5 курс / ОЗИЗО Общественное здоровье и здравоохранение / Региональный_менеджмент_медицины_Пауков_С_В_2005

Пауков Сергей Вячеславович, 41 год. Кандидат медицинских наук.

Окончил в 1985 году 2 Московский Государственный Медицинский Институт им. Пирогова.

С 1985 по 1990 год работал врачом во Всесоюзном Научно3 исследовательском Центре по охране здоровья матери и ребенка МЗ СССР.

199031991 году работал в клинике Боннского Университета (ФРГ).

199131993 г. 3 менеджер по препаратам компании "Органон Интернэшнл БВ" (Голландия)

199331996 г 3 руководитель отдела компании "Янссен3Силаг" (корпорация "Джонсон и Джонсон")

199632003 г 3 руководитель отдела обучения персонала компании "Рон Пуленк Рорер" /"Авентис Фарма"

с 2003 г 3 директор по обучению компании "International Development and Training"

Разработал 38 авторских программ в области продаж, менеджмента и маркетинга.

Является автором более 40 публикаций в отечественной и зарубежной литературе и монографий:

"Оральная гормональная контрацепция", М. Триза, 2000 "Искусство продажи медикаментов", М., МИАН, 2002 (23е издание 2003)

"Развитие ключевых и трудных клиентов", М, МИАН, 2003

Учебное пособие, не для розничной продажи

© Пауков С.В. 2005г.

© Международный Центр Развития и Обучения (IDT) 2005г.

СОДЕРЖАНИЕ

Глава 1. Введение в понятие «региональный менеджмент» . . . . . . . . . . . . . . .5

Глава 2. Основные обязанности регионального менеджера . . . . . . . . . . . . .24

Глава 3. Принципы управления персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32

Глава 4. Психология общения с персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43

Глава 5. Набор персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

Глава 6. Создание и управление командой представителей . . . . . . . . . . . . .84

Глава 8. Мотивация персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133

Глава 9. Делегирование в работе регионального менеджера . . . . . . . . . . .167

Глава 10. Оценка и аттестация персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .179

глава I

иособенностей поведения других людей». Также можно воспользоваться и мнением Брайана Трэйси, который по3 лагал, что «менеджмент — это особый вид деятельности, превращающий разношерстную толпу в организованную, мотивированную и работающую команду единомышлен3 ников...». Таким образом, обобщая вышесказанное, можно заключить, что менеджмент — это процесс принятия ре3 шений, планирования и организации работы персонала, необходимый для того, чтобы адекватно сформулировать

ивыполнить задачи, стоящие перед организацией.

Следовательно, менеджер — это прошедший специаль3 ную подготовку профессиональный управляющий, осо3 знанно занимающийся этим видом деятельности и совер3 шенствующийся в нем. Именно работа менеджера во многом определяет достижение (или же не достижение) поставленных перед организацией задач. По этому пово3 ду снова позволю себе процитировать классика бизнес 3 менеджмента Брайана Трэйси: «Если мне надо оценить качество работы менеджера, то, в первую очередь, меня интересуют не личностные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его под3 чиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудни3 ков, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю, что они работают под началом хорошего мене3 джера...». Ховард Лестер, исполнительный директор ком3 пании Williams3Sonoma, подтверждает это мнение: «По3 смотрите на финансовые результаты — когда один из на3 ших магазинов в течение длительного времени постоянно показывает результаты по продажам, превы3 шающие на 20 % результаты конкурентов, включая и наши собственные магазины, в городах с такой же численнос3 тью населения — причина такого роста очевидна. Дело вовсе не в демографии, особенностях местной экономи3 ки или в грамотной постановке маркетинга; удача или ве3 зение здесь тоже ни при чем. Причина успеха — менеджер магазина».

