menedzhment_shpory

1.Условия и факторы возникновения и развития менеджмента.

Взгляды на управление развивались по мере того, как развивались общественные отношения, изменялся бизнес, совершенствовалась технология производства, появлялись новые средства связи и обработки информации. Менялась практика управления – изменялось и учение об управлении. Развитие управленческой мысли вращается вокруг трех явлений – задачи, человек, управленческая деятельность. Современная наука управления развивается очень интенсивно, быстрыми темпами, она представляет собой синтез теоретических разработок и осмысление выводов, сделанных из многолетней практической деятельности.

Факторы:

формирование рыночного механизма и сочетание его с гос. регулированием,

изменение в структуре потребностей общества в продукции и услугах

обострение внутренней конкуренции вследствие ограниченности ресурсов и снижения спроса на традиционные отечественные товары и услуги.

интернационализация конкуренции и связанная с эти адаптация к международным стандартам

усиление социальных и экологических требований к деятельности организации.

профессионализация менеджмента, повышение общей значимости.

возрастающая степень комплексности реализуемой продукции и услуг, диверсификация кооперация организаций.

2. Этапы развития менеджмента. Подходы к управлению.

Этапы: древний период – зарождение менеджмента как науки. Наиболее длительным был первый период развития

управления - начиная с 9-7 тыс. лет до н.э. примерно до XVIII в. Первые, самые простые, зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. В это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины. Старейшины и вожди родов и племен олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности того периода. Примерно в 9-7 тысячелетии до н.э. в ряде мест Ближнего Востока произошел переход от присваивающего хозяйства (охоты, сбора плодов и т.п.) к принципиально новой форме получения продуктов - их производству (производящая экономика). Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении менеджмента, вехой в накоплении людьми определенных знаний в области управления. индустриальный период (1776-1890). Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном управлении в этот период принадлежит А Смиту, который являлся также специалистом в области управления. Он сделал анализ различных форм разделения труда, дал

характеристику обязанностей государя и государства. Р. Оуэн развил идеи гуманизации управления производством, а также признание необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих. Первый переворот в теории и практике управления связан с созданием и использованием вычислительной техники в 1833 г. английским математиком Ч. Бэббиджем.

период систематизации (1856-1960). Наука менеджмент, как наука об управлении находится в постоянном движении. Формируются новые направления, школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат, наконец, меняются сами исследователи и их взгляды. С течением времени менеджеры изменяли ориентиры от потребностей своей конкретной организации на изучение сил управления, действующих в их окружении. Некоторые из них решали свои управленческие проблемы теми способами, которые, казалось, срабатывали и в прошлые периоды. Другие исследователи искали более систематизированные подходы к управлению. Их индивидуальные успехи и провалы могут дать ценные уроки для сегодняшних менеджеров. информационный период (1960 г. по настоящее время). Появление управленческой школы управления - следствие применения математики и компьютеров в управлении. Ее представители рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически. В современных условиях математические методы используются практически во всех направлениях управленческой науки. Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Так называемый системный подход в менеджменте был связан с применением общей теории систем для решения управленческих задач. Он предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи, технология, ресурсы. По теории систем, можно предположить, что любая формальная организация должна иметь систему функционализации (т.е. различные формы структурного деления):

систему результативных и эффективных стимулов, побуждающих людей вносить вклад в групповые действия;

систему власти;

систему логического принятия решений.

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода:

Процессный подход: рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

Системный подход: подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход: концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять

организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

На основе выделения различных школ: В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (или количественная школа). Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И тем не менее, каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ.

3. Виды и уровни управления.

По уровням управления менеджмент рассматривается на трех уровнях руководства предприятия:

1)высший уровень управления; формирует цели, стратегию и политику предприятия, принимает решения по важнейшим вопросам, г вязанным с выпуском новых изделий, образованием филиалов (в том числе зарубежных), освоением новых рынков, взаимоотношениями с конкурентами и другими вопросами развития предприятия в настоящем и будущем.

2)средний уровень управления; обеспечивает разработку и реализацию оперативных планов, формирование и реализацию процедур внедрения принятых высшим руководством решений. Менеджеры среднего уровня управления (руководители подразделений и направлений работ) имеют широкую свободу действий при реализации решений и планов, принятых высшим руководством.

3)нижний (операционный или технологический) уровень \ правления. Обеспечивает непосредственное \ правление работой исполнителей. Менеджеры этого уровня

(руководители групп, бригадиры, мастера и другие специалисты) обеспечивают выполнение оперативных планов и решений среднего звена управления.

Виды управления:

Стратегическое управление организации предполагают, что в центре внимания руководитель организации находит внутренние и внешние среды организации, её окружение (клиенты, поставщики, конкуренты). Стратегическое управление предусматривает планирование текущей деятельности организации для достижения желаемого результата в будущем с учётом развития внешней среды. Делится на 3 этапа: I. Анализ внешней и внутренней сред; II. Формулировка миссий и целей организации; III. Разработка стратегии Организация имеет возможность формирования стратегии с помощью изменения 5 основных элементов:

Продукт, Рынок, Отрасль, Положение организации внутри отрасли, Технологии.

Оперативное управление. Осуществляется на основе стратегии организации и предлагает разработку оперативно - тактических целей и планов действий, которые должны строго исполняться и постоянно контролироваться. Пять основных направлений: Финансы, Материально - техническое

снабжение, сбыт продукции, Персонал, Информационное обеспечение деятельности организации, Временное управление работами. Цель оперативного управления – реализация плановых заданий и борьба с отклонениями от них. В случаи отклонения результатов деятельности от плановых заданий, руководство организации переходит к адаптивному управлению.

