5 курс / ОЗИЗО Общественное здоровье и здравоохранение / Региональный_менеджмент_медицины_Пауков_С_В_2005

глава XIII

ние и выполнение которых позволит более объективно оценить ситуацию с тем или иным товаром в необходи3 мый момент.

Раздел 13. 3. Определение и принципы развития КК

Для адекватной работы с клиентом, которого мы счи3 таем ключевым, все же необходимо иметь четкое опреде3 ление критериев отбора в данную категорию, основан3 ную не только на интуиции и собственном опыте, но и на каких3то объективных, математически определенных критериях.

В этом нам поможет экономист XIX в. Вильфредо ди Па3 ретто, сформулировавший в свое время теорию т. н. «Дель3 фийского метода»: «...Внутри данной группы или множест3 ва групп отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их удельному весу в этой группе...»

Принцип ди Паретто также называли «Пирамидой бла3 госостояния», согласно которой 20 % населения тогдаш3 ней Англии владели 80 % финансов и средств производст3 ва. В дальнейшем этот универсальный принцип стал более известен как «принцип 80/20» — т. е. 20 % ассортимента торгового зала дают 80 % прибыли, 20 % сотрудников вы3 полняют 80 % работы и наоборот. Не следует восприни3 мать эти цифры буквально — это может быть соотношение 27 на 73 — однако принцип пропорции большого и мало3 го остается неизменным.

Исходя из того, что 20 % клиентов обеспечивают Компа3 нии 80 % продаж, и возник т. н. «принцип стратегического фокуса», который гласит: «...Необходимо сконцентриро3 вать усилия по продаже на тех клиентах, которые имеют наибольший потенциал для будущих продаж Компании...»

Для определения этих клиентов, в соответствии с прин3 ципом ди Паретто, рекомендуется нижеприведенный алго3 ритм действий:

1.Исходя из предыдущих (прошлогодних) объемов про3 даж, высчитайте 80 %.

2.Расположите имеющихся клиентов в нисходящем по3 рядке согласно объему продаж, выполненному ими.

глава XIII

3.При приближении к сумме, определенной в 80 %, под3 ведите под клиентом черту.

4.Все клиенты, находящиеся над этой чертой, можно ма3 тематически считать ключевыми.

Пример:

Объем продаж за предыдущий год — $ 5 200 000.

80% от этого объема составит $ 4 160 000 .

Из приведенного примера следует, что в данном случае

ККбудут считаться 2 первые компании. Среди же остальных часть может быть отнесена к «ключевым перспективам».

Следует помнить, что применение принципа ди Парет3 то в определении КК недопустимо в изолированном виде!

Отнести клиента к разряду ключевых можно только после комплексной оценки — расчета по принципу 80/20 и ди3 намической оценки всей собранной информации, о кото3 рой говорилось выше. Примером ошибки может служить признание ключевым клиента, который формально вы3 полняет условие вхождения в 20 % самых покупающих, од3 нако известно, что у него в офисе днюет и ночует налого3 вая полиция, на руководство компании заведено уголовное дело по хищениям кредитов или клиент не брезгует при3 торговывать фальсификатами. Именно на основании этой информации этот клиент не должен быть отнесен к кате3 гории ключевых, предоставление ему условий наибольше3 го благоприятствования весьма рискованно — следова3 тельно, по условиям он должен оставаться на позиции «ключевой перспективы» или ниже.

Но вот КК определен математически и аналитически — как же работать с ним, где лежат области, в которых необ3 ходимо его «развивать»? Для определения собственной по3

глава XIII

зиции в бизнесе клиента и плана действий на ближайшее время создается т. н. «индекс стратегического развития» данного торгового партнера.

Этот индекс представляет из себя таблицу, в которую включен ряд стратегически важных факторов, степень раз3 вития которых определяется параметрами Minimum, Medium и Maximum. Каждому из этих параметров дается четкое количественное определение — показатели от и до.

В состав стратегических факторов обычно включаются основные показатели работы с данным клиентом, характе3 ристики отношений с ним. К этим факторам можно отнес3 ти следующее:

Сфера контактов (т. е. количество сотрудников в компании3клиенте, которое мы знаем, с кем налажен контакт).

Насколько хорошо мы знаем людей, принимающих основные решения (например: Min3контакты по телефону, Med — личные встречи на визитах, Max3совместное прове3 дение времени — рестораны, шашлыки и т. п.).