В своем развитии теория управления прошла несколько этапов при главенствовании той или иной управленческой теории: это и «теория Х» (E. Taylor, F. Gilbert, L. Urvick

глава I

1885–1950 гг.), согласно которой в основе всего лежат интересы бизнеса, а человек — это «винтик» в работаю3 щей машине организации, к нему применяется автори3 тарный стиль управления и требуется его безусловное подчинение. В 1950–1980 гг. на смену этому пришла «тео3 рия Y» (E. Mayo, M. Follet), приверженцы которой утверж3 дали, что в основе всего — интересы не бизнеса, а самого сотрудника, который является «творцом» всего процесса. При этом утверждался демократический и коллегиаль3 ный стиль управления, и получили развитие различные теории мотивации персонала. С 1980 г., в соответствии с развитием маркетинговой ориентации бизнеса, приме3 няется и «теория Z», которая утверждает, что в основе все3 го — нужды потребителя, а не бизнеса (K. Argirs, R. Laykert,

D.McGregor, T. O’Lirie)

Внастоящее время описаны три уровня управления в организации: технический, управленческий и институ3 циональный. Под техническим управлением подразуме3 ваются действия по контролю над выполнением операций и действий, необходимых для обеспечения бесперебойной работы организации в продаже своей продукции и оказа3 нии услуг клиентам. Управленческий же уровень — это процесс управления и координации действий ряда подраз3 делений Компании (продаж, маркетинга, медицинского и коммерческих отделов), обеспечивающих прибыльное функционирование всей системы. Институциональный уровень — разработка стратегических планов, формули3 рование целей и задач, адаптация к изменениям на рынке, управление взаимоотношения между организацией и дру3 гими участниками маркетингового фармацевтического континуума.

Позиция регионального менеджера подразумевает участие в управлении на всех трех указанных уровнях, при этом роли, которые он в связи с этим исполняет в Компании, весьма разнообразны:

— администратор, организующий работу коллектива;

— плановик, отвечающий за наличие четкого видения целей и задач;

глава I

—политик, ибо вынужден удовлетворять потребности как коллектива подчиненных, так и руководства Компа3 нии;

—эксперт на вверенной ему территории в навыках и знаниях;

—представитель Компании в глазах клиентов;

—регулятор отношений в группе сотрудников;

—источник идей, поощрений и наказаний;

—третейский судья и миротворец;

—диктатор в условиях стрессов и нестабильности;

—«отец родной» для подчиненных, способный не толь3 ко наказать, но и выслушать, и понять сотрудника

—«козел отпущения» при промахах и неудачах коллек3

тива.

Одной из главных составляющих понятия «менедж3 мент» является наличие определенной должностными обязанностями власти. Власть — это «способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их своей воле». Должность менеджера комбинирует в себе несколько типов власти:

—личную — на основе личных качеств (харизмы) ме неджера;

—законную — на основе делегированных руководст3 вом должностных полномочий;

—экспертную — основанная на больших, чем у других, опыте и знаниях;

—основанную на праве вознаграждения — проистека3 ет из возможностей индивидуума контролировать некие блага и распоряжаться ими;

—основанную на принуждении — проистекает из воз3 можности наказывать других или, по крайней мере, ини3 циировать угрозу наказания.

В коммерческой структуре подчинение своей воле (в отличие от армии) не является главенствующей целью — ею является выполнение поставленных планов продаж и повышение имиджа организации. Тем не менее, общими условиями являются следующие:

тенциально — т. е. обладает достаточной силой характера

глава I

для того, чтобы заставлять работать не только себя, но и других;

власть является функцией взаимозависимости — каж3 дый в команде несет определенное бремя ответственности за порученный ему участок работы, невыполнение этой работы влияет на результат деятельности всех — как мене3 джера, так и его подчиненных;

го команды всегда имеется выбор: быть лояльным своему менеджеру или же уйти.

Исходя из этих ограничений, власть, как данность, можно подразделять на две составляющие: власть должно3 сти (назначенный руководством менеджер) и власть лич3 ности (т. н. харизма). Идеальным является одновременное сочетание этих составляющих в одной личности — в про3 тивном случае или же назначенного (но не уважаемого коллективом) менеджера будут только бояться из3за воз3 можности применения им своего административного ре3 сурса наказаний, или же ему придется постоянно бороть3 ся с неформальными лидерами, не являющимися менед3 жерами, но обладающими опытом работы и уважением в коллективе.

