5 курс / ОЗИЗО Общественное здоровье и здравоохранение / Региональный_менеджмент_медицины_Пауков_С_В_2005

глава VIII

—безопасность выполняемой работы;

—служебное положение (позицию);

—условия труда.

При этом указывалось, что неудовлетворенность гигие3 нических потребностей может вызвать общую неудовле3 творенность работой и увольнение сотрудника. По дан3 ным маркетинговых исследований, при поступлении на работу в западные фармацевтические компании, основны3 ми мотивирующими стимулами сотрудников были следу3 ющие:

Таким образом, в основе мотивации начинающих со3 трудников всегда лежат именно гигиенические факторы

Удовлетворив гигиенические факторы потребностей подчиненного, можно избежать выраженной неудовлетво3 ренностью работой, однако их мотивирующее действие длится, к сожалению, недолго — к ним просто быстро при3 выкают. В то же время мотивационные факторы способны оказывать гораздо более длительное стимулирующее воз3 действие. К ним автор относил следующее:

—достижения в работе;

—признание собственных заслуг;

—прогресс в состоянии порученного дела;

—наличие работы самой по себе;

—возможность карьерного роста;

—персональная ответственность за порученное дело. Исходя из двухфакторной теории, следует, что зарплата

идругие виды материального поощрения, несомненно, яв3 ляются важными факторами для выполнения текущей ра3 боты, т. е. краткосрочными (см. данные Калифорнийского университета, приведенные выше). Для долгосрочной мо3 тивации сотрудников престижность выполняемой ими ра3 боты, признание их заслуг могут оказаться значительно более важными стимулами. Исходя из этого, первона3

глава VIII

чально менеджеру следует удовлетворить гигиенические факторы, а затем уже сконцентрироваться на долгосроч3 ных мотивационных. Ниже приводится иллюстрация вли3 яния различных мотивов на результативность работы со3 трудников (BCG, 2003):

Исходя из приведенных данных, следует, что по мере возрастания опыта работы сотрудника, на первые места в системе стимуляции, вслед за гигиеническими, приходят мотивационные факторы: признание успехов, достижение результата и т. п.

Этот постулат является одним из ключевых в теории мо3 тивации Херцберга.

И наконец, наиболее известной и широко цитируемой бехевористической теорией является опубликованная в 1957 г. работа А. Маслоу (Abraham Maslow), более известная как «пирамида потребностей Маслоу». Напомним основ3 ные положения данной теории: согласно ей, потребности человека можно разделить на первичные и вторичные — они представляют собой пятиуровневую иерархическую

глава VIII

структуру (пирамиду), в которой эти потребности распо3 ложены в зависимости от их приоритетности. Предложено считать, что поведение человека определяется самой ниж3 ней неудовлетворенной частью этой иерархической структуры, т. е. после того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее действие прекращается. По данной тео3 рии, эти уровни потребностей выглядят следующим обра3 зом снизу вверх:

1 уровень — Физиологические или витальные потреб3 ности (сон, еда, тепло, вода, секс, физическая безопас3 ность) — их удовлетворение необходимо для выживания;

2 уровень — Потребность в безопасности и увереннос3 ти в будущем — защита от физической и психологической опасности, уверенность в том, что физиологические по3 требности могут быть удовлетворены (например, гарантия работы, наличие пенсии и т. п.);

3 уровень — Социальные потребности (причаст3 ность) — стремление к общению и взаимодействию, под3 держка и осознание принадлежности к чему3либо (напри3 мер, к Компании, своей региональной команде;

4 уровень — Потребность в уважении и признании ок3 ружающих (например, карьера);

5 уровень — Потребность в самовыражении — наличие возможности реализации своих потенций и рост как лич3 ности (например, обучение, приобретение компетенции в смежных областях бизнеса).

Автор отмечал, что в ситуации, когда удовлетворены на3 иболее сильные и приоритетные для человека потребнос3 ти, возникают и требуют удовлетворения таковые, стоящие в иерархии следом за ними. Поскольку в своем развитии сотрудник расширяет свои потенциальные возможности и, соответственно, изменяются и его потребности, то по3 требность в самовыражении никогда не будет полностью удовлетворена, поэтому и процесс мотивации через по3 требности бесконечен!