Адаптивное управление. Предполагает приспособление организации к изменению внешней и внутренней сред с возможностью корректировкой целей и задач в зависимости от складывающейся ситуации. Основной фактор эффективности адаптированного управления – время от умения менеджера управлять своим рабочим временем и рабочим временем подчиненных быстро и правильно реагировать на изменение ситуации зависит будущее организации и эффективность её деятельности. Роль адаптированного управления возрастает:

1.В период выхода организации из кризиса.

2.При внедрении инноваций.

3.В случаи осуществления организационного изменения.

Организация взаимодействия. Организация взаимодействий осуществляется с помощью:

полномочий закрепленных в должностных инструкциях и других договорах;

передачи ответственности на нищие уровни управления, что также закреплено в должностных;

инструкциях и договорах;

согласование и консультации;

принципа единогласия;

временных и постоянных комитетов, организованных для достижения определенных целей или для осуществления;

постоянного контроля за какой либо функцией организации;

с помощью образования подразделений, которые повышают империю организаций.

4.Содержание менеджмента и его особенности. Объект и субъект управления, их взаимодействие.

Английское слово «менеджмент» происходит от латинского слова «манус» - рука.

В современной теории и практике под менеджментом понимается процесс руководства отдельным работником, рабочей группой и организацией в целом. Субъектом данного процесса является менеджер.

Предмет менеджмента:

1)экономический механизм

2)организационные структуры

3)маркетинг

4)персонал

5)информация

6)корпоративная культура

7)поведение людей в организации и другие составные части системы управления.

Объект менеджмента:

Стабильное стремление к повышению эффективности производства;

Широкая хозяйственная самостоятельность, свобода принятия решений;

Постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка;

Ориентация на достижение запланированных конечных результатов;

Использование современной информационной базы при принятии решений;

Упор на основные факторы улучшения деятельности организации;

Привлечение всех сотрудников организации к управлению;

Оценка управления работой в целом только на основе реальных результатов;

Проведение глубокого экономического анализа каждого управленческого решения;

Возрастание роли маркетинга до ключевой.

5.Функциональные особенности и роль менеджера в управлении.

Каждый менеджер, исполняя свои должностные обязанности, должен обеспечить решение всех вопросов в соответствии с функциональными особенностями. Наибольшее признание получила типизация ролевых функций Минцберга. По его классификации выделяется 10 ролевых функций, которые разбиты на 3 группы:

роль главного руководителя,

роль лидера,

роль связующего звена. Вторая группа :

информационные роли

приемник информации,

распространитель информации,

представитель.

Третья группа:

предприниматель,

устраняющий нарушения,

распорядитель ресурсов,

ведущий переговоры.

В практической деятельности эти роли функциональной деятельности менеджера и требования к его проф. знаниям воплощаются в общедоступные, понятные всем требования к менеджеру. А именно:

наличие общих знаний в области управления предприятием,

компетентность в вопросах технологии и производства,

владение не только навыками администрирования, но и умение владеть ситуацией на рынке,

распределять эффективно ресурсы фирмы,

принятие обоснованных и компетентных решений и организовать их выполнение,

наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на рынках,

умение анализировать деятельность фирмы,

умение предвидеть тенденции развития хоз. конъюнктуры и особенностей спроса

Но главным требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми (знание своих подчиненных, их способности выполнять конкретную работу, знание условий, на основе которых рабочие связаны с предприятием, защита интересов тех и других на справедливой основе, отстранение неспособных выполнить возложенные функции).

6.Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению. Процессный подход.

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления. Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления. Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций. Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений. В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:

основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;

обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);

управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения. Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.

Системный подход.

Системный подход - это способ мышления по отношению к организации. Сущность системного подхода состоит в рассмотрении объекта как системы. Свойства системы:

Система есть, прежде всего, совокупность элементов. При определенных условиях элементы могут рассматриваться как системы. Наличие существенных связей между элементами и/или их свойствами, превосходящих по силе связи этих элементов с элементами, не входящими в данную систему.

Под существенными связями понимаются такие связи, которые определяют интегративные свойства системы. (Интегративные свойства – это такие свойства, которые выделяют систему из окружающей среды в виде целостного объекта). Наличие определенной организации. (т.е. таких факторов, которые снижают степень неопределенности системы). К этим факторам относятся: число элементов системы, число существенных связей, которыми может обладать элемент. и т.д. Таким образом, понятие система характеризуется:

Система есть, прежде всего, совокупность элементов. При определенных условиях элементы могут рассматриваться как системы.

Наличие существенных связей между элементами и/или их свойствами, превосходящих по силе связи этих элементов элементами, не входящими в данную систему. Под существенными связями понимаются такие связи, которые определяют интегративные свойства системы.

Ситуационный подход.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде. Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды.

7.Школа научного управления. Основные принципы школы научного управления.

Основателем и разработчиком идей научного управления является Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915). До учения Тейлора Управление не было наукой, а базировалось на опыте и здравом смысле. Принципы и методы научного управления Тейлора:

1.Создание научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные методы работы.

2.Отбор сотрудников на основе научных критериев, их обучение

3.Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практического внедрения научно разработанной системы организации труда

4.Равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими.

5. Учение Тейлора базируется на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности. Тейлор считал, что рабочий руководствуется только инстинктами и способен целенаправленно действовать только под воздействием стимулов (в первую очередь материальных).