Харизма менеджера — это его личный шарм и магне3 тизм, которые он использует для управления людьми, т. е. харизматичность — это сочетание энтузиазма, оптимизма и энергии личности. Одной из особенностей таких людей является их способность поддерживать этот энтузиазм и энергию в других в течение всего рабочего времени. Были определены психологические признаки власти личности (харизмы):

—готовность к обмену энергией с подчиненными;

—внушительная внешность (не обязательно внуши3 тельные габариты!);

—способность к позитивному общению (т. е. к такому, после которого подчиненному хочется работать, а не по3 кончить жизнь самоубийством);

—собранность и умение всегда владеть ситуацией.

Для выполнения этих условий рекомендованы не слиш3 ком уж обременительные составляющие. В первую оче3 редь, это выражение лица руководителя — оно должно вы3

глава I

ражать именно то настроение, которое он хотел бы пере3 дать своим подчиненным (оптимизм, энтузиазм, озабочен3 ность и т. п.). Естественно, что человек, напоминающий бесстрастную статую или мумию фараона, редко бывает охарактеризован как лидер. Внешний вид и движения ме3 неджера также должны вызывать уважение: так, его одежда всегда должна соответствовать правилам делового этикета, быть стильной и красивой. Невозможно требовать от под3 чиненных ношение делового костюма в ситуации, когда сам менеджер постоянно ходит в джинсах и свитере. Хотя на сегодняшний день определение должности человека по его одежде весьма затруднительно (в крупных компаниях весь менеджерский состав носит костюмы official или unof3 ficial), в одежде менеджера могут присутствовать некото3 рые аксессуары, отличающие ее от костюма рядового со3 трудника (заколки для галстука, ремень, статусные значки, запонки и т. п.). Правила ношения делового костюма мы подобно рассматривали в книге «Искусство продаж меди3 каментов». В отношении движений менеджера можно по3 рекомендовать двигаться на работе так, как будто у вас есть какой3нибудь важный проект или задание — т. е. быстро и энергично.

Сила взгляда, как составляющая харизмы, часто описы3 вается в руководствах по межличностному общению. Во время разговора с подчиненными необходимо на них смотреть — в нашей культуре (в отличие от делового эти3 кета стран Азии) отведенный в сторону или же бегающий взгляд выражает неискренность и неуверенность говоря3 щего. Понятно, что сопровождаемая подобным взглядом похвала или же выговор, скорее всего не достигнут своей цели, т. к. человек гораздо благосклоннее будет восприни3 мать сказанное вами, если с ним установить визуальный контакт. Исходя их этого, во время разговора с группой сотрудников во время делового собрания или презента3 ции 233 секундный визуальный контакт устанавливается с каждым из них. Это позволит менеджеру как оценивать восприятие сказанного, так и создает ощущение у сотруд3 ников, что беседа ведется лично с ним.

Голос и осанка руководителя (особенно на начальном периоде работы с командой) нередко формируют стойкие

глава I

во времени стереотипы его восприятия. Так, прямая осанка (подбородок немного вздернут, спина прямая, плечи рас3 правлены) обычно выражает уверенность в себе и веру в собственные силы. Интонация голоса зачастую имеет большее значение, чем сказанные подчиненному слова — т. е. должна присутствовать т.н. конгруэнтность того, что вы говорите, и того, как вы это говорите (выговор или по3 ощрение должны сопровождаться соответствующей инто3 нацией, иначе они будут восприниматься, в лучшем случае, как шутка). Значение имеют также темп речи и умение дер3 жать паузы (пауза — сознательное молчание длительнос3 тью до 4 секунд для провоцирования ответа собеседника). Слишком быстро говорящий человек, как правило, не вос3 принимается как солидный источник информации, более того — часть ее теряется из3за высокой скорости изложе3 ния. К сожалению, мы не знаем, как именно звучит наш го3 лос, поэтому, перед применением модификаций в его зву3 чании (говорить быстрее, медленнее, громче или тише) желательно просто записать свой голос на магнитофон и прослушать его с вопросом — хотел бы я долго общаться с человеком, обладающим таким голосом?

Таким образом, наиболее эффективный имидж менед3 жера — уверенный в себе, но дружелюбный и физически достижимый для подчиненных руководитель.