Какое же практическое значение в работе менеджера имеет эта широко распространенная теория? Прежде все3 го, менеджер должен учитывать, что в любой момент у раз3 ных его сотрудников преобладают различные потребнос3 ти: у одного — безопасность и гарантия работы, у друго3

глава VIII

го — признание его заслуг, а у третьего — продвижение по карьерной лестнице. Поэтому менеджер вынужден одно3 временно использовать различные подходы при работе с разными сотрудниками в зависимости от их потребнос3 тей. Для проведения успешной и оптимизирующей вложе3 ния мотивации следует учитывать то, что всех сотрудников по стажу работы (и связанному с этим поведению) психо3 логически можно подразделить на несколько основных категорий: «дилетант», «исполнитель», «специалист» и «профессионал». Полезность подобного разделения также заключается в знании определенных временным рамок ра3 боты сотрудника, за которыми наступают кризисы. Сущ3 ность кризиса состоит именно в резком снижении мотива3 ции, за которым, если ничего не предпринимать, следует уход сотрудника из организации. Итак, свой персонал ме3 неджер может классифицировать следующим образом:

В первые 3–6 месяцев своей работы в Компании лю3 бой сотрудник является «дилетантом», т. к. меняется при3 вычная ему специфика работы и ему необходим период адаптации (обычно он совпадает с испытательным сро3 ком). Исходя из этого, в первые 2–3 месяца работы возмо3 жен т. н. «кризис дилетанта», при котором сотрудник начи3 нает полагать, что у него ничего не выходит и он, скорее всего, просто не подходит для этой работы: «у меня ничего не получается», «меня не ценят», «я работаю неправильно и плохо». Следствием этого может быть уход из Компании, что ведет к нежелательному для организации открытию ва3 кансии.

реходит в ранг «исполнителя»: он способен качественно и своевременно выполнять порученную ему работу, однако, если ему не ставить конкретную задачу — сам он инициа3 тивы по улучшению, как правило, не проявляет. После до3 стижения этого уровня возможен «кризис исполнителя» — т. желание повысить свой статус в Компании, самому стать менеджером, появляется обида на критику («стакан»). Объективно, с одной стороны, ему еще рано доверять вы3 полнение менеджерских обязанностей, но с другой сторо3 ны уже не удовлетворен объемом предоставленных ему полномочий. Поскольку материальная удовлетворенность

глава VIII

от своей работы уже стала для него привычной, необходи3 мо подключение других механизмов мотивации — в про3 тивном случае он уйдет в другую организацию, предостав3 ляющую ему пусть и меньшую (или аналогичную) зарплату, но более высокий статус.

После 1,5–3 лет работы сотрудник обретает уровень «специалиста» — он способен качественно и своевремен3 но выполнять любую порученную ему работу, самостоя3 тельно выбирая оптимальные пути решения задач при ми3 нимальном участии менеджера. За проведенное в Компа3 нии время он накапливает достаточный опыт для быстрого и самостоятельного развития, учится создавать новые подходы к выполнению своей работы. Спустя 3 го3 да работы в одной должности возможен «кризис специа3 листа» — желание самостоятельно руководить, повысить свой статус в Компании. Преодоление этого кризиса для организации имеет большее значение, чем кризиса «ис3 полнителя», т. к. «специалист» — работник гораздо более ценный. Нередко потеря таких специалистов обуславли3 вается невозможностью предоставления менеджерской позиции из3за отсутствия вакансий в рамках организаци3 онной структуры Компании (особенно в крупных между3 народных компаниях).

ции сотрудник становится «профессионалом» — он каче3 ственно и своевременно выполняет порученную работу любого уровня сложности, находя при этом самый опти3 мальный способ решения задач. При этом он стремится со3 здавать новые технологии в ходе работы (например, один мой представитель, работавший с сотрудниками отделе3 ний анестезиологии и реанимации, выполнял визиты к ним не днем, как все, а ночью — когда у них реально было время пообщаться и выслушать представителя— это давало ощутимый эффект). К сожалению, преодоление наступаю3 щего спустя 7 лет «кризиса профессионала» является наи3 более сложным: такому сотруднику хочется уже не денег или должности, но создать свою систему работы, что мо3 жет не приветствоваться руководством Компании. Уходя, подобные «профессионалы», как правило, открывают свой собственный бизнес или же начинают работать на такой

глава VIII

же позиции, но в другой области (в этой им уже все до ме3 лочей известно и не интересно) — например, переход из отдела продаж в маркетинг или же в коммерческий. Удер3 жать «профессионала» — задача сверхсложная, но необхо3 димая в силу размера инвестированных в его развитие средств Компании.

