5 курс / ОЗИЗО Общественное здоровье и здравоохранение / Региональный_менеджмент_медицины_Пауков_С_В_2005

глава I

цита времени, уметь ответить на вопросы «Сколько это ре3 шение будет стоить Компании?» и «Как это решение повли3 яет на продажи?»;

—мыслить последовательно, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, важное от сроч3 ного (принцип Эйзенхауэра), не зарываясь в администра3 тивную текучку;

—мыслить самокритично, максимально используя опыт других, постоянно учась.

Естественно, что никто не рождается с «менеджерским мышлением» — его можно развить, используя принцип «трех Р» — Practice, Practice and Practice, т. е. постоянно и осознанно применяя навыки и знания, полученные на тре3 нингах и от старших товарищей.

Особенностью позиции регионального менеджера в Компании является двойственность его положения —

содной стороны, он должен выполнять требования руко3 водства и оправдывать его чаяния — с другой стороны, он является членом своей команды представителей и вынуж3 ден соблюдать и их интересы, отстаивая их перед руковод3 ством. Другими словами, он постоянно находится между «молотом и наковальней». Кто же еще составляет контину3 ум регионального менеджмента? Помимо уже упомянутых представителей, за которых он несет прямую ответствен3 ность, в это пространство также входят коллеги по бизнесу из других отделов Компании (маркетинг, мед. отдел, ком3 мерческий отдел и т. п.), с которыми необходимо поддер3 живать если не дружеские, то конструктивные отношения во имя общего дела. Немалое значение имеет и постоян3 ный контакт как с прямым руководством, так и с руководи3 телями смежных подразделений для корректировки и со3 гласования общих действий. Также целевой группой реги3 онального менеджера являются и покупатели продукции Компании, особенно те, кто является т. н. «ключевыми кли3 ентами» (административные, научные, практические и коммерческие) и с которыми региональный менеджер ра3 ботает преимущественно сам, выражая тем самым уваже3 ние и значимость клиента для Компании. С большей час3 тью клиентов региональный менеджер общается во время двойных визитов, проводимых с представителями, во вре3

глава I

мя работы на выставках и при организации специальных мероприятий (круглые столы, конференции и т. п.). Учиты3 вая мнение и пожелания клиентов, он ставит задачи перед своими представителями — и круг континуума региональ3 ного менеджмента замыкается.

С какой же целью происходит весь этот цикл взаимо3 действия между различными субъектами как внутри, так и вне Компании? Прежде всего, задача этого — выполнение конкурентных целей Компании. Среди этих целей на пер3 вом месте стоит выполнение плана продаж, ибо зарплата в Компании платится всем прежде всего именно за пря3 мое или косвенное участие в этом процессе. С этой целью связана и следующая: увеличение доли рынка своей про3 дукции (MS% — Market Share), а также рост прибыли Ком3 пании. Прибыль — это первый показатель успеха деятель3 ность коммерческой структуры. Именно прибыль (т. е. разница между суммой проданного и потраченного) явля3 ется одной из основных целей Компании, а вовсе не вы3 полнение общего плана продаж (это показатель относи3 тельный, он косвенно определяет количество затрачен3 ных усилий). Также конкурентными целями Компании можно назвать развитие своих ресурсов (постоянный рост квалификации персонала, его административный рост) и оптимальное использование этих ресурсов (как человеческих, так и материальных — бюджета, инструмен3 тария и т. п.). Оптимизация использования ресурсов во мно3 гом определяет и уже упомянутую основную цель — рост прибыли Компании.

глава I

Для выполнения вышеперечисленных конкурентных задач Компании необходимо применение всеми членами команды т. н. «маркетингового подхода» к продажам, суть которого заключается в том, что для успеха Компании в продажах необходимо одновременное наличие трех со3 ставляющих: клиента (с правильно определенными по3 требностями и по правильно установленной цене), товара или услуги (с правильно определенными основными по3 требительскими свойствами, отличающими его от конку3 рентов) и команды продавцов (правильно обученных про3 фессиональным навыкам продаж, мотивированными на это и лояльными к своей команде и к Компании в целом).

