2. Разработка проекта по совершенствованию системы развития персонала в аудиторской фирме

3.1. Ключевые направления совершенствования системы развития персонала

В ходе детального анализа системы развития персонала организации и выявления ее основных проблем, выяснилось, что на сегодняшний день в пересмотре и реорганизации нуждается каждое из существующих в организации направлений кадровой политики в отношении развития персонала.

Таким образом, можно говорить о том, что хотя в ЗАО АФ «Аудит-Классик» уделяется внимание профессионализму и постоянному повышению квалификации сотрудников, развитие персонала в организации не имеет четкой структуры и документального сопровождения. Для решения обозначенных проблем был составлен перечень мер по их устранению:

1. Реорганизация и документальное закрепление системы адаптации персонала на основе проведенного анкетирования сотрудников, работающих в организации менее одного года.

2. Разработка и документальное закрепление системы обучения персонала:

   1. процедуры подачи заявки на обучение;

   2. порядка выбора сотрудников, которых необходимо отправить на обучение;

   3. логики выбора способа обучения;

   4. алгоритма поиска провайдера обучения;

   5. возможности полного или частичного финансирования обучения персонала;

   6. процедуры оценки эффективности обучения;

3. Документальное закрепление кадровой политики ЗАО АФ «Аудит-Классик» в области управления карьерой в локально-нормативных актах организации на основе существующей в фирме системы с элементами KPI;

4. Документальное закрепление кадровой политики ЗАО АФ «Аудит-Классик» в области ротации кадров и формирования проектных групп.

По результатам опроса, проведенного среди сотрудников, работающих в ЗАО АФ «Аудит-Классик» менее одного года, были получены следующие данные:

• 57% респондентов считает, что есть необходимость в увеличении срока адаптационного периода, в частности, времени нахождения под опекой наставника;

• 71,4% опрошенных испытывали трудности при социальной адаптации в коллективе и не получили помощи в их решении.

Кроме того, сотрудники, задействованные в качестве наставников, недостаточно мотивированы для выполнения обучающих функций:

• 100% (13 из 13) опрошенных сотрудников, периодически выполняющих роль наставника, считают, что исполнение этих обязанностей должно быть оплачено отдельно;

• 23% респондентов предпочли бы не выполнять обязанности наставника, если бы у них был выбор.

Улучшить сложившуюся ситуацию позволят следующие меры.

Добавление к функционалу главы Департамента по Подбору и Управлению Персоналом обязанности проводить беседу с новым сотрудником на предмет выявления проблем социальной и профессиональной адаптации, взаимоотношений с наставником не реже раза в две недели на протяжении всего периода испытательного срока и не реже раза в месяц в последующие три месяца.

Увеличение срока адаптационного периода и срока нахождения под опекой наставника с трех до шести месяцев. Это не значит, что сотрудник не будет допущен к серьезной работе раньше, чем через полгода – период стажировки, который в организации совпадает с испытательным сроком и длится, как правило, три месяца, остается неизменным. Увеличение срока программы наставничества дает новичку гарантию поддержки более опытного коллеги в затруднительных ситуациях, снижает вероятность ошибок, а также закрепляет за наставником ответственность за результаты деятельности нового сотрудника, то есть делает наставника заинтересованным в повышении эффективности деятельности своего подопечного.

Разработка системы материального стимулирования наставников в зависимости от показателей эффективности их подопечных по аналогии с существующей в ЗАО АФ «Аудит-Классик» системы премирования (таблица3.1.1.).

Таблица 3.1.1. – Система материального стимулирования наставников

Время работы нового сотрудника в организации	Выполнение плана новым сотрудником, %	Премия наставника, % к окладу
1 месяц	Менее 60%	0%
	60-80%	2%
	80-100%	5%
	Более 100%	+2% за каждые 10% перевыполнения плана
2-3 месяц	Менее 80%	0%
	80-100%	5%
	Более 100%	+1% за каждые 10% перевыполнения плана
3-6 месяц	Менее 90%	0%
	90-100%	5%
	Более 100%	+1% за каждые 10% перевыполнения плана

Данная система рекомендуется к введению для сотрудников, чья эффективность деятельности может быть измерена в плановых показателях. Для наставников, обучающим сотрудников, чью эффективность оценить возможно только по косвенным показателям, рекомендуется ввести фиксированную сумму ежемесячной премии в размере 1000 рублей за каждого подопечного.

Такая система премирования позволит повысить уровень мотивации наставников и повысить эффективность их подопечных.

Кроме того, организации рекомендуется пересмотреть «Справочник Нового Сотрудника», в последний раз подвергавшийся редакции в марте 2006 года и оформить его в виде брошюры типографского издания с учетом корпоративных цветов, логотипа и других символов организации (в настоящее время этот документ распечатывается на листах формата А4 и имеет достаточно неэстетичный вид). Это поможет повысить репутацию компании как работодателя в глазах нового сотрудника.

В качестве дополнительной меры можно указать проведение обучения наставничеству основных сотрудников организации (которые, чаще всего, и выполняют функции наставника).

Для ЗАО АФ «Аудит-Классик», как для организации, предоставляющей услуги аудита и консалтинга, чрезвычайно актуально непрерывное обучение и повышение квалификации сотрудников. Если для компаний, действующих в других отраслях, обучение – один из способов повышения конкурентоспособности, для ЗАО АФ «Аудит-Классик» это единственная возможность гарантировать своим клиентам предоставление качественных услуг.