Обобщение вышеизложенного приведено в таблице:

Исходя из приведенных данных, можно заключить, что к сотрудникам с различными уровнями профессионализ3 ма невозможно применять одни и те же инструменты мо3 тивации, ибо они обладают и различными потребностями. Здесь необходимо знать и применять весь спектр инстру3 ментария повышения самоотдачи и желания выполнять порученную работу.

Если для «дилетанта» достаточно постоянного поощре3 ния со стороны менеджера и небольших материальных стимулов в виде бонусов и премий, то для «исполнителя» к этому добавляется и такой инструмент мотивации, как де3 легирование полномочий.

На уровне «специалиста» необходимо всячески демон3 стрировать повышение статуса сотрудника — или же ре3 ально предоставить ему новую позицию, либо имитиро3 вать это изменением должности, указанной на визитных карточках («старший представитель», «супервайзер», «ме3 дицинский советник», позиция «менеджер» без указания должности). Естественно, что все подобные «повышения» должны сопровождаться некоторым увеличением должно3 стного оклада. В этих условиях, как и на уровне «професси3

глава VIII

онала», применяются и техники информационного PR (о них мы поговорим ниже), и максимальное использова3 ние возможностей делегирования полномочий (сделать сотрудника ответственным за проект или же проводимую акцию, поручить выполнение совместных визитов с но3 вичками и т. п.) — т. е. предоставить им возможность само3 реализации, при этом не выходя за рамки их должностных обязанностей.

Ниже изложены практические рекомендации по удов3 летворению наиболее важных потребностей сотрудни3 ков: социальных, потребностей в уважении и самовыра3 жении.

Для удовлетворения социальных потребностей:

—давайте сотрудникам такую работу, которая позво3 лит им общаться с окружающими и между собой;

—создавайте и постоянно культивируйте «команд3 ный дух»;

—проводите с подчиненными периодические сове3 щания и неформальные встречи;

—не старайтесь разрушить сложившиеся неформаль3 ные группы, при условии, что они не наносят реального ущерба организации;

—создавайте условия для социальной активности со3 трудников вне рабочих рамок организации (встречи, выезд на шашлыки, совместное отмечание праздников).

Для удовлетворения потребности в уважении:

—предлагайте подчиненным, по возможности, более содержательную работу, т. е. делегируйте им часть своих менеджерских полномочий;

—обеспечьте получение подчиненными положитель3 ных отзывов о достигнутых ими результатах — т. е. чаще хвалите их публично;

—высоко оценивайте и старайтесь поощрить достиг3 нутые сотрудниками результаты (помните о «кризисе дилетанта» и «кризисе исполнителя»!);

—привлекайте подчиненных к выработке совмест3 ных решений (демократический стиль управления!);

—старайтесь чаще делегировать подчиненным до3 полнительные права и полномочия;

—продвигайте подчиненных по служебной лестнице;

глава VIII

—обеспечьте постоянное и регулярное обучение (тренинг) своего персонала — это повышает уровень его компетентности.

Для удовлетворения потребности в самовыражении:

—обеспечьте подчиненным возможность обучения и развития, которые позволили бы им полностью реализо3 вать свой потенциал;

—давайте подчиненным сложную и важную работу, тре3 бующую от них полной самоотдачи;

—поощряйте и развивайте в подчиненных творческие способности (участие в работе отдела маркетинга?).

Конечно, предложенная вашему вниманию теория Маслоу, как, впрочем, и большинство остальных, не лише3 на определенных недостатков, затрудняющих ее широкое применение: прежде всего, это то, что на практике весьма сложно соблюдать жесткую пятиступенчатую иерархич3 ность структуры потребностей. Кроме того, эта теория не учитывает индивидуальных особенностей личности со3 трудника. Тем не менее многие предложенные рекоменда3 ции заслуживают пристального внимания и легко приме3 нимы в повседневной практике менеджера.