Частота заказов нашего товара (в зависимости от сфе3 ры деятельности — например: Min — 1 раз в месяц, Med — 1 раз в 2 недели, Max — еженедельно).

Количество закупаемых брэндов (например: Min — 1–2, Med — 3–6, Max — больше 6 или же все линии).

Проплата (пример: Min — задержка в 1 месяц, Med — задержка в 30–2 дня, Max — всегда вовремя).

зависимости от бизнеса — напри3 мер: Min — предоплата, Med — отсрочка платежа в 15–30 дней, Max— отсрочка в 31–60 дней.

Также к стратегическим факторам может быть отнесено следующее:

—приоритетность в графике оплаты (по остаточному принципу — на втором месте — всегда нам платят первым)

—объем / номенклатура продаж товара Компании;

—доля приоритетных брэндов Компании в продажах клиента;

—динамика роста заказов (например: до 10 %, 11–20 %, больше 20 %);

—получение отчетности о движении товара (пробле3

мы по требованию3всегда).

глава XIII

В зависимости от вида деятельности могут быть добав3 лены другие, значимые для этого бизнеса, стратегические факторы (например3способ доставки товара, совместное участие в продвижении и т. д.). Все применяемые факторы стратегического развития должны относится к категории того, что мы можем изменить, на что мы можем повлиять (к примеру, мы не можем повлиять на количество больных на приеме у стратегически важного врача3клиента).

Следует отметить, что, при составлении индекса страте3 гического развития клиента, количество включенных стратегических факторов не должно быть больше 6–7. Де3 ло в том, что для работы над каждым из них требуется оп3 ределенное время — если включить большое количество факторов, то можно прост физически не успеть выполнить необходимые действия. Также необходимо при определе3 нии критериев (Min, Med, Max) выставлять границы (кали3 бровку) от и до (например: 10–19, 20–29, 30 и более) для более точного определения позиции клиента в этой табли3 це. Критерии должны периодически меняться, обновлять3 ся в зависимости от складывающейся на рынке и в отноше3 ниях с клиентом ситуации.

Составив подобную таблицу3индекс стратегического развития, мы, прежде всего,определяем собственную пози3 цию на сегодняшний день в бизнесе клиента:

Для этого мы делаем пометки в графах, соответствую3 щих сегодняшнему положению вещей. Клиент всегда дол3 жен развиваться по принципу «от меньшего к большему»

глава XIII

или же слева — направо относительно положения нашей Компании в таблице. Следует помнить, что развитие обыч3 но происходит от минимума, через медиум — к максимуму. Если при следующем анализе вы видите скачок от миниму3 ма сразу к максимуму — то, скорее всего, было неверно оп3 ределено исходное положение, неточно определен крите3 рий минимума. При достижении позиции максимума мы или вообще исключаем этот стратегический фактор (кли3 ент и так уже закупает все линии!), или же меняем калиб3 ровку этого критерия в сторону его увеличения (при воз3 можности).

Составленный индекс стратегического развития являет3 ся не только констатацией нынешней ситуации для Компа3 нии и ее ключевого клиента, но и прямым руководством к разработке плана действий на ближайший период. Этот план должен быть составлен максимально конкретно: на3 пример, возвращаясь к вышеприведенной таблице в части сферы контактов, где определено, что мы знаем, к примеру, 6 человек — т. е. не всех.

Следовательно, наша ближайшая задача — познако3 миться с остальными значимыми для нас сотрудниками. План должен выглядеть следующим образом: «Позвонить во вторник директору М. и договориться о проведении презентации на 15 минут для всех сотрудников 15 марта». Оценивая пункт о частоте заказа, определенный как Medium, т. е. 1 раз в месяц и, ставя себе ближайшей целью увеличить его до еженедельного, составляем план дейст3 вий: «16 июля встретиться с начальником отдела закупок, показать ему новый план рекламной компании брэнда Х и попытаться убедить уменьшить сроки между заказами до еженедельных. Для этого — позвонить в офис и получить этот новый план рекламной компании». Другими словами, план мероприятий, вытекающий из составленного индек3 са стратегического развития клиента, должен быть макси3 мально реалистичным и детальным, т. к. является хорошим инструментом планирования работы и распределения собственного времени, а в случае, когда он является приня3 той формой отчетности, — хорошим и наглядным доказа3 тельством при убеждении руководства в правильности вы3 бранного образа действий.