Треугольник маркетингового мышления

Все эти составляющие также тесно взаимосвязаны меж3 ду собой: фармацевтические компании торгуют, в первую очередь, не медикаментами, а здоровьем. «Здоровье» — это отглагольное существительное (как «небо», «любовь» и т. п.), носящее все признаки услуги (как товар оно неося3 заемо, потребитель сначала платит деньги — затем получа3 ет услугу) и поэтому в продаже медикаментов присутству3 ют все правила продажи услуги.

В подобной продаже важнейшую роль имеет, прежде всего, личность продавца — насколько он убедителен и ис3 кренен в своем желании решить проблемы покупателя (т. е. насколько профессионально он владеет навыками продаж медикаментов). Поэтому если структура треугольника маркетингового мышления деформируется (неправильно отобранные клиенты, препараты, в устах представителей не имеющие отличий от аналогичной продукции конку3

глава I

рентов или плохо обученные, не знающие особенностей препаратов и демотивированные сотрудники) — то про3 даж (и, соответственно, прибыли) ожидать не приходится.

Современный фармацевтический рынок на постсовет3 ском пространстве имеет целый ряд особенностей, по3 явившихся только в последние годы. Это и его генериковая направленность (до 76 % препаратов в 2004 г. — генерики), следующая из этого гиперконцентрация рынка (зарегист3 рировано 32 торговых названия только одного метранида3 зола , имеющиеся в продаже небрендированные генерики — т. е. продающиеся под международным непатентованным названием — МНН, напр. диклофенак), а также драматиче3 ское снижение лояльности клиентов к брэндам и компани3 ям, обусловленное комфортностью положения «над схват3 кой» конкурирующих компаний или «чье предложение бу3 дет мне интереснее?». Именно в таких все более сложных условиях приходится создавать конкурентноспособные команды представителей для выполнения маркетингового подхода к продажам. И одна из основополагающих ролей в этом процессе принадлежит региональному менеджеру.

глава II

Глава 2. Основные обязанности регионального менеджера

В описании основных методов управления персоналом имеется следующая схема, представляющая зависимость раз3 личных обязанностей менеджера на поведение сотрудников:

Из схемы следует, что основными детерминантами, определяющими поведение персонала, является уровень мотивации сотрудников и их обученность предстоящей работе (т. е. уровни их знаний и навыков). Сущностью же работы регионального менеджера является выполне3 ние им основных обязанностей для выполнения общего плана продаж Компании. Каковы же эти основные обя3 занности?

Основные обязанности менеджера:

планирование;

принятие решений и воплощение их в жизнь;

контроль; обучение персонала;

делегирование полномочий.

англоязычной литературе имеется свое определение: «Менеджер — это человек, танцующий польку», имеется в виду аббревиатура POLCA.

глава II

Planning — планирование целей и постановка задач. Organizing — принятие решений, организация работы. Leading — создание и мотивация команды.

Controlling — оценка персонала, дисциплины, коучинг команды.

Achieving — выполнение всего этого для достижения плана продаж.

Подобные задачи стоят перед менеджерами любых уровней управления. Поскольку делегирование (переда3 ча) полномочий осуществляется сверху вниз, то регио3 нальный менеджер получает полномочия выполнять те же основные обязанности, что и руководитель Компании, однако в пределах своей ответственности (управление командой представителей). Как правило, в каждую основ3 ную задачу менеджера входит несколько более мелких субзадач, обеспечивающих выполнение главной, — имен3 но они и определяют направленность повседневной дея3 тельности регионального менеджера, а также имеют свою стоимость.

Ниже мы перечислим основные обязанности регио3 нального менеджера по выполнению каждой из главных задач, стоящих перед ним.

Основные обязанности по планированию:

— расчет и предложения по региональному бюджету (количество, стоимость и время проведения специальных региональных мероприятий, желаемое количество пред3

глава II

ставителей, суммы и действия, необходимые для работы с OL (Opinion Leaders — лица, способные способствовать или обеспечить закупку, а также мнение которых влияет на частоту назначений препаратов);

—выработка рабочих стандартов для каждого предста3 вителя (количество визитов, покрытие целевых группы в зависимости от опыта и стажа работы сотрудника, требуе3 мые навыки работы с данной целевой группой клиентов);

—составление расписания работы на отчетный период (месяц, квартал, цикл);

—размещение представителей по их рабочим террито3 риям в зависимости от опыта работы и специфики товара, возможности их эффективно контролировать;

—работа по развитию персонала — планирование не3 обходимых тренингов в зависимости от выполняемой ра3 боты, планирование и составление расписания двойных визитов и аудита (посещение клиента без представителя);

—разработка личных приоритетов для себя — планиро3 вание своего времени, очередности выполнения задач в за3 висимости от их значимости, определение приоритетных задач и направлений работы как своей, так и команды представителей в целом;

—написание региональных бизнес3планов.