Таким образом, все многообразие «мотивационных тео3 рий» — можно разделить на «содержательные» теории, ос3 нованные на попытках классифицировать человеческие потребности и «процессуальные» — в них учитываются и ожидания человека, т. е. как именно его действия могут по3 влиять на развитие рабочей ситуации. Помимо этого, име3 ется еще и т. н. «теория ожидания», в которой рассматрива3 ются три взаимосвязанных фактора:

—ожидание,

—соответствие,

—валентность;

где ожидание — это оценка сотрудником роли его уси3 лий для достижения общего результата, соответствие — это восприятие им корреляции между интенсивностью его усилий и размером полученного вознаграждения и валент3 ность — стремление сотрудника к активизации дальней3 шей работы и получению более значимой и соответствую3 щей его потребностям награды.

глава VIII

Тем не менее все эти теории основаны на следующих положениях:

мотивация помогает реализовать стремления данного человека;

мотивация — скрытый феномен;

лишь догадываться об их истинных причинах.

Общим является то, что процесс мотивации начинается тогда, когда у сотрудника возникает потребность, которую он реализовать. Толчком к этому является ощущение, что область, к которой относится данная потребность, не реализована на достаточном уровне. Это ведет к поиску пу3 тей удовлетворения этой потребности, затем уже имеют место какие3либо целенаправленные действия (включая профессиональные), а затем должно последовать вознаг3 раждение за приложенные усилия. После полученного воз3 награждения происходит переоценка потребности, кото3 рая влияет на осознание ее актуальности (т. е. возникает синдром когнитивного диссонанса — например, чувство досады от потраченных усилий для достижения уже мало3 значимой, в настоящий момент и с настоящей точки зре3 ния, цели). Все эти процессы могут происходить как на со3 знательном, так и на подсознательном уровнях. Поэтому сами сотрудники не всегда могут объяснить — почему они ведут себя определенным образом.

Исключительно важным моментом в теории мотивации является вознаграждение сотрудника за интенсивность усилий и достигнутые результаты. Лев Толстой писал, что «...никакая деятельность не может быть прочная, если не имеет основы в личном интересе...». Получаемое вознаг3 раждение можно подразделить на внешнее и внутреннее. «Внешнее» вознаграждение — это то, что предоставляет в награду Компания: деньги, продвижение по карьерной ле3 стнице, символы служебного статуса и престижа, награды и признание, размер социального пакета и дополнитель3 ные бенефиции (оплачиваемый отпуск, страховка, служеб3 ный автомобиль, мобильный телефон и т. п.). «Внутреннее» же — это то, что дает сотруднику сам про3 цесс его трудовой деятельности. Это, прежде всего, удовле3 творение от осознания достижения результата, содержа3

глава VIII

тельности и значимости своей работы, уважения со сторо3 ны коллег и клиентов, самоуважение, общение и дружба. Наиболее простым способом реализации системы внут3 реннего вознаграждения является создание соответствую3 щих условий для работы персонала, точная постановка це3 ли на фоне благоприятного климата в коллективе. Естест3 венно, что на практике имеет смысл комбинировать внутреннее вознаграждение с внешним, причем пропор3 ции этого «коктейля» зависят от многих определяющих факторов.

Все эти инструменты повышения эффективности рабо3 ты персонала будет работать только в виде созданной еди3 ной системы, в которой всем сотрудникам понятны «пра3 вила игры», т. е. все ознакомлены с вариантами, условиями и размерами предоставляемых Компанией бенефиций (поощрений). Для этого необходимо вначале создать кор3 поративную модель компетенций в организации — т. е. эталон, служащий мерилом при предоставлении той или иной формы поощрений. В отсутствии подобного эталона все распределяемые поощрения и повышения будут ка3 заться подчиненным предвзятыми и слишком субъектив3 ными, способствовать возникновению системы поощре3 ний не по достигнутому результату, а по степени симпатии, которую вызывает у менеджера тот или иной сотрудник.

При создании системы мотивации необходимо учиты3 вать то, что сам процесс стимуляции может быть персо3 нальным или же групповым, а по времени подразделяться на постоянную мотивацию или же периодическую. При этом известно, что никто так не влияет на результатив3 ность представителя, как его региональный менеджер, роль которого заключается в мотивации других, лучший менеджер— это тот, кто дает подчиненным позитивные установки, при этом обладает и навыками самоконтроля (ибо любые действия руководителя подчиненные замеча3 ют и учитывают).