глава XIII

Составление описанного выше индекса стратегическо3 го планирования применимо не только к компаниям3парт3 нерам или розничным точкам продаж товара Компании, но и к отдельным персоналиям, например, к «ключевым врачам». В этом случае в качестве стратегических факторов развития клиента необходимо ввести наиболее значимые для Компании в настоящее время моменты работы с при3 оритетными препаратами. Также следует помнить, что и в этом случае в качестве стратегических факторов развития можно применить лишь то, на что представитель Компа3 нии способен повлиять. Например, бессмысленно вклю3 чать в индекс стратегического развития врача3аллерголога фактор «количество больных с бронхиальной астмой» или же «количество больных с атопической формой аллер3 гии» — ни количество визитов представителя к данному врачу, ни степень лояльности доктора к Компании не в со3 стоянии изменить число определяемых нормативами МЗ РФ принятых больных. Поэтому в качестве примера со3 ставления индекса стратегического развития ключевого врача мы могли бы предложить нижеследующие факторы:

Естественно, что приведенные в таблице цифры услов3 ны и зависят как от типа препарата (OTC или RX, фаза его жизненного цикла), так и от специальности врача и типа выбранного для работы лечебного учреждения.

Также как и при составлении подобного индекса для компании3партнера, определение позиции Компании в отношении ключевого врача должно вести к подготовке плана конкретных действий с этим врачом и определения

глава XIII

необходимого для подобных действий бюджета (количе3 ство и частота визитов, необходимые рекламные материа3 лы и иные ресурсы).

Определив круг клиентов, названных «ключевыми», мы переходим к оставшимся 80 %, среди которых необходимо выделить т. н. «ключевые перспективы» (КП). Что же опре3 деляется под этим понятием?

Ключевые перспективы — это персоналии или органи3 зации, с которыми мы в настоящий момент работам (или не работаем) и которые имеют потенциал в будущем стать КК.

В соответствии с теорией платформы продаж — это клиенты, находящиеся во второй комнате первого этажа (рабочей платформы). Определение КП начинается с ана3 лиза возможного, а не фактического потенциала, т. е. для определения клиента в данную категорию требуется, преж3 де всего, тщательный анализ всей имеющейся о нем ин3 формации.

Выделяют четыре типа ключевых перспектив:

Компании, в которых все в порядке, их бизнес процве3 тает, и они заинтересованы в его расширении и развитии. Эти клиенты пока еще не добирают объема закупок до уровня КК, однако для них создаются все условия для ско3 рейшего достижения этого объема.

Компании, у которых имеются проблемы, которые они хотят решить за наш счет. Подобными проблемами может оказаться финансовая задолженность, нехватка средств на продвижение товара, слабая обученность персонала (они хотели бы проводить обучение своих сотрудников за наш счет) и т. п. В этим случае необходимо проанализировать весь анамнез сотрудничества, собрать максимум информа3 ции о действительных причинах возникновения проблем и только после этого принять решение об оказании помощи или же отказе в таковой.

«Довольные» компании. Данная категория клиентов характеризуется безразличным отношением к сотрудни3 честву с нами — их вполне удовлетворяет объем и часто3 та условия продаж и уровень сотрудничества в целом.

глава XIII

Компании с негативным отношением. Подобное отно3 шение может быть вызвано как объективными причинами, так чисто персональными, субъективными. Эти клиенты регулярно закупают определенное количество товара, од3 нако делают это лишь под давлением со стороны рынка, при необходимости поддержания ассортимента. Личные отношения с руководством и персоналом такого клиента, как натянуты и недружелюбны.

просы:

—Кто мой клиент? Его юридическое, финансовое и пра3 вовое положение, объем и структура продаж, репутация на рынке.

—Что я продаю? Что интересно этому клиенту? Почему

он именно у нас? Причины, по которым клиент закупает тот или иной ассортимент товара (раскручен3 ность брэндов, условия продаж, уровень предложенного сервиса) — это необходимо знать для дальнейшего анали3 за наших сильных и слабых сторон, определения аргумен3 тации для переговоров в будущем

—Но основе чего принимаются решения? Имеет ли ме3 сто квалифицированный анализ ситуации на рынке с по3 мощью специалистов или же решения принимаются на ос3 нове личных связей или же рекомендаций со стороны (ес3 ли да — то со стороны кого именно?)

—Где располагается клиент? Месторасположение его офиса, складов — их удаленность и доступность, стоимость затрат на регулярные поездки в другие города и регионы,

где КП

—Почему он не покупает больше? В чем причина огра3 ничения роста заказов: насыщение рынка, финансовая ли3 митация, личные проблемы, неудобство доставки, несо3 вершенство системы скидок и логистики?