Сходными являются и обязанности по организацион3 ной работе с персоналом:

—долгосрочный прогноз нужд региона: оценка и про3 гноз емкости регионального рынка, имеющихся на нем тенденций (трендов), потенциальных возможностей и уг3 роз;

—разработка дизайна территориального покрытия ре3 гиона, т. е. оптимизация распределения представителей по рабочим территориям в зависимости от потенциала самой территории и целевых групп клиентов, расчет необходи3 мого количества представителей и необходимых им мате3 риальных ресурсов;

—системный подход к начальному набору персонала (организация поиска подходящих кандидатов, проведение первичных интервью по установленной корпоративной схеме), а также к начальному обучению новых сотрудни3 ков (заранее спланированное проведение демонстрацион3

глава II

ных двойных визитов, ролевые игры при проведении еже3 недельных встреч с персоналом, тесты и анкетирование);

—организация административной работы — объявле3 ние порядка сдачи отчетности (CRS), контроль за своевре3 менностью и правильностью ее заполнения, предоставле3 ние региональной отчетности (в том числе и финансовой)

ипланов вышестоящему руководству;

—Материальное стимулирование персонала — по пре3 доставлению регионального менеджера рекомендаций ру3 ководству по сумме материальных поощрений в зависимо3 сти от выполнения плана, результатов проведенной аттес3 тации, тестирования и т. п.

На выполнение установленных корпоративных стан3 дартов направлены обязанности по контролю персонала:

—поддержание постоянной обратной связи как с пред3 ставителями (беседы, встречи, совместное обсуждение отче3 тов), так и с клиентами (бизнес3аудит, поддерживающие и консультативные двойные визиты, деловые встречи с OL);

—мониторинг объема продаж и расходов по сравне3 нию с запланированным (анализ продаж и прибыли);

—мониторинг активности представителей «в полях» по сравнению с запланированным (анализ как количествен3 ный показателей — число визитов, презентаций и т. п., так

икачественных — выживаемость знаний о препаратах, степень развития отношений с клиентами, наличие благо3 дарностей и жалоб с их стороны);

—контроль оперативных расходов (представитель3 ских, маркетинговых и прочих расходов);

—контроль над развитием профессиональных и лич3 ных позитивных качеств как своих, так и подчиненных (беседы, двойные визиты, участие в тренингах и нефор3 мальных корпоративных мероприятиях);

—мониторинг соответствия маркетинговой политике и стратегии Компании (контроль соответствия визитов к целевым группам клиентов , контроль selling message — соответствия позиционированию препарата тому, что о нем рассказывает сотрудник).

Одной их основных вышеназванных задач менеджера является принятие управленческих решений для достиже3 ния своих целей. Именно способность принимать пра3

глава II

вильные решения (и не всегда популярные и приятные) яв3 ляется ключевой характеристикой его работы. В литерату3 ре описан рекомендованный для принятия управленчес3 ких решений алгоритм действия, т. н. «метод И.А.М.О.П.Д.». Сущность его состоит в следующем:

Идентификация проблемы: четко представлять себе количественную или качественную разницу между запла3 нированным и достигнутым на данный момент;

Анализ возможных причин проблемы: сбор и анализ свидетельств «за» и «против» для каждой возможной при3 чины проблемы, оценка степени их значимости для функ3 ционирования команды или продаж;

«Мозговой штурм» для выработки решения: запись всех идей без их оценки (даже, на первый взгляд, самых бредовых);

Оценка альтернатив и выбор самой рациональной из них: оценка каждого варианта по критериям (стоимость, временные затраты, наличие соответствующих ресурсов, сложность исполнения);

Предвидение возможных сложностей при выполне3 нии принятого решения: предварительная выработка альтернативного запасного плана на случай неудачи ос3 новного;

принятого решения в жизнь: описание того, кто, что и когда будет делать, какими ресурсами и к какому сроку.