Создание корпоративной модели компетенций и моти3 вации следует начинать с определения стратегических приоритетов Компании в области продаж и развития. Сле3 дующим этапом является написание и ознакомление со3 трудников с определением ключевых корпоративных ком3

глава VIII

петенций для каждой позиции в организационной структу3 ре Компании (т. е. что именно должен уметь работающий в той или иной должности — особенно это важно для инсти3 тута представителей). — Job Specification (набор навыков и знаний, необходимых для выполнения этих должностных обязанностей: навыки продаж, проведения презентаций, переговоров, коммуникации, знание своей продукции и системы продаж в Компании и т. д.). Затем создается описа3 ние должностных обязанностей для каждой позиции, включающее в себя описание выполняемой работы (дли3 тельность рабочего дня, количество визитов, презентаций и т. п. в неделю, квартал, год) — т. н. Job Description. Все вы3 шеуказанное и будет являться эталоном для сравнения при определении степени эффективности выполняемой со3 трудником работы на любой позиции в Компании.

Составляющие Job Specification: Personal: пол, возраст здоровье;

Education: основное образование (вуз, год окончания), полученные тренинги;

Experience: позиция, требуемый стаж работы в данной должности;

Personality: личные качества, ожидаемые от работника; Skills: требуемые деловые качества, коммуникабель3

ность;

Salary: действующие в Компании ограничения по зар3 плате в этой позиции.

Job Description, как документ, должен включать в себя следующие разделы:

Accountabilities — список должностных обязанностей сотрудника.

Dimensions — «стоимость» данной позиции: размер зар3 платы и бенефиций.

Framework — место позиции в организационной струк3 туре Компании.

Relationships — подчиненность, формы и частота отчет3 ности.

Естественно, что все разработанные документы требу3 ют ознакомления с ними сотрудников и получения их под3 писи в знак согласия — только в этом случае они имеют не рекомендательную, а юридическую силу.

глава VIII

Таким образом, основными условиями мотивации со3 трудников являются:

—наличие у персонала четко сформулированных це3 лей и задач;

—наличие стандарта для сравнения (JD и JS);

—доступность сведений о своих достигнутых результатах

—постоянный позитивный настрой (т. е. реальность поставленных целей);

—постоянное вознаграждение в той или иной форме за полученный результат, размеры и форма которого всем из3 вестна и понятна процедура получения.

При этом основными условиями создаваемой системы поощрений должны быть:

—четкая и ясная постановка требуемой цели (SMART);

—возможность проведения оценки достижения цели (т. е. аттестация персонала);

—возможность предоставлять вознаграждения вовремя

ив полном декларируемом объеме (памятуя пословицу о том, что «дорога ложка к обеду»).

Как и общая система мотивации в Компании, програм3 ма применяемых поощрений также требует системного корпоративного подхода к своему созданию. Каковы же основные внешние и внутренние стимулирующие факто3 ры, которые могут быть применены в работе менеджера по продажам? Ниже мы приводим некоторые из них:

—размер заработной платы;

—возможность получения премий и бонусов;

—возможность получения комиссионных;

—гарантия стабильности доходов;

—возможность карьерного роста;

—получение удовлетворения от работы;

—признание со стороны коллег и клиентов;

—степень удовлетворения амбиций;

—стремление к достижению цели;

—стремление к перфекционизму (т. е. быть лучшим, первым и т. п.).

Для части сотрудников, не связанных напрямую с про3 дажами, стимулирующим фактором признается:

—престижность работы;

—удовлетворение, получаемое от работы;

глава VIII

—размер и рост заработной платы;

—признание со стороны окружающих;

—возможность карьерного роста.

Установлено, что специалисты, напрямую связанные с процессом продажи, в большей степени мотивируются внешними факторами вознаграждения и не очень высоко оценивают внутренние факторы. Поощрение является од3 ним из мощных рычагов управления работой представите3 лей, а также средством достижения сотрудниками адекват3 ной расстановки приоритетов в их работе.