—Кто мои конкуренты? Кто еще является крупным по3 ставщиком для этой КП? На каких условиях они работают? Почему именно этот конкурент (более низкая цена, скид3

ки, сервис, личные отношения)?

Именно ответы на эти вопросы позволят отнести имею3 щуюся КП к одному из 4 вышеприведенных типов, что даст

глава XIII

возможность расставить временные и финансовые при3 оритеты в своей работе с этими клиентами — естественно, львиная доля этих ресурсов должна распределяться между первыми двумя типами. Это вовсе не означает, что «доволь3 ные» и «негативные» компании могут быть вовсе оставле3 ны без внимания — они, в любом случае, на сегодняшний день приносят нам деньги, к тому же ситуация с их отноше3 нием к нашей Компании может со временем (и с нашей по3 мощью) измениться.

Таким образом, наши партнеры определяемые в каче3 стве «ключевых клиентов» или «ключевых перспектив», обеспечивают наибольшую часть дохода и им необходи3 мо уделять соответствующее внимание. Однако уровень этого внимания должен соответствовать их удельному ве3 су в бизнесе нашей Компании — следовательно, сотруд3 ник, работающий с клиентами, обязан регулярно анали3 зировать нынешнее их положение и возможный потен3 циал роста как в ближайшей, так и в отдаленной перспективе.

Раздел 13.4. Стратегия и тактика работы с Ключевым Клиентом

Известно, что добиться роста бизнеса возможно на трех стратегических направлениях:

Для выполнения этих задач, прежде всего следует иметь достаточное количество клиентов, находящихся на раз3 ных уровнях «зрелости» — от периодических покупателей до КК. Кровь бизнеса, это деньги, поэтому для адекватного функционирования всего организма Компании их поток должен быть достаточен и, что немаловажно, постоянен — без провалов и перерывов в снабжении. Ниже приведена схема подобного функционирования Компании:

глава XIII

Из приведенной схемы следует, что в случае, когда жиз3 ненный цикл одного клиента подходит к стадии спада, на его место уже должен быть готов встать следующий клиент, находящийся к тому времени в стадии зрелости. Только по3 добный подход к работе с развитием клиентов обеспечит бесперебойное поступление прибыли на счета Компании. В литературе это описано под названием «принцип водо3 провода».

Оценивая ситуацию на современном российском рын3 ке, можно выделить три основные разновидности работы компаний3поставщиков со своими клиентами. Первая из них — т. н. «вертикальный маркетинг». В этом случае у компании имеется один крупнейший клиент (в ряде слу3 чаев это — государство), который обеспечивает выполне3 ние годового плана продаж..

Несомненно, с подобным клиентом работать весьма ком3 фортно — получив несколько крупных заказов, можно рас3 слабляться до конца года. Расходы на клиентское обслужива3 ние также минимальны. Однако риск, в случае «умирания» по

глава XIII

тем или иным причинам этого клиента, весьма велик — он означает практическую остановку бизнеса.

Вторая — т. н. «горизонтальный маркетинг». В этой ситуа3 ции компания3поставщик имеет многочисленную клиент3 скую базу, причем, каждый из клиентов закупает небольшое количество товара, однако, в сумме эти небольшие закупки приводят к общему выполнению годового плана продаж.

Несомненным преимуществом подобного образа дейст3 вий является низкий риск для бизнеса при «умирании» даже сразу нескольких клиентов. Сервис для всех клиентов одина3 ковый, все условия стандартны. Как правило, прибыльность подобных предприятий невелика за счет высоких накладных расходов — расходов на сервис для каждого клиента (боль3 шое количество необходимых визитов, следовательно, рост необходимого числа рекламной продукции, бензина и т. п.). Возможности роста подобного бизнеса весьма ограничены.

Третья разновидность работы — т. н. «комбинированный маркетинг».

Этот образ действий предполагает разумный и заранее просчитанный баланс между имеющимися рисками и расхо3 дами на обслуживание клиентской базы.

глава XIII

В показанной ситуации Компания имеет 1–2 ключевых клиентов, растущую ключевую перспективу и несколько рядовых клиентов. В случае ухода с рынка одного из КК, на его место сразу становится следующий, а он, в свою оче3 редь, замещается развивающейся КП. На место КП стано3 вится один из наиболее перспективных рядовых клиентов (принцип водопровода). Условия и уровень сервиса разли3 чен для всех трех типов клиентов, что позволяет в нужное время сосредоточить необходимые ресурсы на нужном на3 правлении. В основе подобного образа действий лежит т. н. «стратегия Лэнчестера», английского флотоводца XVIII ве3 ка, выигравшего битву при Ниле. Эта стратегия состоит из 3 основных элементов:

—сбор и оценка информации;

—концентрация усилий на наиболее перспективном направлении;

—установление господства на определенном участке.