Дальнейшее развитие идеи в области управления получили в работах Г. Эмерсона:

12 принципов производительности, Отчетливо поставленные цели, Здравый смысл, Компетентная консультация Дисциплина, Справедливое отношение к персоналу, Быстрый, надежный, полный, постоянный учет, Диспетчирование (т.е.координация), Нормы и расписания, Нормализация условий, Нормирование операций, Письменные стандартные инструкции, Вознаграждение за производительность.

8.Административная школа управления. Вклад представителей административной школы в развитие управленческой науки. Классическая (административная) школа управления

Основателем классической (или административной) школы управления считается А.Файоль. А.Файоль рассматривал управление как особый вид деятельности, рассматривал организацию как единый организм, выделил управление как особый вид деятельности. Деятельность по управлению включает в себя следующие обязательные функции:

планирование,

организация,

распорядительство,

координация

контроль.

14 принципов управления по А. Файолю:

1.Власть неотделима от ответственности, т.е. права должны соответствовать ответственности

2.Разделение труда при специализации (Цель специализации – производить больше и лучше при той же затрате усилий)

3.Единство распоряжения. Работник должен получать указания только от одного начальника.

4.Дисциплина. Она обязательна как для руководителя, так и для подчиненного.

5.Единство руководства. Один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель.

6.Подчинение индивидуальных интересов общим.

7.Вознаграждение. Должно быть справедливым и удовлетворять как работника, так и работодателя.

8.Централизация власти. Степень сосредоточения власти у руководителя.

9.Иерархия. Взаимоподчинение начальников от самого высшего низового звена

10.Порядок. Всему свое место и каждый на своем месте.

11.Справедливость. В особенности с подчиненными.

12.Устойчивость персонала.

13.Инициатива.

14.Корпоративный дух.

9. Школа человеческих отношений (поведенческая школа) как отражение нового этапа в развитии менеджмента.

В 30–50-х гг. ХХ в. на Западе получила распространение «неоклассическая» школа, или «школа человеческих отношений». Ее отличительной чертой является перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми. Представители:

1.Э. Мэйо,

2.Гуго Мюнстерберг,

3.Мэри Паркер Фоллет.

Г. Мюнстерберг создал первую в мире школу промышленных психологов. В работе «Психология и промышленная эффективность», сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности. Мюнстерберг первым осознал важность гуманизации процесса управления, так как менеджер обязан управлять прежде всего людьми, а не машинами и не сводить людей к придаткам машин.

Мэри Паркер Фоллет считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими и быть лидером, признанным ими, а не назначенным вышестоящими органами.

Опыты Элтона Мэйо в Хоторне на предприятиях фирмы «Вестерн электрик» ознаменовали новый этап в развитии науки управления производством, в развитии менеджмента. Было признано, что производительность труда работника зависит не только от

технических факторов, но и от взаимоотношений в коллективе, что успешное управление возможно лишь при учете социального и психологического факторов.

Развивая подходы «школы человеческих отношений», американские ученые создали бихевиористские теории менеджмента. Большой вклад в развитие бихевиористского направления в управлении внес Абрахам Маслоу (1908–1970 гг.), разработавший «пирамиду потребностей». В соответствии с учением Маслоу, человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей, и управление должно выявлять потребности работника и использовать соответствующие именно этим потребностям методы мотивирования.

Принципы «школы человеческих отношений» во многом были противоположны принципам «школы научного управления». Анализ этих различий позволил американскому ученому Дугласу Мак-Грегору разработать «теорию Х» и «теорию Y». Они отражали два типа взглядов на работников, что, соответственно, объясняло существование двух типов управления. Х: средний индивид не очень стремится к работе, работает «из-под палки», постоянно нуждается в контроле. Y: средний индивид сам стремится к работе, не нуждается в постоянном контроле.

10. Модели менеджмента: особенности и основные характеристики.

Исследования видов культур организаций, проведенные в период с 1960 по 1980 годы в 70 странах мира голландским ученым Г. Хофстидом, показали, что индивид получает из своей национальной культуры серию фундаментальных ценностей и установок. Исследования показали, что в становлении и функционировании культуры организаций важнейшими являются:

-национально-государственные факторы;

-этнические факторы.

Американская модель.

Найм работников на относительно короткое время.

Индивидуальное принятие решений.

Индивидуальная ответственность.

Быстрое развитие и продвижение.

Механизмы явного, точного контроля.

Создание условий для специализированной карьеры работников (по вертикали).

Избирательное (дифференцированное) отношение к работнику как таковому. Японская модель.

Пожизненный найм работников.

Коллективное принятие решений.

Коллективная ответственность.

Медленное развитие и продвижение.

Механизмы косвенного контроля.

Создание условий для неспециализированной карьеры работников (диверсифицированный подход).

Целостный (холистический) подход к работнику как личности.

Индивидуалистическая (информационная) модель.

Долгосрочный найм.

Коллективное принятие решение.

Индивидуальная ответственность.

Медленное развитие и продвижение.

Косвенный, неформальный контроль с точными, формализованными критериями.

Умеренно специализированная карьера работников.

Холистический подход, включая семью.

Вамериканской школе менеджмента большое внимание уделяется коммуникационным процессам, координации и прогнозированию как планированию в организации.

Вяпонской школе менеджмента основа эффективности жизнедеятельности любой организации ассоциируется с высококвалифицированным и активным персоналом. Поэтому мотивации придается первоочередное значение, а координация лишь способствует повышению результативности работы активного персонала.