Известно, что в своем развитии Компания проходит не3 сколько циклов: развитие, стабилизация, стагнация (рег3 ресс) и реструктуризация (или гибель). Поэтому создавае3 мая система поощрений должна учитывать и то, на какой фазе жизненного цикла в данный момент находится орга3 низация, следовательно, и соответствующие потребности ее сотрудников. Например, на стадиях развития и стагна3 ции наиболее рекомендуемыми формами поощрения яв3 ляются:

гарантия работы («...Лучшая мотивация — это наличие работы...» С. Скотто);

повышение размера заработной платы;

возможность карьерного роста;

обучение и тренинг;

реализация своего личного потенциала (ротация в другие структурные подразделения Компании, трансфер на новую позицию: представитель — продакт3менеджер, продакт3менеджер — региональный менеджер);

предоставление социального пакета (мед. страховка и т. п.);

мотивационный PR;

эксплуатация чувства принадлежности к Команде;

корпоративные мероприятия; индивидуальные льготы от Компании (скидки, допол3

нительные дни к отпуску, возможность приобретения ав3 томобиля по остаточной стоимости);

ля или же его замена на более престижную марку). Следует помнить, что на этапе реструктуризации на

первое место выходят мотивирующие факторы, гаранти3

глава VIII

рующие наличие работы — все остальное начинает иметь меньшее значение.

Все имеющиеся механизмы поощрения можно сгруп3 пировать в следующие блоки:

Из компонентов этих блоков и составляется мотиваци3 онный «коктейль», состав которого можно адаптировать как к стации жизненного цикла Компании, так и к личнос3 тям отдельных ее сотрудников.

При создании корпоративной системы мотивации пер3 сонала отдельным разделом необходимо прописать план финансовой ее составляющей, причем особое внимание уделяется таким ключевым факторам, как размеры возмож3 ных зарплат и будущих премий, время их выплаты (ежеме3 сячно, ежеквартально, раз в полгода, ежегодные выплаты), сроки первых выплат (при 100 % выполнении плана про3 даж или же при более низких цифрах?), предельные разме3 ры планируемых выплат.

Рассмотрим несколько форм материальной стимуля3 ции сотрудников: использование заработной платы и вы3 плату комиссионных. Использование размера заработной платы применяется повсеместно, однако, наряду с плюса3 ми, имеет и целый ряд недостатков.

Изменение размера получаемого денежного содержа3 ния, прежде всего, просто в выполнении с административ3 ной точки зрения и всего лишь требует внесения ежегод3 ных корректировок для сотрудников. Кроме того, заплани3 рованные размеры подобных выплат облегчают процесс планирования бюджета в компании и набора персонала (при составлении P & L). При достаточном размере зара3

глава VIII

ботной платы сотрудников меньшей проблемой становит3 ся использование таких стимулов, как их обучение и изме3 нение их статуса и области деятельности. Регулярно и в полном объеме выплачиваемая зарплата также способст3 вует укреплению лояльности cотрудников Компании. Сле3 дует учитывать, что размер зарплаты легко установить в за3 висимость (в виде фиксированных штрафов или доплат) и от таких факторов, как:

—своевременность предоставления отчетности;

—порядок на рабочем месте, своевременность прибы3 тия на работу;

—уровень личных расходов (представительских, лими3 тов на счета за мобильный телефон, бензин и т. п.);

—выполнение запланированного качества визитов

кклиентам;

—курение на рабочем месте.

Вто же время использование размера заработной платы

вкачестве инструмента мотивации сотрудников имеет и свои негативные стороны:

— поскольку к размеру получаемого содержания быст3 ро развивается привыкание, то его рост ведет лишь к крат3 ковременному улучшению работы;

— размеры роста зарплат часто ограничиваются слу3 жебной позицией сотрудника, а не его реальным вкладом

вобщее дело;

—как правило, разброс уровня зарплат среди сотрудни3 ков Компании невелик и стремиться опытному человеку особо не к чему: обычно размер заработной платы сотруд3 ника остается неизменным даже при падении продаж или же в период спада рыночной активности, так что его уро3 вень как бы гарантирован, что также не добавляет энтузи3 азма в приложении больших усилий.

Иногда в компаниях применяется такая форма финан3 совой стимуляции, как выплата комиссионных. К позитив3 ным сторонам подобной формы поощрения можно отнес3 ти то, что:

—доход сотрудника напрямую зависит от количествен3 ных результатов его работы;

—подобная форма поощрения привлекательна для вы3 сококлассных специалистов;

глава VIII

—при выплате комиссионных снижаются общие адми3 нистративные и накладные расходы Компании;

—для начинающих сотрудников подобные выплаты — это мощный стимул улучшения результативности своей работы;

—выплата комиссионных является весьма простой

висполнении.