Руководствуясь именно этими принципами, Билл Гейт

создал свою империю Microsoft Co.

Правильно определенная стратегия и планомерно вы3 полняемые тактические действия для клиента, прежде все3 го, служат показателями качества работы Компании. В 2002 г. международным деловым сообществом были при3 няты стандарты и принципы управления качеством (TQM, Total Quality Management).

Согласно им, иерархия качества может быть изображе3 на в виде пирамиды.

В основании этой пирамиды лежит качество производи3 мой или продаваемой продукции как непременное условие начала сотрудничества. Это качество обеспечивается уста3 новленными стандартами, аналогичными советскому ГОСТу.

Следующий уровень пирамиды — это уже качество дея3 тельности Компании, которое подразумевает применение современных оборудования, технологий и принципов про3 изводства — GMP (Good Manufacturing Practice), а также ана3 лиза произведенной продукции — GLP (Good Laboratory Practice).

На третьем уровне пирамиды в иерархии качества нахо3 дится качество самой Компании — обученность персонала и менеджмента необходимым профессиональным и ком3

глава XIII

муникационным навыкам. Высшим уровнем этой пирами3 ды является т. н. «всеобщее качество» (уровни культуры на3 селения, СМИ, степень развития прав и свобод). К сожале3 нию, для нашей страны достижение уровня «всеобщего ка3 чества» — вопрос еще послезавтрашнего дня, однако три предыдущие уровня — вполне доступны и обязательны к достижению.

Насыщенность сегодняшнего рынка вызывает к жизни огромное количество сотрудников различных компаний, которые осаждают клиентов с предложениями «самого лучшего», «самого качественного» товара, что приводит к тому, что потенциальный клиент не в состоянии отличить представителя одной компании от другой, не видит отли3 чий в предлагаемой ему продукции и, как результат, отно3 сится ко всем одинаково недоверчиво с ожиданием, в луч3 шем случае, обычного надувательства. Умение показать клиенту отличительные преимущества своей продукции, способность объяснить — как именно эта продукция мо3 жет решить стоящие перед этим конкретным клиентом за3 дачи, умение вовремя продемонстрировать необходимые доказательства, безусловное выполнение точно и в срок обещанного клиенту — вот показатели качества современ3 ной этической компании. Только придерживаясь этих пра3 вил, Компания может заявить, что она работает «по запад3 ным стандартам». (Кстати, в работе с клиентами всегда сле3 дует помнить следующее: в случае получения плохого (или же отличного) сервиса, человек в течении 30 дней, как пра3 вило, сообщает об этом, в среднем 37 собеседникам. Чем не способ дополнительной бесплатной рекламы?).

Основным инструментом непосредственной работы с клиентом является, несомненно, личная встреча во время визита. Следует отметить, что подобный способ продвиже3 ния товара является самым дорогостоящим, ибо его стои3 мость складывается не только из зарплаты сотрудника, но и из расходов на создание и изготовление рекламной про3 дукции (лифлетов, брошюр, каталогов), амортизацию транспортного средства, бензин и т. п. Во многих крупных западных компаниях расходы на содержание и обеспече3 ние работы команды своих коммерческих представителей составляют до 80 % всех расходов. Несмотря на то что, как

глава XIII

было сказано выше, этот вид промоции товара является са3 мым дорогостоящим — он также является и самым эффек3 тивным. Никакая почтовая рассылка, выставка, презента3 ция или конференция, а тем более реклама в СМИ не в со3 стоянии соперничать по эффективности воздействия на клиента с личным визитом, включающим персональный контакт. Однако, учитывая высокую затратность подобно3 го способа работы, особенно важным является расстанов3 ка приоритетов в плане визитов представителя. Конечно, на определенном этапе жизненного цикла Компании при освоении нового рынка или же нового его сегмента, опре3 деленное время представитель делает первичные визита к максимально большему количеству потенциальных клиен3 тов (зона контактов платформы продаж). С течением вре3 мени и формированием постоянной клиентской базы, воз3 никает необходимость увеличения частоты визитов к од3 ном клиентам (КК и КП) и снижении, а то и прекращении посещения других. При этом рекомендуется определенная система приоритетов в посещениях: на первом месте в лю3 бом плане работы представителя должны находиться кли3 енты, попадающие под определение КК — их посещают не только в соответствии с имеющимся расписанием визитов, но и по первому их требованию. Возникающие у КК про3 блемы являются для Компании и важными и срочными — их необходимо решать в первую очередь. На втором месте в графике визитов располагаются клиенты, определяемые как «ключевые перспективы» — частота и приоритет в по3 сещении их зависят от имеющегося, с точки зрения пред3 ставителя Компании, потенциала — чем ближе КП к полу3 чению статуса КК, тем чаще он посещается по сравнению с остальными.