Вевропейской (немецкой) школе менеджмента большое значение придается целеполаганию, наличию достаточных объемов информации, принятию обоснованных решений. Сравнительный анализ американской, японской и европейской моделей менеджмента показывает, что они достаточно близки между собой. На современном этапе это во многом определяется стремительным развитием транснациональных корпораций, стирающих границы в движении не только товаров и капиталов, но и трудовых ресурсов, привносящих свою субкультуру в любое общество.

Висторическом разрезе можно рассматривать американскую и японскую модели менеджмента как наиболее удаленные друг от друга, а европейскую — как занимающую промежуточное положение.

11. Становление и развитие российской системы менеджмента.

Переход к рынку выдвинул задачу формирования российского менеджмента. Его становление зависит, во-первых, от уровня развития товарного производства. Во-вторых, от уровня технического и технологического развития общества.

Важным фактором, влияющим на специфику менеджмента, является менталитет нации, влияющий на формы, функции и структуру управления. Менталитет – подсознательная социальнопсихологическая «программа» действий и поведения отдельных людей, нации в целом, проявляемая в сознании и в практической деятельности людей.. Традиционно существовало несколько точек зрения по поводу типов российского менталитета: западники, славянофилы, евразийство.

Западники отрицали самобытную форму мышления русских. По их мнению, необходим переход к западным стандартам и формам мышления. Славянофилы наоборот считали, что Россия имеет принципиально отличный от западноевропейского путь развития, собственный образ мышления. Теория евразийства не отрицает влияния на русскую ментальность как запада, гак и востока. Россия всегда стояла между Европой и Азией. От Азии Россия впитала форму группового мышления – группизм, а от Европы – индивидуализм. Группизм и индивидуализм – два фундаментальных качества, которые составляют основу менталитета. Причем они входят в противоречие между собой в силу полярности их основ.

Дуализм российского менталитета, его динамика, тенденция становления позволяют смоделировать систему менеджмента, адекватную российскому менталитету. В нем выделяются несколько блоков: группизм – индивидуализм, трудолюбие – леность, стремление к новому – догматизм, настойчивость -расхлябанность и др. И все это может сочетаться в одном коллективе.

Поэтому особенность русского менеджмента видится нам в его гибкости, маневренности. Его формирование должно начинаться с микроуровня, т.е. строиться конкретно на каждом предприятии и в учреждении. Формирование российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное исключительно на личных способностях каждого индивида. Работников с коллективистской психологией целесообразно использовать на участках, где применяются методы управления с акцентом на коллективный труд.

Специфической чертой российского менеджмента должна стать опора на трудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. Эти заложенные в народе качества необходимо всячески поощрять. При воспитании данных качеств, мы можем осуществить постепенный переход от жестких управленческих решений к гибким. Российский менеджмент также должен учитывать христианские традиции.

12. Организация как объект менеджмента. Классификация организаций.

Организация – совокупность людей (групп), объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры; общественное объединение, государственное учреждение.

При рассмотрении организаций как объектов управления большую роль играют их назначение, размеры, строение и другие характеристики. Классификация организаций. 1. По формализации:

а) формальные организации (имеют четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи; в эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные институты и органы); б) неформальные организации (работающие без четко определенных целей, правил и структур; сюда относят все институты семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми).

2. По формам собственности: а) частные; б) государственные;

в) муниципальные и т.д..

3. По отношению к прибыли:

а) коммерческие (основная цель – получение прибыли); б) некоммерческие (не стремятся извлекать или распределять полученную прибыль между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность, когда это

служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствуют этим целям). 4. По размерам:

а) крупные; б) средние; в) малые.

Вкачестве классификационных признаков чаще всего используют число занятых работников, объем продаж, балансовую стоимость активов.

5. По участию в различных секторах производства организации делят на четыре типа, в каждый из которых входит несколько отраслей, однородных по своему месту в технологическом цикле:

–отрасли первичного цикла, занимающиеся добычей сырья (организации и предприятия сельского, лесного и рыбного хозяйств, угольной промыш-ти);

–отрасли вторичного цикла, в который входят организации и п\п обрабатывающей промышленности (машиностроение, металлообработки);

–отрасли третичного цикла, в который входят организации, которые необходимы для нормальной трудоспособности отраслей первых двух секторов (банки, отраслевые компании, образовательные учреждения);

–к четвертому сектору относят все организации и институты, которые занимаются информационными технологиями.

13. Внутренняя среда организации и ее основные элементы.

Внутренняя среда организации – это ее организационное строение и ситуационные факторы внутри нее (внутренние переменные). Все организации (за исключением самых маленьких) разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления.

Внутренняя среда организации имеет свои составляющие элементы или, как их еще называют, внутренние переменные факторы: Цель – это конкретные конечные состояния или искомые результаты группы людей, организованных

определенным образом. Искомые конечные результаты ставятся в процессе планирования и сообщаются участникам производства, что дает возможность им знать, к чему нужно стремиться.

Структура - количество, состав ее подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе.

Устанавливает такие взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации. Этому способствует специализированное разделение труда.

Задача - предписанная работа (группа работ или часть работы), которая должна быть выполнена за ранее установленным способом и в установленные сроки. При разработке структуры организации в каждую должность включают ряд задач, которые являются частью общего объема

работы для достижения цели. Таким образом задачи являются элементами, составляющими должность. Считается, что если задача выполняется по установленной технологии и режиму работы, то организация функционирует эффективно.

Технология - средство преобразования материала, поступающего на входе производственного процесса, в форму, получаемую на выходе. Важное место в технологии занимает стандартизация и механизация, которые значительно снижают издержки производства и ремонтных работ, так

как предполагают использование машин и механизмов вместо людей. Применение в производстве стандартных узлов, замена людей механизмами и использование конвейерных линий изменили служебные обязанности менеджеров, что в свою очередь повлияло на саму сущность управления производством.