Используя этот алгоритм действий при принятии управленческих решений, мы, в значительной мере, смо3 жем избежать излишнего субъективизма и нивелировать воздействие эмоций выработке плана действий (особенно в ситуации, когда приходится принимать непопулярные или неприятные решения).

Данный алгоритм также является весьма полезным и при выполнении такой обязанности менеджера, как разре3 шение конфликтных ситуаций как внутри команды пред3 ставителей, так и между клиентами и сотрудниками. В этом случае менеджер обязан:

— вовремя распознать наличие конфликта (хотя только 65 конфликтов способны к разрешению, «старые» кон3 фликты разрешать всегда труднее);

глава II

—проанализировать его причину, выслушав и собрав информацию от обеих сторон конфликта;

—организовать встречу для переговоров участников конфликтной ситуации (при необходимости);

—во время этих переговоров использовать предложе3 ния, а не приказы (в противном случае это будут не перего3 воры по разрешению конфликта, а разнос);

—постараться найти взаимоприемлемый консенсус в решении ситуации (если это возможно и входит в компе3 тенцию менеджера этого уровня);

—установить границы этого консенсуса, т. е. объяснить границы имеющихся вариантов решения, за которые ме3 неджер отступать не будет;

—использовать подход «Ты победил, значит — Я побе3 дил», добиваться обоюдного согласия, а не навязывать свое видение ситуации и решение любой ценой — это ведет к демотивации сотрудников и хронизации конфликта;

—Не допускать принятия решений, способствующих снижению дисциплины и качества стандартов работы ко3 манды — при подобной угрозе необходимо ставить вопрос об увольнении одного или обоих участников конфликта во имя сохранения единства команды.

Каким же образом, с помощью каких инструментов и ме3 тодов воздействия менеджер может осуществлять весь этот сложный комплекс своих обязанностей? С истории имеется несколько рекомендаций на этот счет: это и политика по3 стоянных поощрений, и фактор страха и метод «кнута и пряника». Несмотря на довольно ограниченный выбор ме3 тодов воздействия на подчиненных, выбор подходящего за3 висит, в первую очередь, как от типа личности самого мене3 джера, так и от стиля его руководства, определяемого стади3 ей жизненного цикла организации. Учитывая, что в коммерческой организации необходимы сотрудники, спо3 собные самостоятельно мыслить и анализировать ситуа3 цию, методом первого выбора в управлении можно считать мотивацию сотрудников (и этого не обязательно должна быть лишь материальная стимуляция). Способом подобной мотивации является постоянное общение с персоналом, бе3 седы и регулярные встречи, демонстрирующие соучастие менеджера в работе и возникающих у команды проблемах.

глава II

Для реализации этого метода управления служат весьма по3 пулярные на Западе концепции «одноминутного поощре3 ния» и «одноминутного выговора» (более подробно о них речь пойдет в разделе, посвященном управлению персона3 лом). Следующим методом управления служат отдаваемые менеджером приказы. Однако, в условиях постоянного обо3 юдного контакта с сотрудниками последним бывает доволь3 но сложно определить — отдает ли менеджер приказ или же просто рекомендует выполнить то или иное задание. По3 скольку в реальной жизни мы редко обращаемся к сотрудни3 кам с фразой : «Приказываю прибыть туда3то к 18.00!» (это более характерно для военизированных организаций), то можем посоветовать следующее: как правило, в команде со3 трудники общаются между собой и с менеджером на «ты», или же называя друг друга по имени. При необходимости придать своему указанию официальное звучание, желатель3 но обратиться к подчиненному официально: на «вы» или же по фамилии. В какой ситуации обязательность выполнения вашего распоряжения не будет вызывать у подчиненного со3 мнений. Однако следует учитывать, что злоупотребление приказной формой управления ведет к снижению инициа3 тивности и демотивации сотрудников — его следует приме3 нять лишь в особых случаях.