Стало быть визит к КП является важным, но не срочным. Третье место по срочности и важности место занимают обычные, более мелкие и менее значимые, по сравнению с КП, клиенты — это организации, с которыми мы только на3 чинаем свой бизнес, мелкие, но регулярные покупатели, эпизодические покупатели — т. е. те, с кем уже имеется оп3 ределенный небольшой опыт работы — т. е. они уже явля3 ются нашими мелкими, но клиентами. Визит к ним являет3

ся не срочным и не важным.

глава XIII

На последнем месте в планировании времени визитов стоят потенциальные клиенты, находящиеся на открытом рынке, — они, в принципе, могут закупать продукцию Ком3 пании, но в настоящий момент, по тем или иным причи3 нам (например — просто никогда о нас не слышали) не де3 лают этого.

Соблюдение этой приоритезации позволяет сосредото3 чить свое внимание на наиболее перспективных для Ком3 пании в настоящий момент направлениях и избежать ощу3 щения хаоса — когда необходимо зайти к этому клиенту, занести документы другому, провести презентацию для третьего и все это в один и тот же день. При внезапном те3 лефонном звонке еще от одного клиента с очередной просьбой — весь план дня ломается в силу физической не3 возможности его выполнения.

Визиты к клиентам подразделяются на следующие кате3 гории:

1.Информирующий — во время этого посещения пре3 доставляются сведения о Компании, происходит презента3 ция ее продукции, обговариваются цены и условия прода3 жи и поставок.

2.Поддерживающий — причиной для посещения явля3 ются возникающие проблемы, требующие срочного реше3 ния. Также на этих визитах проводится контроль самого процесса продажи, оценивается правильность и привлека3 тельность для клиента выбранной позиции товара, предла3 гаются новые формы сотрудничества. Немаловажным яв3 ляется и постоянный сбор информации об активности конкурентов и ситуации на рынке.

3.Культивирующий — эта форма посещений призвана продемонстрировать уважение к клиенту, его значимость для Компании. Примерами являются посещения клиентов накануне праздников, по случаю юбилея и т. п. Пренебре3 жение подобной формой общения недопустимо, ибо наша цель — не только получить от клиентов определенную сум3 му денег, но и достижение высокой степени лояльности на3 шей Компании с их стороны путем установления теплых человеческих отношений. Помните высказывание Зига Зиглара: «Любой человек будет интересоваться вами лишь

втой степени, в какой вы интересуетесь им самим».

глава XIII

Определив необходимый тип и порядок в расписании визитов к клиентам, необходимо, прежде всего, для себя са3 мого уяснить — а зачем конкретно, собственно говоря, я к нему иду? Последовательное бездумное посещение клиен3 тов по списку, «отрабатывание номера» для оправдания собственной зарплаты никому не нужно. Каждый визит должен иметь определенную цель. Не имея этой цели, вы3 ходя из офиса клиента, нельзя оценить — удался ли этот визит или нет, а если не удался — то в какой его части?

Каждый визит должен иметь «умную» цель (SMART (англ.) — умный). Это подразумевает, что каждая цель должна быть специфической (Specific) — мы должны точ3 но представлять, что именно, какой конкретно брэнд или группу брэндов мы хотим продать на данном визите. Фор3 мулировка — «я иду предложить что3нибудь из нашей про3 дукции» неверна, ибо неясно, что именно будет предла3 гаться, в каком порядке, с какими аргументами? Правиль3 ная формулировка:

«Я иду продавать «Телфаст» и, если останется время, по3 пробую познакомить клиента с «Таваником».» Следующая обязательная характеристика формулируемой цели — это измеряемость (Measurable). Необходимо четко определить возможное количество проданного, в случае успеха, това3 ра — это должно быть определено или в деньгах, или в упа3 ковках (или штуках) предлагаемого товара — «Я иду затем, чтобы продать 20 упаковок «Телфаста». Следующим пара3 метром «умной» задачи является желание ее достижения (Achievable) или же амбициозность (Ambitious) — количе3 ство проданного товара должно быть:

а) существенным, оказывающим влияние на бизнес Компании;

б) постоянно возрастающим до максимума — к приме3 ру, для первого визита цель — «Иду познакомиться и пред3 ставить клиенту наш новый брэнд «Таваник» с тем, чтобы была закуплена пробная партия в 40 упаковок». На второй визит цель уже будет — «Узнать мнение о продажах «Тава3 ника» и добиться следующей закупки в 60 упаковок». Следо3 вательно, от визита к визиту количество проданного това3 ра должно увеличиваться (естественно до того уровня, ког3 да клиент будет «насыщен» этим товаром.

глава XIII

Еще одним условием адекватности формулировки цели визита является ее реалистичность (Realistic) — необходи3 мо понимать тот уровень, который вы стремитесь достичь во время этого визита. Невозможно продать 100 упаковок товара при максимальной потребности в нем в 30 штук или же рассчитывать, что после первого же визита к клиен3 ту он сразу же полностью откажется от работы с товаром конкурентов, который до вашего прихода приносил ему определенный доход. Так же необходимо осознавать сте3 пень реальности продажи своего товара — т. е. имеет ли этот клиент в нем потребность (бессмысленно пытаться продавать директору аптеки аппарат для блистирования таблеток — подобная цель будет недостижима).

Последним условием при формулировании задачи яв3 ляется ее определенность во времени (Timetable). Необхо3 димо заранее себе представлять и во время визита обяза3 тельно прийти к соглашению относительно сроков, в кото3 рые будет произведено то или иное действие (заказ, закупка, поставка товара, проведение презентации, оплата и т. п.). Для этого необходимо установить временной пре3 дел (т. н. Dead Line).

Отсутствие этого предельного срока часто приводит к тому, что все необходимые действия предпринимаются в последнюю очередь или же после многочисленных напо3 минаний. Следует учитывать, что если нормальный взрос3 лый человек определенно обещает что3то кому3то, то ему психологически проще выполнить обещанное, чем его не выполнять. Установление согласованного срока будет иг3 рать роль дополнительного мотивационного стимула для клиента.

Что обычно происходит в случае, когда мы ставим себе цели, не соответствующие вышеописанным требованиям? К примеру — человек ставит перед собой задачу: «К Новому году начать учить английский язык!» Подобная формули3 ровка приведет к тому, что за учебник он возьмется во вто3 рой половине дня 31 декабря, когда вокруг все уже начина3 ют сдвигать столы и крошить салаты. Взяв учебник, он вы3 учит 3–4 слова или выражения типа: «Yes», «Thank you», «My name is Vasya». Формально задача выполнена — к Новому году начато изучение языка. Но какую практическую поль3

глава XIII

зу может это иметь? Альтернативой является формулиров3 ка «К 31 декабря (определено во времени, установлен пре3 дельный срок) выучить 25 (количество) глаголов неопре3 деленной формы (специфичность)». В этом случае цель че3 ловеку становится предельно ясной, он может объяснить ее другим и рассчитать необходимое для ее выполнения время.

Таким образом, формулирование для себя правильной (специфичной, измеряемой, реальной и определенной во времени) цели является одним из основных элементов ра3 боты с различными типами клиентов.

Основные возможные цели для визита к клиентам мож3 но подразделить на следующие категории:

Общее знакомство с потенциальным клиентом, пред3 ставление себя и Компании ключевым должностным ли3 цам, первичная оценка атмосферы внутри компании — потенциального клиента. Этот визит является чрезвычай3 но важным — помните, что у вас есть всего лишь 12–14 се3 кунд для того чтобы произвести первое положительное впечатление. Именно перед этим визитом необходимо проверить свой костюм (предпочтительнее выполнять первичные визиты именно в официальной цветовой гам3 ме делового костюма — черном или темно3синем), нали3 чие и качество своих деловых аксессуаров и визуальной поддержки (лифлетов, каталогов, образцов и т. п.). Также сотрудники компании3потенциального клиента могут быть особенно чувствительны к незнакомым посетителям в отношении соблюдения последними элементов делово3 го этикета, в частности: имелась ли заранее договорен3 ность о встрече, соблюдение заявленного для встречи вре3 мени ее начала и продолжительности (нельзя попросить для аудиенции десять минут и сидеть все сорок — вас про3 сто выгонят!)