Люди - мощнейший внутренний переменный фактор управления. Человеческая переменная рассматривается в управлении в трех направлениях: поведение людей (отдельных людей, людей в группах, поведение руководителя), менеджер в роли лидера, влияние менеджера на поведение

отдельных людей или групп. На индивидуальное поведение человека и успешность деятельности оказывают влияние множество факторов. Среди них ведущее место занимают потребности, умственные и физические способности, ценности, взгляды, притязания.

14. Цели и миссия организации.

Миссия – сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;

определить основные принципы конкурентной борьбы;

выработать общую базу для разработки целей организации;

выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.).

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.

Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.

Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т.

п.

Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных

стратегий.

Отличительные достоинства

Следование приведенным выше правилам — весьма сложная задача. Это является одной из главных причин того, что далеко не все организации имеют четко сформулированные миссии, а некоторые их просто не имеют.

15. Уровни управления организацией. Компетенции менеджеров.

Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации. Руководителей делят на три категории:

Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер,

заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя

высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

Стили работы руководителя - это совокупность повторяющихся клнкретных приемов и способов управленческого воздействия, применяемые руководителем в процессе управления и определяющих особенности отношения людей к его действиям. Три стиля:

1. авторитарный характеризуется централизацией власти, приверженностью к единоначалию. Руководитель сам решает все вопросы, не учитывая мнения других. - директивный стиль. Основа или предпосылка стиля теории X Дугласа Мак Грегора. Два типа работников : х и у. Теория У - средний индивид хочет работать, стремится к работе; теория X - средний индивид не хочет работать.

Разновидности автоитарного стиля:

1)патриархальный

2)матриархальных

3)эксплуататарский

2. Либеральный характеризуется тем, что руководителеь старается не вмешиваться в работу подчиненных и требует ответственности за не выполнение задач исполнителями, пускает работу на самотек, не желая брат овтветственность. Иногда такой стиль называют анархическим или попустительским. Современная оценка гласит, что не всегда этот стиль негативный 3. Демократический стиль характеризуется партнерскими отношениями в коллективе, подчинению подчиненных обсуждению и подготовке суждения по основным направлениям

деятельности организации. Развитием самостоятельности инициативы подчиненных при выполнении принятых решений, расширением взаимного контроля.решений, расширением взаимного контроля

.16. Организационная культура и ее влияние на эффективность деятельности организации.

Организационная культура – это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Ключевые измерения:

Важнейшие характеристики организации

Общий стиль лидерства в организации

Управление наемными работниками

Связующая сущность организации

Стратегические цели

Критерии успеха

Основная цель организационного поведения – помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. Характеристика организационной культуры:

Индивидуальная автономность

Структура

Направление

Интеграция

Управленческое обеспечение

Поддержка

Стимулирование

Управление конфликтами

Управление рисками

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе вышеперечисленных параметров и свойств. Уровни организационной структуры:

1.Поверхностный – легко наблюдать, но сложно объяснять и сравнивать (язык, манера общения, стиль одежды, внешние ритуалы)

2.Подповерхностный (срединный) – уровень провозглашенных официальных ценностей (организационная философия, корпоративные кодексы, официальные заявления руководства)

3.Глубинный

Организационная структура:

-Объективная (отражает поверхностный уровень)

-Субъективная (отражает подповерхностный и глубинный уровень)

Организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции.

17. Внешняя среда организации. Факторы прямого и косвенного воздействия.

Внешняя среда - факторы, которые находятся вне организации и влияют на результаты её деятельности. Среда прямого воздействия - факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации.

Факторы прямого воздействия:

1.Поставщики – все виды ресурсов организация получает через поставщиков; выполнение ими своих обязательств оказывает прямое воздействие на ритмичность торговотехнологического процесса.

2.Потребители (клиенты) – организация существует для удовлетворения их потребностей.

3.Конкуренты.

4.Законы и государственные органы. Формируют нормативную базу создания и функционирования предприятий, налоговую политику.

5.Профсоюзы – вопросы сокращения рабочего дня, повышения зарплаты, условий труда.

Среда косвенного воздействия:

1.Состояние экономики (включает уровень цен и тарифов, инфляции, платёжеспособный спрос, банковскую политику и другое). Если падают доходы, то покупатель откладывает приобретение многих товаров, не относящихся к предметам первой необходимости.

2.Политика – политическая стабильность – важнейшее условие деятельности предпринимателей.

3. НТП – (в преуспевающих фирмах розничной торговли информационные системы учёта, новейшее оборудование и технологии).

4.Социальные факторы – (традиции, принятые в стране, старение людей – новый подход к товарам, изменение ценностей, обычаев и вкусов потребителей).

5.Международные события – (таможенная, налоговая политика, валюта и др.).

18.Сущность планирования и его значение в деятельности организации.

Планирование является одним из наиважнейших процессов, от которого зависит эффективность деятельности компании.

Планирование представляет собой функцию управления. Сущность этого процесса заключается в логичном определении развития предприятия, постановке целей для любого сектора деятельности и работы каждого структурного подразделения. При осуществлении планирования ставятся задачи, определяются материальные, трудовые и финансовые средства для их достижения и сроки исполнения, а также последовательность их реализации.