В современных условиях развития науки менеджмента нередко слово «харизма» заменяется понятием «лидерст3 во» как непременным условием создания и функциониро3 вания профессиональной команды единомышленников. Что же такое лидерство?

Лидерство — это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее рациональном сочетании источ3 ников власти для достижения конкретной цели, а также на признании особого статуса лидера, его неординарных профессиональный и личностных качеств. Нередко возни3 кают дискуссии — какой тип менеджера более предпочти3 телен в команде — лидер или же администратор, способ3 ный возглавить иерархическую структуру и установить строгие вертикальные и горизонтальные коммуникатив3 ные связи? Кто лучше подходит для бизнеса — «комиссары в пыльных шлемах» или же «клерк — чиновник»? Истина,

глава I

как всегда, находится где3то посредине: все зависит от ста3 дии жизненного развития организации — на начальных этапах построения команды, при небольшом количестве ее членов (до 20) руководитель может лично контролиро3 вать рабочий процесс и постоянно общаться с подчинен3 ными, вдохновлять их собственным примером — т. е. ну3 жен лидер3организатор. По мере увеличения числа по3 ставленных задач и числа работающих сотрудников возникает необходимость в упорядочении созданной структуры — т. е. в создании региональных команд, отде3 лов, системы отчетности (CRS — Calls Report System). В этих условиях возникает потребность уже в несколько ином типе руководителя — не только лидера по своим личностным характеристикам, но и человека, способного поддерживать созданную административную структуру, т. е. занимающегося отчетностью, структурированным обу3 чением сотрудников, планированием и контролем бюд3 жета. По данным опроса руководителей, проведенным BCG в 2003 г., отмечалась интересная тенденция в оценке необходимости определенного типа руководителя в фармацевтическом бизнесе: если в 1993 г. 86 % респон3 дентов отмечали необходимость наличия руководителя3 администратора (16 % — лидера), то в 2001 г. это соотно3 шение было уже 42 % и 65 %, а в 2003 г. — опять процент руководителей3администраторов, хоть ненамного, но превысил таковой лидеров. Комментируя изложенное, можно подтвердить, что в начале 903х гг. фармацевтичес3 кий рынок в нашей стране еще находился под влиянием бывшего советского стиля руководства и менеджерами компаний чаще всего были иностранцы3экспаты, пытав3 шиеся перенести на российский рынок приемы и спосо3 бы работы западных структур. По мере роста фармацев3 тического рынка и числа представителей компаний по3 явилась потребность в отечественных менеджерах, знающих специфику российского бизнеса и способных сформировать и повести за собой профессиональные ко3 манды — т. е. возникла потребность в лидерах. В настоя3 щее время рынок фармацевтической продукции сформи3 рован и имеет тенденцию к постоянному росту — в ре3 зультате этого возникает потребность в более адекватном

глава I

покрытии территории представителями, что ведет к по3 стоянно увеличивающемуся количеству сотрудников. Для организации работы сложившихся команд опять требуют3 ся не только харизматические руководители, но и админи3 страторы, желательно имеющие специальное образование (MBA). Сочетание харизматичности и администра3 тивных навыков определяется как менеджер3новатор, владеющий предпринимательским подходом к своей дея3 тельности.

Основные отличия бюрократически3административ3 ного и предпринимательского подхода к управлению при3 ведены в таблице.

* FFR — Field Force Resource — торговые представители Компании

Из приведенной таблицы следует, что на современном этапе развития деловых отношений предпочтительнее иметь менеджера3новатора, который способен реализо3 вать как рост продаж, так и профессиональный рост своей команды подчиненных. Данный стиль менеджмента дол3 жен характеризоваться следующими качествами:

— честностью — т. е. быть последовательным в отноше3 нии с подчиненными и при распределении ресурсов (это поможет избежать конфликтов в команде);

глава I

—уважением личности подчиненных (иерархия по ти3 пу «я3начальник, ты3дурак» и творчество в работе команды несовместимы);

—cоответствием приложенных подчиненными усилий

идостигнутого результата предложенному вознагражде3 нию за труд (размер бонусов, премий и других бенефи3 ций);

—открытостью для общения с подчиненным.

