43. Базовые принципы построения организационной структуры

Основными принципами построения организационных структур являются:

охват всей управленческой деятельности;

способность реагировать на изменяющиеся ситуации;

минимальное число уровней и звеньев;

минимальные затраты времени на принятие решений и их прохождение от высшего руководителя к непосредственному исполнителю;

сочетание централизации и децентрализации функций управления;

соблюдение оптимальной численности, управляемости, времени и обслуживания;

соотношение численности руководящих работников, специалистов и технических исполнителей;

равномерность нагрузок на каждое звено и уровень управления;

Экономичность аппарата управления. Обязательно следует учитывать, что на организационную структуру оказывают влияние цели, принципы, методы и функции управления.

Теория и практика менеджмента породила множество различных подходов построения структур управления.

Линейная структура управления является наиболее приемлемой для простых неразвитых форм производства, поэтому исторически она возникла первой. Отличительной чертой этой структуры является прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Достоинством этой системы является невозможность получения подчиненными противоречивых заданий и распоряжений, полная ответственность руководителя за результаты работы, обеспечение принципа единоначалия. К недостаткам этой структуры относится необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями для осуществления эффективного руководства на всех направлениях деятельности.

Функциональная структура управления базируется на иных принципах. В пределах определенных функций создаются управленческие подразделения, которые передают нижестоящей ступени управления или непосредственно производственным звеньям обязательные для них решения. Эта структура ликвидирует недостатки линейной, так как вопросы решают более компетентно. От линейных руководителей не требуется глубоких знаний всех сторон управления производством.

К наиболее существенным недостаткам функциональной структуры управления можно отнести размывание единства распорядительности и ответственности за работу. Линейно-функциональная структура управления основана на разделении сфер полномочий и ответственности по функциям управления, на принятии решений по вертикали, то есть по линии подчинения нижестоящих звеньев вышестоящими. Она особенно эффективна при решении повторяющих, неизменных в течение длительного времени задач, обеспечивает максимальную стабильность организации, но является недостаточно гибкой при возникновении новых задач. При этом затруднена межфункциональная координация деятельности.

Линейно-штабная структура управления — это комбинированная структура, сочетающая свойства линейной и функциональной. При этом в помощь линейным руководителям создаются специализированные функциональные подразделения (штабы), которые готовят рекомендации и проекты для линейных руководителей, но не наделяются исполнительной властью. При такой структуре линейные руководители имеют возможность принимать более качественные решения. Однако при большем количестве управленческих задач нагрузка на линейного руководителя остается очень большей.

Структура ограниченного функционализма — это дальнейшее совершенствование линейно-штабной структуры, когда штабам дается право отдавать приказы нижестоящим звеньям, но только по определенному кругу вопросов. Иногда штабные подразделения верхнего уровня могут выходить не только на линейные, но и на соответствующие штабные подразделения низшего уровня.

Матричная структура управления. Наряду с постоянными функциональными отделами при такой структуре образуются временные проектные группы для решения конкретных проблем. Члены проектных групп часто остаются в штате функциональных подразделений. Это позволяет легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому и лучше его использовать. Однако раздвоение организационной структуры, появление горизонтальных и диагональных связей разрушают механизм деятельности функциональной организации.

Функционально-объективная структура управления. Для такой структуры управления характерно, когда в функциональных подразделениях из наиболее квалифицированных специалистов выбираются специалисты, которые, в дополнение к своим функциональным обязанностям, назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения они являются старшими по выполнению данной работы не только в рамках закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам. Такие руководители взаимодействуют с теми функциональными исполнителями, которые связаны с выполнением данного заказа, и руководят ими. В то же время по отношению к другим заказам они являются исполнителями и должны заполнять указания старших специалистов по этим заказам.

Структура управления, организованная по принципу рынка, была предложена американским ученым Дж. Форрестором. Он совершенно по-новому подходит к построению структуры управления, ликвидируя связь "руководитель-подчиненный", которая есть в других структурах управления. Эта связь заменяется чисто экономическими отношениями купли-продажи. В фирме должны быть созданы центры коммерческого расчета и ликвидированы монополии, так как автор считает конкуренцию основным двигателем прогресса и достижения эффективности.

Дивизиональные структуры. Главным признаком является множественность принципов дифференциации при создании отделений (производств).

Можно еще назвать ряд структур управления: целевая; проектная; координационная и смешанная адаптирующаяся; ориентированная на поиск нового; ориентированная на решение проблем; "Венчурные организации"; сетевая; рыночно-стратегическая и другие. Но все они являются модификацией той или иной базовой структуры и соответствуют определенной стратегии компании.