Процесс планирования подразумевает постановку определенных целей, разработку мероприятий по достижению этих целей, а также политику предприятия на долгосрочную перспективу. Обладание достаточным объемом знаний и опыта, умение анализировать сложившуюся ситуацию и проектировать ее на будущее позволяет предвидеть и прогнозировать финансово-хозяйственное развитие. Экономическая система многогранна, это целый механизм процессов, которые и представляются как факторы, влияющие на устойчивость и планомерность финансово-хозяйственной деятельности компании. Планирование призвано проанализировать все эти факторы и отразить их для полноты представления состояния и возможности развития предприятия.

19.Виды и принципы планирования. Система планов и их взаимосвязь.

Взависимости от характера поставленных и решаемых задач в теории различают следующие виды планирования: -стратегическое -среднесрочное -текущее

Взависимости от информации, получаемой из планов, различают финансовые и производственные планы, которые в совокупности составляют генеральный план предприятия, охватывающий деятельность в целом.

Выделяются следующие принципы планирования:

- единство (предполагает комплексный, системный характер процесса планирования.)

- непрерывность (процесс планирования это не единовременное действие, это непрерывный, постоянный процесс, планы сменяют друг друга по схеме и логической увязки) - гибкость (основан на переменчивости и стихийности экономической ситуации, что необходимо учитывать при управлении компанией.)

- точность.

Теория выделяет стандартную систему прогнозов и планов. Годовой план любого предприятия представляет собой прогноз и программу финансовой, хозяйственной и производственной деятельности. Он состоит из следующих элементов:

1) план маркетинга;

2) производственная программа;

3) техническое развитие и организация производства;

4) повышение экономической эффективности производства;

5) нормы и нормативы;

6) капитальные вложения и капитальное строительство;

7) материально-техническое обеспечение;

8) труд и кадры;

9) себестоимость, прибыль и рентабельность производства;

10) фонды экономического стимулирования;

11) финансовый план; 12) план охраны природы и рационального использования природных ресурсов;

13) социальное развитие коллектива.

Стратегический план или план деятельности характеризует основную цель деятельности, он выступает ориентиром для остальных видов планов.

20.Организационные процессы. Место организационных процессов в развитии фирмы.

Процесс в управлении организацией — это устойчивая и целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий, которые по определённой технологии преобразуют входы в выходы, для достижения заранее определенных продуктов, результатов или услуг, представляющих ценность для потребителя.

Процессы в управлении подразделяются на:

Бизнес-процесс.

Операционный процесс.

Организационный процесс.

Технологический процесс.

Бюджетный процесс.

наиболее важные организационные процессы: контроль, вознаграждение, оценка и процессы принятия решений.

21. Организационные отношения в системе менеджмента. Делегирование. Централизация и децентрализация управления.

Организационные отношения в системе менеджмента призваны в полной мере обеспечить выполнение конкретных и общих задач управления, должны сохранять в целостности горизонтальные и вертикальные связи и разделение функций менеджмента.

Вертикальное распределение определяется количеством уровней менеджмента, а также их директивными отношениями и подчиненностью, а горизонтальное определяется отраслевыми признаками.

Задача организационной системы менеджмента в отношении управления состоит в том, чтобы определить именно ту структуру, которая в максимальной степени отвечает задачам и целям компании. Схема организационных отношений отражает положение должностей и подразделений и характер существующих между ними взаимосвязей.

Делегирование – это, в первую очередь, метод организации работы, когда руководитель передает подчиненным часть работы, а подчиненные, в свою очередь, выполняют поставленные задачи в рамках своих полномочий. Все задачи связаны и идут к единому конечному результату. Те, кто делегирует – делегаторы – планируют выполнения задач таким образом, чтобы поставленная цель была достигнута наиболее качественно и быстро. Процесс делегирования может быть как краткосрочным, так и с долгосрочной перспективой. Все зависит от степени загруженности руководителя и специфики работы. Порой задачи могут вызывать стресс у главного менеджера, а для конкретного специалиста будут повседневной работой. Именно в этом случае лучше передать задание подчиненному, а самому заняться теми проектами, которые по-настоящему требуют непосредственного участия. Главное – следить за сроками и качеством выполнения первоначальных заданий.

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Достоинства централизации управления наиболее полно проявляются при решении глобальных, стратегических задач.

Недостатки централизации управления: снижение оперативности управления; уменьшение возможностей адаптации к новым условиям работы; Децентрализация — это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией.

Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения, и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством.

Негативные стороны децентрализации — эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

22. Линейные и функциональные структуры управления и их особенности.

Линейная структура управления – структура, при которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений).Линейная структура используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией.

Достоинства линейной структуры:

-простота построения;

-получение непротиворечивых заданий;

-полная персональная ответственность за результаты работы. Недостатки:

-эффективна только для малых организаций;

-сложность координации процессов производства и управления;

Функциональная структура управления – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителя по функциям. Достоинства функциональной структуры управления:- привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

-оперативность в решении нестандартных ситуаций;

-быстрый рост профессионализма функциональных руководителей. Недостатки функциональной структуры:

-нарушение принципа единоначалия;

-ответственность обезличена;

-трудность координации деятельности всех подразделений.

23. Линейно-функциональные структуры управления. Достоинства и недостатки линейно-функциональных структур.

Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления.

Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.

Руководство функциями осуществляет вице-президент.

Системообразующими являются вертикальные связи, которые делятся на:

1.Основные (линейные) – по средствам которых руководство осуществляет прямое управление подчиненными.

2.Дополнительные (функциональные) – носят совещательный характер. По средствам этих связей организационные подразделения могут давать распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции.

Достоинства (возможности):

1.Структура повышает ответственность руководителя организации за конечный результат деятельности;

2.Способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;

3.Упрощает профессиональную подготовку;

4.Создает возможности для карьерного роста сотрудников;

5.Позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.