Считается, что экономический эффект от инвестиций в обучение персонала выше, чем от вложений в средства производства. Исследования показывают, что увеличение затрат на тренинг работников на 10 % дает прирост производительности труда, равный 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений – только 3,8 %. В Западной Европе инвестиции в человеческий капитал обеспечивают около 75 % прироста национального богатства.

Международная практика показывает, что на развитие персонала необходимо тратить 5 – 10 % фонда заработной платы.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства — от 2 до 10 % фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.

ЗАО АФ «Аудит-Классик» оплачивает обучение своих сотрудников только в исключительных случаях. Однако такая политика приводит к тому, что сотрудники, вынужденные платить за тренинги и семинары самостоятельно часто выбирают самые дешевые, а не самые качественные курсы.

В ходе беседы с Генеральным Директором организации и руководителем Департамента по Подбору и Управлению Персоналом основной причиной, препятствующей финансированию обучения сотрудников, было названо опасение, что сотрудник, на которого будут потрачены средства, уйдет из организации.

При детальном рассмотрении потребности в обучении персонала было выявлено, что имеет смысл инвестировать в обучение небольшого количества основных сотрудников: руководителей отделов и ведущих специалистов, а также консультантов. 82% этого множества сотрудников (23 человека) работают в организации пять и более лет, многие работают в ЗАО АФ «Аудит-Классик» с момента основания, и, по результатам проведенного в ходе работы анкетирования, характеризуются высокой степенью лояльности к фирме. Анкетирование проводилось по методике К.В. Харского «Лист наблюдения проявления лояльности» (Приложение А). Хотя эта методика и не свободна от некоторой субъективности, она достаточно надежна, поскольку, пользуясь ею, руководитель фиксирует и оценивает реальное поведение работника. Средний результат среди сотрудников выделенного множества – 4,3 балла из пяти возможных, что соответствует высокому уровню лояльности к организации.

Из этого следуют следующие выводы:

• Вероятность того, что эти сотрудники уйдут из организации после проведенного обучения - минимальна;

• Наиболее целесообразным решением для ЗАО АФ «Аудит-Классик» будет внедрение системы личностно-ориентированного обучения с сохранением его основных принципов для выделенного множества сотрудников.

При планировании обучения персонала организации такого типа, как ЗАО АФ «Аудит-Классик» целесообразно пользоваться методами, представленными в таблице 3.1.2.

Таблица 3.1.2. - Методы выявления потребности в обучении

Метод	Пояснение
Оценка информации о работниках	Информация имеется в кадровой службе (стаж, опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.)
Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация)	В ходе процедуры могут обнаружиться не только сильные, но и слабые места в работе сотрудника. К примеру, низкая оценка за профессиональные знания показывает, что имеется потребность в обучении. После этого можно определять его конкретную форму и содержание
Анализ долгосрочных и краткосрочных планов	Анализируются планы организации и отдельных подразделений. Устанавливается необходимый уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала, позволяющий успешно реализовать планы
Наблюдение за работой персонала	Выявленное в результате наблюдения за работой несоответствие стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в соответствующем обучении
Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе	Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, браком, нарушениями техники безопасности, неоправданно большими потерями времени, то эта информация может быть использована как при подготовке программ обучения, и для обоснования заявок на обучение персонала тех или иных категорий Продолжение таблицы 3.1.2.
Сбор и анализ заявок	Анализируются заявки руководителей подразделений на обучение персонала
Предложения работников	Такие предложения можно получать путем опросов или анкетирования работников
Организация работы с кадровым резервом и планирование карьеры	В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры сотрудников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности персонала разных категорий в обучении

Выбор метода обучения и провайдера обучения должен находиться в ведении руководителя Департамента по Подбору и Управлению Персоналом и учитывать интересы сотрудника, которого планируется отправить на обучение, отдела, в котором он работает и организации в целом. Причем перечень основных аспектов, требующих урегулирования, будет меняться под влиянием множества факторов, так что целесообразно будет рассматривать каждую ситуацию отдельно, при необходимости привлекая к обсуждению руководителей департаментов, Генерального Директора и сотрудников, которых планируется направить на обучение (Таблица 3.1.3.).

Таблица 3.1.3. - Примеры аспектов, которые следует учитывать при выборе метода обучения и его провайдера

Сотрудник	Организация	Отдел
Соответствие тематики и качества учебной программы личностным и профессиональным целям и интересам сотрудника	Соответствие тематики и качества учебной программы целям и интересам организации	Соответствие тематики и качества учебной программы направлению деятельности отдела
Возможность обучения в другом городе/стране, удобство времени обучения, комфортные условия при необходимости проживания в другом городе Продолжение таблицы 3.1.3.	Возможность финансирования не только программы обучения, но и командировочных расходов	Возможность сохранения эффективности деятельности отдела при длительном отсутствии сотрудника на рабочем месте
Готовность выполнять часть рабочих функций во время обучения	Готовность освободить сотрудника от части обязанностей или от их полного объема на время обучения
Соответствие личностных и профессиональных качеств сотрудника методике обучения и уровню сложности излагаемого материала