Ниже мы приводим тест для самостоятельной оценки своего лидерского потенциала (по Е. С. Жариков, Академия русских предпринимателей. М., 2002) Предлагается тща3 тельно продумать приведенные ниже высказывания и оце3 нить степень своего согласия с ними по 103бальной шкале (0 — полное несогласие, 5 — согласие наполовину, 10 — полное согласие). Полученные результаты фиксируйте в соответствии с номером высказывания в соответствующих клетках таблицы. Суммируя полученный итог, определите свой показатель на графике.

№1. Мне удается раньше других членов команды обна3 ружить проблемы там, где для других все ясно.

№2. Когда это необходимо, я заставляю людей «крутиться».

№3. Люди доверяют мне свои личные тайны.

№4. Все люди хотят одного — власти, и я не исключе3

ние.

№5. Я вступаюсь за членов коллектива каждый раз, ког3 да с ними поступают несправедливо.

№6. Я согласен с поговоркой — «Если лошадь везет пло3 хо — ее надо бить».

№7. В спорах и конфликтах не зависящие от меня люди обращаются ко мне, как к арбитру.

№8. Думаю, что даже в личных интересах людям выгод3 но иметь руководителем человека непреклонного, жестко3 го и, может быть, даже безжалостного.

№9. Я умею ладить, «срабатываться» с людьми, даже ес3 ли они мне по душе.

№10. Считаю, что основное, что требуется руководите3 лю для достижения успеха — это умение любыми средства3 ми принудить людей выполнять работу.

глава I

№11. Я чувствую в себе способность и готовность прак3 тически действовать для решения общих проблем и нужд коллектива.

№12. Я отдаю распоряжения, команды и указания лю3 дям в одинаковой форме.

№13. В интересах дела я использую мнение (точку зре3 ния), противоположную собственной позиции.

№14. Мое глубокое убеждение состоит в том, что успеш3 ным может быть только руководитель, которого боятся.

№15. Я практически действую, чтобы каждый член кол3 лектива мог проявить свои наилучшие способности и воз3 можности самым наилучшим образом.

№16. Я убежден, что решающим условием успеха орга3 низации является единомыслие всех членов коллектива

№17. Мне удается повести за собой людей, даже если они совершенно не зависят от меня (не подчинены мне).

№18. Когда надо, я умею поставить себя так, чтобы люди соглашались со мной, боясь нарваться на неприят3 ности.

№19. Я считаю, что каждый человек в чем3то талантлив.

№20. Успех приходит к тому, кто может создать систему единоначалия.

Определив общую сумму по каждой позиции (админис3 тратор/лидер), определите свой стиль управления (напри3 мер, Л = 90, А = 30)

Лидерство — качество не любого руководителя: оно труднее для реализации. Административный стиль ме3 неджмента проще, стандартнее и не требует глубокого зна3 ния психологии людей. Для многих руководителей он предпочтительнее из3за бесконтрольности, а также из3за того что намного психологически комфортнее для людей с невысокими духовными и интеллектуальными притяза3 ниями.

глава I

Выше уже упоминалось о наличии такой необходимой составляющей харизмы менеджера, как этичность — не только в отношениях с подчиненными, но и собственной, внутренней этичности руководителя. Ниже приводится психологический тест для самооценки своего уровня этики:

1.Скорее всего сотрудники не сообщают руководству о своих ошибках и упущениях.

2.Бывает, что менеджер должен в интересах фирмы на3 рушить условия контракта.

3.Не всегда следует соблюдать точность в отчетности о расходах, достаточно приблизительных цифр.

4.Иногда можно утаить не самую приятную для началь3 ства информацию.

глава I

5.Надо действовать так, как сказал руководитель, несмо3 тря на имеющиеся сомнения в правильности этого.

6.В случае необходимости в рабочее время можно за3 няться и собственными делами.

7.Иногда нужно задержать работника на службе, чтобы проверить его деловые качества.

8.Клиенту фирмы можно дать доверительную инфор3 мацию, если это приносит Вам определенные выгоды.

9.Можно пользоваться служебным междугородним те3 лефоном для решения собственных проблем.