Однако в то же время при использовании исключи3 тельно комиссионных выплат начинают активно прода3 ваться только те товары, за которые выплачиваются эти комиссионные, при этом нередко снижается качествен3 ная составляющая работы представителя. При подобной форме поощрения трудно ожидать длительной и ста3 бильной лояльности сотрудника к Компании, что может привести к высокой текучке кадров. Более того, сами кли3 енты начинают подвергаться излишнему давлению со стороны представителя, для которого главным становит3 ся sales in (т. е. продать максимально возможное количе3 ство товара), а о действиях по sales out (помощь клиенту в реализации купленной продукции путем стимуляции спроса) он предпочитает не задумываться (ибо платят ему не за это).

Тем не менее выплата комиссионных нередко эффек3 тивно используется как средство стимуляции продаж со стороны отдела маркетинга, особенно во время лонча (за3 пуска нового продукта). Однако, как и в случае применения других форм финансового поощрения, при принятии ре3 шения о выплате комиссионных необходимо для себя по3 лучить ответы на вопросы:

—За какие бренды выплачивать?

—Применять краткосрочный или же долгосрочный план такой стимуляции продаж?

—Какие постоянные и переменные компоненты, опре3 деляющие сумму выплат, применить?

—Использовать индивидуальное или же коллективное поощрение?

—Включать ли в эту программу руководителей отделов?

—Каковы будут критерии оценки?

Ответы на эти вопросы помогут разработать эффектив3 ную систему применения финансовых поощрений.

глава VIII

Другой формой финансового поощрения является выплата регулярных премий. Обычно используют годо3 вые (полугодовые, квартальные) премии сотрудникам за общие результаты деятельности Компании в целом, либо регулярные индивидуальные премии как вознагражде3 ние за личный вклад по результатам официальной аттес3 тации или по личной оценке руководителя, а также раз3 личные формы их комбинаций. Известно, что именно размер выплачиваемой премии нередко служит причи3 ной разногласий с руководством и конфликтов в коллек3 тиве. Причиной этого, как правило, является непрозрач3 ность системы начисления премий, непонятность для сотрудников принципов ее формирования и неинфор3 мированность о «правилах игры» — т. е. о том, кому, сколько и за что именно может быть начислена та или иная денежная сумма. Поэтому при разработке корпора3 тивной премиальной системы желательно соблюдать принцип ее триединства:

Ïî = Ïê + Ïä + Ïë,

где

По — общая сумма выплачиваемой премии; Пк — общая для всех сумма по результатам деятельнос3

ти Компании в целом (например, за выполнение годового плана абсолютно все сотрудники получают определенную фиксированную сумму);

Пд — общая для всех сумма за выполнение плана отде3 лом (департаментом) — все сотрудники региональной ко3 манды также получают фиксированную сумму;

Пл — варьирующая сумма за личные показатели сотруд3 ника, оценивающая его личный вклад в работу (по резуль3 татам аттестации или оценке менеджера)— нередко соот3 ветствует выплачиваемому бонусу (см. ниже).

Информация о подобном механизме формирования премий должна быть доведена менеджерами до каждого сотрудника, причем, необходимо особенно подробно объ3 яснить критерии оценки именно личного вклада. Как пра3 вило, это нетрудно сделать при наличии корпоративной системы оценки и аттестации персонала.

глава VIII

Позитивной стороной выплаты премиальных явля3 ется то, что далеко не все Компании применяют этот механизм стимуляции, а если и применяют — то сумма выплат может отличаться в позитивную для Компании сторону. С другой стороны, при подобной форме поощ3 рения Компания не рискует финансами, оплачивая со3 труднику лишь конечный результат его работы. Негатив заключается в том, что в условиях отсутствия корпора3 тивной системы аттестации персонала, практически все сотрудники получают одинаковые или же почти одинаковые премии. Помимо этого, выплачиваемые лишь групповые премии не стимулируют повышать ин3 дивидуальные продажи, а одинаковые стандартные пре3 мии воспринимаются сотрудниками как должное. Кро3 ме того, премии, выплачиваемые лишь за количествен3 ные показатели, незначительно влияют на повышение качества выполняемой работы.