разумевает тщательную предварительную подготовку не только себя самого (содержание и объем планируемой презентации, костюм) но и своей аппаратуры (оверхед, флип3чарт, мультимедийный проектор?), материалов (слайды, информационные материалы для раздачи). Осо3 бенно важным является соблюдение некоторых условий,

глава XIII

которые позволят избежать проявления закона Мерфи («Если какая3либо неприятность имеет шанс произойти — то она обязательно произойдет!»):

—всегда приходить не менее, чем за 15 мин. до начала презентации;

—всегда иметь с собой переходник для евророзетки;

—всегда иметь с собой запасную лампу для аппаратуры;

—всегда сразу проверить наличие электричества в пла3 нируемых к использованию розетках зала.

Выполнение этих технических условий позволит вам на3 чать презентацию точно в срок («точность— вежливость ко3 ролей!») и провести ее на высоком уровне без помех. Осо3 бенная важность подготовки к первичному визиту или же презентации обуславливается, прежде всего, тем, что именно по вашему виду, по манере вашего общения с людьми будут судить о представляемой вами компании в целом. Уместно привести известное выражение: «Требуются считанные ми3 нуты, для того чтобы произвести первое впечатление и вся оставшаяся жизнь на то, чтобы это впечатление исправить».

Предложение новых брэндов своей продукции — этот визит совершается уже на фоне имеющегося сотрудниче3 ства — поэтому подготовка к такому визиту требует оценки степени доверия между Компанией и клиентом, анамнез их отношений. Исходя их этого и создается подходящий сценарий встречи, выбираются контрпартнеры для пере3 говоров (руководитель компании, начальник отдела заку3 пок, спецификатор?).

Согласование будущих объемов поставок или продаж.

зиту требует оценки возможности применения основопо3 лагающего принципа работы с клиентом — т. н. принципа «24 х 2», который гласит: «Если обещание, данное клиенту, выполняется вами в течении 24 часов — то это будет высо3 ко если вы делаете это в течении 2 недель — это еще более3менее приемлемо, но если вы выполняете свое обещание по прошествии 2 недель — то это уже оскорби3 тельно». Потому для решения проблемы, возникшей во вза3 имоотношениях с клиентом, прежде всего оцените — в ва3 шей ли компетенции находится ее решение? Если нет — за3 ранее проконсультируйтесь с руководством. Знание сути

глава XIII

проблемы еще до встречи с клиентом позволяет заранее подготовиться к переговорам, собрать необходимую ста3 тистическую и иную информацию — это даст вам возмож3 ность сэкономить как свое время, так и время собеседника, произвести на него впечатление серьезного делового

партнера.

отношений с контактами и клиентами.

Это типичный «культивирующий» визит, основное время которого тратится именно на персоналии в компании3 партнере: поздравление с юбилеями, переездом в новый офис, личными достижениями и событиями в жизни клю3 чевых лиц в компании3клиенте. Отдельной строкой про3 ходят поздравления с календарными праздниками и дата3 ми, недавних пор вновь отмечаемыми с нашей стране — Новым годом, Рождеством, Ханукой, Курбан3Байрамом и т. п Выбирая подарок, не следует основной акцент делать лишь на его стоимости (это стиль «новых русских» в нега3 тивном понятии этого выражения) — во3первых, ваш кон3 курент может сделать подарок еще дороже, во3вторых, до3 рогие подарки являются обязывающими — что вовсе не всегда будет приятно для получателя. Выбор лучше сделать в пользу оригинальности и функциональности подарка — например, одна западная компания, работающая в России, учла, что в нашей стране алкоголь приветствуется в каче3 стве подарка и закупила напитки среднего ценового сег3 мента (Мартини, вино от Поль Шанэ — главное — нестан3 дартность бутылки). После этого на эти обычные бутылка с помощью гравировки под горлышко был нанесен лого3 тип компании3дарителя ($ 1,5). В результате клиенты по3 лучили необязывающий, оригинальный и функциональ3 ный подарок в сочетании с поздравительной открыткой также с соответствующим логотипом — эти бутылки мож3 но еще долго встретить непочатыми в офисах кли3 ентов на видных местах. В отношении настенных и про3 чих календарей, расходы на дарение которых клиентам прочно укоренилось в наших маркетинговых планах, следует отметить, что предельный срок, когда еще можно предложить такой календарь (а равно, как органайзер или еженедельник с логотипом Компании) — 3 недели нового календарного года.