аналізі джерел ризиків у техніці всі джерела відказів поділяють на конструктивні (пов'язані з конструктивними особливостями товару, що визначають режим експлуатації деталей) і внутрішньо притаманні матеріалу, з якого виготовлено деталь. Конструктивні причини відмов прагнуть усунути у ході випробувань товару. Теорію проектування випробувань розроблено. Внутрішньо властиві причини можна знизити вибором чи поліпшенням матеріалу, з якого виготовлено деталь, своєчасною профілактикою, заміною деталей та устаткування;

3) людський чинник. Людський чинник може бути джерелом ризику внаслідок дії конкурентів, таємниці, конфіденційності, що можуть породжувати невизначеність знань про об'єкт керування (ризик вивчення) чи помилкові дії менеджера або оператора (ризик дії), конфліктів. Тому менеджмент і ризик невіддільні. Ризик вивчення визначається тим, что не можна ефективно керувати та оцінити ризик керування об’єктом, про який у менеджера існують дуже неясні, неструктуровані уявлення.

Для керування як зовнішнім, так і внутрішнім фінансовим ризиком використовують спеціальну систему, що є підсистемою системи фінансового керування. Підсистема керування фінансовим ризиком повинна включати:

• джерела і датчики інформації;

• підсистему збору інформації;

• підсистему обробки інформації;

• підсистему відбиття інформації;

• підсистему прийняття рішень;

• виконавчі елементи;

• підсистему контролю.

Операції керування фінансовим ризиком повинні виконуватися в автоматичному чи автоматизованому режимі із залученням засобів обчислювальної техніки та автоматики. Виконання команд забезпечення безпеки повинне мати вищий пріоритет.