10.Для достижения цели все средства хороши.

11.Если для контракта нужен хороший банкет, то надо его организовать.

12.Без нарушения существующих инструкций жить не3 возможно.

13.Если кассир дает сдачу не полностью — это терпимо.

14.Иногда можно использовать ксерокс компании в собственных целях.

15.Можно унести домой что3то из канцелярских при3 надлежностей, т. к. я работаю в этой фирме.

глава I

В транснациональной корпорации General Motors в 2002 г. были описаны и приняты к исполнению «Качества хорошего менеджера». Среди прочего, в них были включе3 ны следующие положения, характеризующие занимаемую должность:

«...* Высокая сопротивляемость фрустрации, хладнокро3 вие.

* Умение позитивно общаться с людьми.

*Поощрение подчиненных к обсуждению проблем, спо3 собность изменить свое уже принятое решение.

*Сдержанность в победах и поражениях.

*Умение проигрывать без чувства поражения.

*Способность удерживать высокий уровень усилий.

*Компетентность в специфических проблемах управле3 ния (анализ, планирование, мотивация).

*Умение коротко и ясно выражать свои мысли словами.

*Способность наслаждаться процессом организации и управления.

*Способность вызывать симпатию у окружающих.

*Способность видеть изменения внутри и вне Компа3 нии.

*Способность нести ответственность.

*Умение управлять своим временем...»

Как видно, описанные требования вовсе не похожи на «моральный кодекс строителя коммунизма» и вполне мо3 гут быть выполнены вполне обычным нормальным чело3 веком. Собственный опыт позволяет описать и наименее желаемые качества руководителя, которые, к сожалению, нередко встречаются в повседневной рабочей практике.

Признаки слабого менеджера:

—всегда сталкивается с непредвиденными обстоятель3 ствами, т. к. не способен их заранее предугадать и к ним со3 ответственно подготовиться;

—убежден, что все знает, и все умеет лучше других —

ипоэтому стремится все сделать сам — ему всегда не хвата3 ет ни на что времени, он занят деталями задачи;

—имеет заваленный бумагами рабочий стол, где невоз3 можно быстро найти требуемый документ;

—работает по 12–14 часов в сутки, засиживается в офисе допоздна (кстати, в американских и японских ком3

глава I

паниях такой сотрудник — вероятный кандидат на уволь3 нение, т. к. или ему не хватает способностей справится с за3 данным объемом работы, или он мало отдыхает, чем сни3 жает свою производительность) всегда ходит с портфелем,

вкотором носит непрочитанные бумаги с работы домой и обратно;

—решения старается отложить на потом, в надежде, что «все само утрясется»;

—никогда ничего не доводит до конца — поэтому веч3 но занят и ему некогда общаться с подчиненными, кроме как приказами;

—все видит либо черным, либо белым — без полутонов, поэтому ему нелегко справляться с конфликтами в коллек3 тиве и его команда вечно демотивирована;

—фамильярен с подчиненными (учитывая, что они не могут ответить тем же);

—готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответ3 ственности;

—работает по типу «открытых дверей» — к нему в лю3 бой момент заходит, кто захочет и когда захочет;

—ставит себя первым в списки на премии, любит сидеть

впрезидиуме, замалчивает успехи и достижения подчи3 ненных;

Для того чтобы соответствовать признакам сильного менеджера и избегать свойств слабого, рекомендовано т. н. «менеджерское мышление», сущность которого заклю3 чается в следующем:

—мыслить проблемно и перспективно, заранее опреде3 ляя возможные трудности и способы их преодоления

—мыслить системно, анализируя все стороны дела и возможные влияющие факторы (примеры: STEP и SWOT анализы бизнес3плана);

—мыслить практически и обоснованно, отделяя реаль3 ное от желаемого;

—мыслить нешаблонно, сочетая накопленный опыт с оригинальными методами руководства (однако эти ори3 гинальные методы желательно заранее согласовать со сво3 им руководством, бухгалтерией и отделом маркетинга);

—мыслить оперативно, быстро реагируя на изменения обстановки на рынке, принимая решения в условиях дефи3