Недостатки:

1.Ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия;

2.Усложняется согласованность действий функциональных подразделений;

3.Замедляется процесс принятия и реализации решения;

4.Структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе множества принципов и правил.

24.Матричные структуры управления и их применение в современных организациях.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту.

Схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации При матричной структуре управления при определении горизонтальных

связей необходимы:

подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

организация специальной службы управления программой.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Достоинствами матричной структуры являются:

интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; Перечень недостатков матричных структур:

сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная

культура;

структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

она является трудной и порой непонятной формой организации;

в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании Использование матричных структур целесообразно в следующих случаях:

Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

25. Мотивация и ее роль в управлении. Методы и уровни мотивации.

Мотивация — это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

Впроцессе управления мотивация играет важнейшую роль, побуждая к действию. Она оказывает прямое воздействие на результативность организационной системы». Мотивация составляет сердцевину и основу управления человеком. Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Мотив – это совокупность психических движущих причин, обуславливающих поведение, действие и деятельность людей. В основе мотивов лежат потребности, интересы, склонности и убеждения.

Методы и уровни мотивации

Существует два метода мотивации:

1)Принуждение. Человека заставляют делать необходимое. Он считает, что лучше сделать, чем не сделать, потому что иначе будет хуже. Им движет страх, и в качестве защитной меры он исполняет требуемое. В этом случае меру активности работник чаще всего выбирает исходя из минимальной достаточности, ибо у него нет другого интереса, кроме защиты от предполагаемых неприятностей. Возможна также агрессивность по принципу «нападение - лучшая защита». Принуждение не обеспечивает сильной мотивации и провоцирует агрессивность.

2)Побуждение. Создают условия, в которых человек сам стремится сделать необходимое, потому что считает, что именно это в его собственных интересах. Побуждение позволяет вызвать сильную мотивацию к желаемым действиям.

1-й уровень: Настройка работников на заботу об интересах всей фирмы и на её общую высокую эффективность. Стимулируется ориентация работников на общее дело, потому что вознаграждения даются за коллективный (на уровне фирмы) успех.

2-й уровень: Настройка работников на достижение высоких результатов по конкретным заданиям личного и узкогруппового (подразделенческого) характера. Стимулируется ориентация работников на личный результат, потому что вознаграждения даются за личный или узкогрупповой успех.

26. Содержательные теории мотивации. Особенности применения в современных условиях.

Воснове содержательных теорий мотивации находятся потребности человека, то есть ощущение нехватки чего-то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, внутреннего и внешнего неравновесия, которое он желает преодолеть. Потребности могут быть врожденными, первичными (естественного происхождения) и приобретенными (социальными). К первым относятся, например, потребности в пище, воде, тепле; ко вторым - в общении, получении знаний, самореализации. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

Теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу:

Он считал, что жизнь человека характеризуется тем, что люди почти всегда чего-то желают. Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим.

Виды человеческих потребностей по Маслоу: Физиологические потребности Потребность в безопасности и уверенности в будущем Социальные потребности Потребности в уважении Потребности самовыражении

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Теория Альдерфера: Альдерфер также выделяет три группы потребностей: потребности существования

потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, однако в отличии от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных

направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создаёт дополнительные возможности для мотивации.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда:

Структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:

стремление к успеху (эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения)

стремление к власти (такие люди чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других)

стремление к причастности (такие люди будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения) Теория двух факторов Герцберга:

Факторы, которые усиливают удовлетворенность, были названы мотиваторами, другие же факторы, не повышающие или даже снижающие удовлетворенность от труда, получили название гигиенических. По мнению Герцберга, ключ мотивации прост. Если Вы, будучи менеджером, хотите мотивировать рядовых работников или других менеджеров, дайте им осмысленное задание, которое предполагает возможности достижения, роста и признания.

27. Процессуальные теории мотивации. Особенности применения в современных условиях.

Процессуальные теории анализирует то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория ожидания В. Врума:

Теория ожиданий основана на положении, что человек должен надеяться, что действительно сможет удовлетворить потребность, благодаря правильно выбранному типу поведения. Врум определил мотивацию как произведение следующих переменных:

ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты; ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение; валентность (ожидаемую ценность вознаграждения).

Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация. В случае, если один из множителей отсутствует (равен нулю), то мотивация равна нулю. Теория справедливости Адамса:

Эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим

ваналогичном системном окружении. Теория постановки целей:

Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п.

Концепция партисипативного управления:

Она исходит из того, что, если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:

работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы

работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе Теория мотивации Л. Портера - Э.Лоулера:

Суть теории: введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Переменные, влияющие на размер вознаграждения:

- затраченные усилия - личностные качества человека и его потребности

- осознание своей роли в процессе труда.

28. Развитие теории и практики мотивации в современных условиях

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

Целью мотивационных стратегий в бизнесе является выработка определенного подхода, направленного на создание и развитие политик и процедур, которые обеспечивают высокую продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками.

Постановка системы мотивации – это комплексный процесс, т.к. анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации.

К возможным методам мотивации относятся:

1. СПРАВЕДЛИВОЕ ДЕНЕЖНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ Финансовые мотиваторы работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию 2. НАДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЯМИ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ

Для этого сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности 3. ПРОБУЖДЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТЕ Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий.