Не меньшее значение в управлении имеет и постоянная координация действий подчиненных менеджером — инст3 рументом этого могут служить еженедельные регулярные встречи с сотрудниками для обсуждения планов предстоя3 щей работы, анализа отчетности и делегирования полномо3 чий. Следует также четко объяснить — по каким вопросам и с какими проблемами подчиненный может обратиться во вне3 рабочее время. В компаниях с развитой управленческой структурой имеется и такой инструмент воздействия , как ре3 гулярная аттестация сотрудников менеджерами. Поскольку подобной процедуре подвергаются все без исключения , то по результатам аттестации происходит как карьерное про3 движение сотрудника, повышение зарплаты или определе3 ние суммы бонусов, так и увольнение или же понижение в должности. Поскольку первичное предложение об измене3 нии вознаграждения сотрудника исходит, как правило, от его

глава II

непосредственного руководителя, то это дает последнему весьма существенный рычаг воздействия на подчиненных.

Другим методом исполнения своих должностных обязан3 ностей менеджером является организация им администра3 тивной работы: анализ отчетов сотрудников, составление очередности проведения двойных визитов, составление и своевременное предоставление информации о ситуации на региональном рынке, проведение формальной оценки пер3 сонала — все это он обязан выполнять сам и не подлежит де3 легированию.

Для выполнения обязанностей по контролю и обучению сотрудников применяется как активное участие самого мене3 джера в проводимых корпоративных тренингах, так и орга3 низации мини3тренингов на уровне региона для коучинга («натаскивания») сотрудников. Элементами коучинга также является выполнение различных типов двойных визитов (де3 монстрационных, консультативных, поддерживающих) с подчиненными, проведение тестов по продукции (совместно с отделом маркетинга), а также помощь новичкам в заполне3 нии обычно многочисленных форм отчетности.

По мере карьерного роста, менеджер все больше отдаля3 ется от практической работы в пользу административных действий, необходимых для выполнения им своих должно3 стных обязанностей. Исследования, проведенные психоло3 гом Christian Freilinger (2003 г.) показали, что, к сожалению, только 13 % своего времени менеджеры тратят на мотива3 цию и контроль своих подчиненных, а 44 % тратят на адми3 нистративную деятельность, т. е. менеджер с большим удо3 вольствием руководит самим собой, чем занимается выдви3 жением идей и развитием творческой активности сотрудников. Конечно, множественная отчетность является «неизбежным злом» по мере роста Компании (есть закон — «Любая организация стремится в своем развитии к гипер3 бюрократизации»), однако, следует помнить, что «менед3 жер» — это «управляющий», в первую очередь, сотрудника3 ми, а не бумагой.

глава III

Глава 3. Принципы управления персоналом

Известно, что успех рабочего на 90 % зависит от навыков работы и только на 10 % от навыков взаимодействия с други3 ми людьми. Успех работы представителя Компании на 75 % зависит от его навыков и знаний и на 25 % — от способности устанавливать контакт с клиентами. Успех же руководителя коллектива всего лишь на 20 % зависит от его профессио3 нальной квалификации и на 80 % — от его умения строить взаимоотношения с подчиненными.

Что же значит «управлять командой»? Исходя из приве3 денной цитаты, это значит выстраивание взаимоотношений с подчиненными исходя из двойственного положения реги3 онального менеджера по отношению как к руководству, так и к подчиненным сотрудникам. Обе стороны подобных отно3 шений имеют свои ожидания и притязания: так, руководство ожидает выполнения своих директив и указаний, достиже3 ние командой запланированных показателей, информиро3 вания о ситуации на рынке, а также работы по созданию еди3 ной мотивированной команды лояльных Компании едино3 мышленников. Другими словами, ожидания руководства менеджер может определить, задав себе вопросы: «Зачем я здесь?», «За что именно мне платят?». Ожидания подчинен3 ных определяются вопросами: «Чего от меня ждут?», «Чем им помочь?», «Как сделать их работу лучше?». Как правило, ожи3 дания подчиненных — это получение четких и ясных указа3 ний, помощь и поддержка как в работе, так и в несвязанных с работой ситуациях, получение поощрений за хорошо вы3 полненную работу, возможность самосовершенствования и карьерного роста, наличие возможности общения с менед3 жером. Также ожиданиями подчиненных являются:

—объективность при приеме на работу и при оценке ее результатов;

—четкое понимание как количественных (план продаж

ит. п.), так и качественных задач;

—«честная игра» — когда полученное соответствует обещанному;

—тренинг и обучение;

—социальная защищенность на работе;

