36. Иерархические структуры управления: дивизиональная структура

Дивизиональные структуры – это специфические виды структур бюрократического типа, в которых варьируются принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей. Но в силу специфического построения подразделений – либо с ориентацией на регион, либо на продукт, либо на потребителя – эти структуры весьма динамичны и близки к адаптивному типу. С увеличением размеров фирм, внедрением новых технологий, повышением изменчивости внешней среды происходит структуризация органов управления путем выделения управленческих звеньев, специализирующих по видам товаров – продуктовая структура (см. рис. 5), группам потребителей – структура, ориентированная на потребителя (см. рис. 6), географическим районам – региональная структура (см. рис. 7) и смешанная дивизиональная структура (см. рис. 8).

Широкому распространению и живучести организационных структур по отделениям способствуют:

- очевидная целесообразность отделений. Все главные функции управления и деятельности: производство, финансы, сбыт, кадры – имеют место в каждом отделении;

- четкая система правил, определяющих условия, при которых для нового измерения (продукта, географии, функции) автоматически создается независимое отделение;

- упорядоченность перераспределения людей и даже продуктов или ассортимента между отделениями.

Поэтому в 80-е г. усилилась тенденция к созданию временных органов управления, а также централизации важнейших функций на высшем уровне управления организациями, что проявилось в формировании органических адаптивных типов организационных структур, и прежде всего таких, как проектная и матричная организации.

37. Адаптивные структуры управления: проектная, матричная

К органическим (адаптивным) структурам управления относят – проектные структуры, матричные структуры и ряд новых типов структур.

Под проектной структурой управления понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят на работу по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все выделенные для данной цели ресурсы.

Матричные организационные структуры основаны на принципах закрепления двойного подчинения. Эта структура управления (см. рис. 9) является наиболее сложной из всех имеющихся на практике.

В этих структурах по вертикали показано управление структурными подразделениями организации, по горизонтали – отдельными программами и проектами, для выполнения которых на время привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений организации.

Матричная структура предусматривает больший объем информации и принятых решений, чем в предыдущих организационных системах. Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух руководителей с равными правами. Эта система двойного подчинения основана на комбинации двух начал – функционального и продуктового.

Функциональная (или техническая) часть матрицы ответственна за обеспечение проекта спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитием.

Продуктовая (или административная) часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей.

Комбинация этих двух частей направлена на поддержание баланса между техническими и административными целями. Эффективное переплетение вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций обеспечивает требуемый баланс.

Каждая матрица отношений включает три типа ролей в организации:

1) главный руководитель, поддерживающий баланс в схеме двойного подчинения;

2) руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

3) руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Безусловно, существуют и недостатки использования матричных структур в организации.

Недостатки использования матричных структур в организации:

1) тенденция к анархии;

2) борьба за власть;

3) развитие групповщины;

4) крах в период общеэкономического кризиса;

5) высокие накладные расходы;

6) разрыв между верхними и нижними уровнями в организации;

7) отсутствие контроля по уровням управления;

8) трудности в принятии решения;

9) самолюбование.