Таким образом, анализируя все pro и contra различных других применяемых форм и условий финансовых поощ3 рений, можно свести их в следующую таблицу:

Следующей широко применяемой формой поощрения является бонусная система. Имеются следующие варианты поводов для начисления бонусов:

—за процент от продаж (в лонч);

—за выполнение личного плана (фиксированная сумма или прогрессивная шкала);

—за процент прироста продаж;

глава VIII

— за конкретные показатели работы (постоянное нали3 чие товара в рознице или у дистрибьютора, наличие ин3 формации и рекламы в целевых точках и т. д.).

Приведем примеры бонусных схем:

Прогрессирующая шкала — за каждый недовыполнен3 ный или перевыполненный 1 % от установленного плана вычитается или же добавляется 2 % бонуса в диапазоне от 95 % до 130 %. К примеру, план продаж составляет $ 100 000 (CIP) в год, при этом установленный за 100 % продаж бо3 нус — $ 2000. Исходя из этого, сумма выплат по результатам года составит:..

продажи $ 95 000 — от бонуса в $ 2000 вычитаем $ 200 (т. е. 10 %)— получаем $ 1800;

продажи $ 120 000 — бонус в $ 2000 плюс $ 400 (т. е. 20 %) — получаем $ 2400;

продажи $ 85 000 — бонус 0.

Устанавливать бонус не от 95 %, а от 100 % считается не3 целесообразным, т. к. при этом могут быть не приняты во внимание региональные особенности работы сотрудника, перебои с поставкой товара или же дефектура любой дру3 гой, не зависящей от представителя этиологии. А если со3 трудник способен перевыполнить план более чем на 130 % — тогда возникает вопрос уже к его руководителю от3 носительно адекватности планирования им продаж в своем регионе.

Фиксированная шкала — состоит из твердо установлен3 ных расценок:

при плане продаж в $ 100 000 (CIP) в год:

за 80 % — 99 % выполнения плана — бонус $ 500 за 100 % —119 % выполнения плана — бонус $ 1000

за 120 % —129 % выполнения плана — бонус $ 1500 за 130 % и более — бонус $ 2000

При применении различных форм финансовых поощ3 рений стоит учитывать то, что в норме фиксированная оп3 лата труда сотрудника (зарплата) должна составлять 60–70 % его месячного дохода, а остальные 30–40 % прихо3 дятся на бонусы, премии, пособия и возмещение расходов.

Помимо разработки финансовой системы мотивации сотрудников, необходимо разрабатывать и т. н. бенефици3

глава VIII

онную систему поощрений. В нее обычно включается сле3 дующее:

Общие бенефиты для всех сотрудников (машина, уп3 лата Компанией части налогов, предоставление компьюте3 ра и средств связи).

Социальный пакет (медицинская страховка, медицин3 ское обслуживание, социальное страхование, оплачивае3 мые отпуск и дополнительные дня к нему).

соответствовать как рабочим нормам вне зависимости от должности (классность билетов, определенная сумма су3 точных), так и определенному уровню должности.

Все это позволяет сотруднику почувствовать свою соци3 альную защищенность и способствует как выработке ус3 тойчивых связей с Компанией, так и повышению лояльно3 сти к работодателю.

Как уже было упомянуто выше, кроме материальной стимуляции, немалое значение имеют и факторы, направ3 ленные на удовлетворение потребности сотрудника в признании его достижений, личных и профессиональных качеств. Способом удовлетворения этих потребностей яв3 ляются системы ротации и «мотивационного PR». Ротация сотрудника — это механизм его мотивации, целью кото3 рого является приобретение нового опыта работы и навы3 ков в смежных областях деятельности. Обычно применя3 ется в двух видах: перевод (трансфер) на новую позицию с иными функциональными обязанностями (например, из продаж — в маркетинг), или расширение функциональ3 ных обязанностей сотрудника на его собственной пози3 ции с помощью делегирования ему новых полномочий. Естественно, что ротация должна сопровождаться как улучшением технического оснащения рабочего места подчиненного, так и усилением контроля со стороны его менеджера. Этот инструмент является исключительно важным для сотрудников с опытом работы и нереализо3 ванными амбициями.

Под понятием «мотивационного» или «информацион3 ного PR» подразумевается комплекс мер, направленных на информирование членов команды и клиентов о наиболее выдающихся успехах, достигнутых лучшими сотрудника3