глава III

Зная эти потребности, при создании команды необхо3 димо учитывать, что для выполнения работы сотрудником должны наличествовать три детерминанты, определяю3 щие возможность ее выполнения:

ñòü

Выполнение работы

Одной из главных определяющих является способность человека выполнять ту или иную полученную работу. Эта способность зависит от возраста (хотя вовсе не обязатель3 но, что молодой сотрудник будет работать хуже, чем его коллега среднего возраста), состояния здоровья (возмож3 ность чисто физически выполнять необходимое количест3 во визитов и т. п.), знаний и навыков (как базовых — напри3 мер, высшее медицинское образование, так и полученных в ходе различных тренингов), а также от психологической и физической выносливости сотрудника, его энергичнос3 ти. Под готовностью выполнять работу подразумевается степень мотивации сотрудника — насколько ему нравится данная работа, степень его общей удовлетворенности ра3 ботой (его позиция в Компании, зарплата, отношения в коллективе и т. п.), его отношение к коллективной работе, наличие ощущения принадлежности и равенства в коман3 де, жизненные установки и ценности данного человека. Третьей детерминантой выполнения порученной работы является возможность ее выполнения, т. е. предоставление сотруднику соответствующих средств и инструментов (ма3 шины для передвижения, рекламной и научной продукции, средств связи и бюджета). К «возможности» также относит3 ся проведения соответствующего обучения перед выпол3 нением работы, четкая информация о разграничении за3 дач и обязанностей между членами команды, поведение са3 мого менеджера по отношению к сотруднику (доступность

глава III

помощи и совета), общая политика компании. Только соче3 тание всех трех названных составляющих позволяет тре3 бовать от сотрудника результатов — другими словами, не3 возможно требовать того, чего ты не объяснил и не обес3 печил.

Следует учитывать, что в оценке работы регионального менеджера количественными показателями является ре3 зультат — т. е. % выполнения плана продаж, рост доли рын3 ка, количество проданных упаковок. Качественными же показателями могут быть названы показатели мотивации и работоспособности его команды, наличие командного ду3 ха и лояльности как к самому менеджеру, так и к Компании в целом. Показателем организации работы команды явля3 ется качество ежедневного труда менеджера по постановке задач и решению возникающих проблем. Другими слова3 ми, руководить коллективом — это не означает больше ра3 ботать самому, это означает добиваться результатов от дру3 гих и вести всю команду к успеху. Для этого необходимо постоянно «мыслить в $», определяя ценность той или иной альтернативы тем, насколько ее воплощение способ3 но влиять на продажи и выполнение плана всей командой. Современные рыночные условия требуют от менеджера обладать т. н. «проактивным» видением ситуации, т. е. пред3 видеть возможные проблемы, а не только реагировать на уже произошедшее, ибо зачастую реагировать бывает уже просто поздно и само предвидение помогает решить воз3 можную проблему в зародыше.

На сегодняшний день в компаниях с развитой структу3 рой управления можно выделить несколько основных принципов организации команд представителей: по тер3 риториальному признаку, по товарным группам и по ти3 пам клиентов. Общепринято разделение по территориаль3 ному признаку, при котором территория РФ делится на не3 сколько регионов (от 3 до 10–11): как правило, это Юг, Северо3Запад, Центр России, Урал, Сибирь, Волга, Дальний Восток, Москва и С.3Петербург. Команды представителей также делятся на определенные территориальные участки внутри регионов. Преимуществом подобного разделения является то, что работающие сотрудники, включая менед3 жерский состав, становятся экспертами на своей террито3

глава III

рии, при этом нет пересечения и конкуренции сотрудни3 ков за наиболее перспективных клиентов. Более того, при территориальном разделении эффективность работы каж3 дого сотрудника (или нескольких команд) легко оценить путем сравнения с показателями других на аналогичных территориях или в регионах. Недостатком подобной сис3 темы является сложность контроля сотрудников из3за их нередкой территориальной удаленности (например, сложно контролировать из Москвы действия команды на Дальнем Востоке — середина рабочего для в Москве озна3 чает там ночь). Поэтому менеджеру необходимо решить для себя ряд задач:

—как поддерживать постоянный контакт с представи3 телями?

—как избежать индивидуализма в оценках?

—как проконтролировать выполнение работы?

При этом контроль не должен восприниматься сотруд3 никами как наказание, а только, как поддержка со стороны менеджера. Одновременно должна быть понятна необхо3 димость напряженной работы — этого можно достичь лишь при позитивной обратной связи менеджера с пред3 ставителями.

Другим общепринятым принципом организации ко3 манд представителей является их разделение по товарным группам — например, отдел рецептурных препаратов, от3 дел ОТС, отдел парафармацевтики и т. п. Преимуществом является то, что сотрудник довольно быстро становится экспертом по определенной группе товара. При этом со стороны руководства становится возможной более глубо3 кая степень контроля за реализацией данной группы това3 ра. Проблемой является встречающаяся иногда дискоорди3 нация деятельности между подобными отделами одной Компании, т. е. ситуация, при которой к одному клиенту приходят люди из одной и той же Компании, с практичес3 ки одинаковыми визитными карточками и говорят только о своем товаре, отказываясь обсуждать таковой, промоти3 руемый соседним отделом. Все это вводит клиентов в за3 блуждение и деструктивно влияет на имидж Компании.

Третьим принципом организации команд представите3 лей является разделение по типам клиентов: госпитальный

глава III

отдел, амбулаторный отдел, отдел по работе с ключевыми клиентами (коммерческий отдел). Подобное разделение оправдано резко выраженной спецификой продаж дан3 ным целевым группам и его позитивной стороной являет3 ся, в первую очередь то, что, хорошо зная бизнес своих клиентов, сотрудник Компании может успешнее решать конкретные проблемы контрпартнера, т. е. становится экс3 пертом в довольно узкой области. Это способствует хоро3 шему знанию отрасли представителем и позволяет осуще3 ствлять более точный контроль за его деятельностью на вверенной территории. Как правило, в крупных компани3 ях осуществляются одновременно все три принципа орга3 низации команд представителей, что позволяет как разде3 лить полномочия между менеджерским составом, так и способствует более четкому контролю.

Основной задачей, поставленной региональным менед3 жером для команды представителей, является то, что они должны продавать товар:

—большему числу клиентов

—для большего числа показаний

—с большей прибылью для Компании (соотношение проданного и затраченного).

Для этого необходимо иметь четкую организацию ра3 боты (т. н. Job Description или же «Описание основных должностных обязанностей сотрудника») и четко опреде3 ленные целевые группы клиентов (Target Groups) — для то3 го, чтобы затраты на продвижение товара были направле3 ны на наиболее перспективных клиентов, а не на того, с кем у представителя лучшие личные отношения.

Таким образом, можно еще раз констатировать, что ос3 новными принципами управления командой представите3 лей являются следующие:

—Заставлять работать не себя, а других!

—Уважать правила и цели Компании.

—Уважать коллег, но и требовать уважения к себе.

—Постоянно оптимизировать бюджет (т. е. стараться продать больше при меньших затратах — хотя, по собст3 венному опыту, могу сказать, что за перерасход средств ме3 неджера всегда накажут, а за экономию — никогда не по3 хвалят...).

глава III

Направление деятельности представителей можно оп3 ределить, лишь ответив на вопрос: «Какова цель, за кото3 рую они получают зарплату?» Непонимание этой цели весь3 ма типично и распространено среди представителей — на3 пример, на вопрос: «Какова цель данного визита?» нередко можно услышать: «Выяснить потребности», «Предоставить информацию», «Познакомиться» и т. п. Первой и послед3 ней целью любого представителя на визите является про3 дажа, а все вышеназванное — лишь средство для достиже3 ния этой основной цели. Если целью является «предостав3 ление информации», то данный сотрудник работает бесплатным фарминформатором аптеки, а не представи3 телем коммерческой структуры. Понимание этого необхо3 димо как для увеличения объема продаж, так и для улучше3 ния и укрепления имиджа Компании, потому, что удовле3 творенный клиент сам становится «продавцом» продукции Компании (например, врач3пациент).

Понятно, что нельзя ко всем представителям предъяв3 лять одинаковые мерки и требования. Для разделения этих требований предложено несколько критериев: степень зрелости сотрудника, принципы управления в зависимос3 ти от опыта и т. п.

Матрица степени зрелости состоит из следующих пара3 метров: «хочет работать — не хочет работать» и «может ра3 ботать — не может работать», т. е. все ваши сотрудники мо3 гут быть распределены по 4 категориям в зависимости от их положения в данной матрице:

глава III

Другими словами, показатель «может» означает степень владения необходимыми знаниями и навыками работы, а по3 казатель «хочет» — означает степень мотивации сотрудника к выполнению данной работы.

Сотрудники категории А (хотят и могут работать):

Как правило, это опытные обученные сотрудники, со3 ставляющие костяк команды. Наиболее эффективным мето3 дом управления ими является делегирование полномочий, т. е. предоставление возможности решать задачи, выходящие за рамки его обычных полномочий (например, проведение важных переговоров, контроль за начинающими предста3 вителями, выступление на региональной конференции и т. п.). Такому сотруднику, находящемуся на высокой степени зрелости, не требуется директив и указаний. Он хочет и мо3 жет выполнять задания высокой степени сложности. От ме3 неджера он ожидает профессиональной консультации и обеспечения возможности выполнять работу.

Сотрудники категории В (хотят, но не могут работать)

К этой категории можно отнести подавляющее большин3 ство начинающих сотрудников, которым при высокой степе3 ни мотивации не достает или навыков, или же возможности работать (например, промоционных материалов или же ма3 шины — т. е. они чисто физически не в состоянии выполнить план визитов или продаж). С этой категорией менеджеру не3 обходимо, прежде всего, установить причину, по которой данный сотрудник не может работать в соответствии с уста3 новленными нормами. Исходя их этой причины, надо обес3 печить сотруднику поддержку в расширении его возможнос3 тей — направить на тренинг или же провести обучение само3 стоятельно, выйти к руководству с аргументированной просьбой о предоставлении необходимого рабочего инстру3 ментария. Для данной категории подходят стили «указания» и «участие» для поддержания высокой степени мотивации. Та3 кому сотруднику менеджер должен терпеливо и подробно объяснить — что и как он должен сделать, постепенно повы3 шая уровень его ответственности.

Сотрудники категории С (не хотят и не могут работать) Подчиненные с подобным уровнем зрелости нуждаются в

постоянной коррекции и неусыпном контроле со стороны менеджера при сравнительно низкой отдаче. Таких сотрудни3

глава III

ков необходимо либо постоянно принуждать к работе, приме3 няя авторитарный (директивный) стиль руководства, либо же как можно скорее уволить.

Сотрудники категории D (могут, но не хотят работать) Такие сотрудники демонстрируют, в первую очередь, низ3

кий или же снижающийся уровень мотивации к выполнению своей работы. Прежде всего необходимо прояснить причину подобного снижения. Следует учитывать, что помимо про3 стых и понятных причин (состояние здоровья, личные про3 блемы, неудовлетворенность оплатой и условиями труда, кон3 фликт с коллегами), могут иметь место и причины, обуслов3 ленные длительностью работы в данной позиции — так, опытный сотрудник может считать (и нередко совершенно справедливо), что он в состоянии выполнять более сложную работу, например, сам стать менеджером. Это особенно харак3 терно для крупных Компаний с низкой частотой ротации кад3 ров и низкой текучкой — в этом случае менеджерские должно3 сти в регионах освобождаются нечасто и сотрудник демоти3 вируется за счет своей карьерной бесперспективности. Стиль работы с подобными сотрудниками зависит от выявленной причины отказа работать — от делегирования полномочий и участия до прямых директив. Если невозможно устранить причины нежелания работать, то необходимо ставить вопрос о целесообразности дальнейшего пребывания такого сотруд3 ника в коллективе.

Другими словами, распределение своей команды по степе3 ни зрелости требует от менеджера с сотрудниками категории B инвестиций своего времени, категории D — времени и средств, а с сотрудниками категории А — материальных средств.

Сходным инструментом управления подчиненными явля3 ется и т. н. «принцип РСП» или же принцип распределения по степени подготовленности сотрудника. Исходя из степени квалификации подчиненного, существуют три модели управ3 ления:

низкий уровень профессиональной подготовки сотруд3 ника требует применения УПД — т. е. управления при помощи деталей: при этом скурпулезно и тщательно объясняются все предстоящей работы (на визите — как войти, как представляться, что говорить и как показывать);