4. ВОЗМОЖНОСТЬ ПЕРСОНАЛЬНОГО РОСТА Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

5. ФОРМИРОВАНИЕ ПРЕДАННОСТИ/ВЕРНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. 6. ФОРМИРОВАНИЕ ДУХА СОТРУДНИЧЕСТВА И КОРПОРАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Теории мотивации

Базой для многих современных теорий мотивации являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970). А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей:

Физиологические потребности Потребность в безопасности и уверенности в будущем Социальные потребности Потребности в уважении Потребности самовыражении

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Теория двух факторов Герцберга:

Факторы, которые усиливают удовлетворенность, были названы мотиваторами, другие же факторы, не повышающие или даже снижающие удовлетворенность от труда, получили название гигиенических.

По мнению Герцберга, ключ мотивации прост. Если Вы, будучи менеджером, хотите мотивировать рядовых работников или других менеджеров, дайте им осмысленное задание, которое предполагает возможности достижения, роста и признания.

Теория ожидания В. Врума:

Теория ожиданий основана на положении, что человек должен надеяться, что действительно сможет удовлетворить потребность, благодаря правильно выбранному типу поведения. Врум определил мотивацию как произведение следующих переменных:

ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты; ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение; валентность (ожидаемую ценность вознаграждения).

Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация. В случае, если один из множителей отсутствует (равен нулю), то мотивация равна нулю. Теория справедливости Адамса:

Эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим

ваналогичном системном окружении.

Теория мотивации Л. Портера - Э.Лоулера:

Суть теории: введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Переменные, влияющие на размер вознаграждения:

-затраченные усилия

-личностные качества человека и его потребности

-осознание своей роли в процессе труда.

29. Необходимость и сущность контроля. Задачи контроля в системе управления.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Контроль помогает также определить, какие именно из применяемых способов достижения целей оказались наиболее эффективными и какие - неудачными и, таким образом, фирмы определяют, в каких областях им следует расширяться, а в каких следует свернуть свою деятельность. Ярким примером необходимости контроля могут служить бесчисленные банкротства мелких фирм, причиной которых, как правило, является непонимание предпринимателями важности выполнения функции контроля.

Контроль призван решать следующие задачи:

определение достигнутого уровня; анализ причин отклонения от намеченных ориентиров;

решение о внесении необходимых изменений в деятельность организации; оценка роли контроля при принятии решений; анализ позитивных и негативных воздействий контроля;

накопление опыта для последующей выработки целей.

30 . Виды и этапы контроля. Количественные и качественные показатели, применяемые при контроле.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Выделяют следующие виды контроля:

предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Контроль включает в свой состав три этапа:

1) установление стандартов. Контроль трудно осуществлять, если цели не являются конкретными. В этом случае возникает опасность несогласия относительно того, является ли деятельность работника результативной: работник будет убежден, что выполнил все, что от него требуется, тогда как руководитель будет придерживаться иного мнения. Чтобы избежать этого, необходимо как можно более четко определять цели и делать это таким образом, чтобы было легко установить, выполнены ли задания;

2) сопоставление достигнутого за некоторый период с тем, что было запланировано. Если цели хорошо определены, то всегда можно сказать, в какой степени они были достигнуты. Кроме того, это дает возможность судить о том, можно ли считать работу выполненной. Хорошо сформулированные цели помогают определить, что еще необходимо сделать;

3)указание наспособы исправления ошибок. Если план не выполнен, необходимо определить, что еще следует сделать. Иногда на этом этапе приходится пересмотреть стандарт, поскольку требования не всегда бывают реалистичными.

31. Взаимосвязь контроля с другими функциями менеджмента. Характеристики эффективного контроля.

Контроль - есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации. Контроллинг - это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления. "Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки" (в том числе компьютерной) "основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений".

Характеристики эффективного контроля:

1. Стратегическая направленность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отображать общие приоритеты организации и поддерживать их.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля складывается не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и обнаружить проблемы, а в том, чтобы решить задания, которые стоят перед организацией.

3. Соответствие делу. Чтобы быть эффективным, контроль должен отвечать виду деятельности, которая контролируется. 4. Своевременность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным.

5. Гибкость контроля. Контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям, которые происходят.

6. Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль – это самый простой контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

7. Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь с помощью контроля полного совершенства в работе организации, поскольку совершенствование и улучшение на последних этапах требуют непропорционально больших расходов усилий и средств.

32. Управленческие решения и их значение в развитии организации. Виды управленческих решений.

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Деятельность любой организации может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию (выбору) и реализации решений. Среди них управленческое решение является основным видом решения, осуществляемого линейными и функциональными руководителями. Разработка решений для руководителей включена в их функциональные обязанности, в рамках которых они имеют набор прав и ответственности.

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:

Интуитивные решения — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

Запрограммированное решение - результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решениятребуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

Кчислу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

какими должны быть цели организации;

как улучшить продукцию;

как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;

как усилить мотивацию подчиненных.

33. Основные этапы процесса подготовки управленческих решений. I этап. Выявление проблемной ситуации и постановка цели:

1)определение цели решения;

2)определение критериев оценки результата решения.

II этап. Сбор всесторонней информации, выявление ограничений:

1)изучение существа вопроса;

2)изучение условий для эффективного решения.

IIIэтап. Разработка альтернатив решения и выбор оптимального варианта:

1)разработка и оценка альтернативных вариантов;

2)выбор оптимального решения по заданным критериям.

IV этап. Организация выполнения принятого решения:

1)оформление приказа;

2)разработка плана и срока реализации решения;

3)назначение ответственных лиц;

4)инструктаж исполнителей.

Vэтап. Контроль выполнения решения:

1)предупреждение отклонений, срыва выполнения решений;

2)возможность принятия нового решения.

34. Индивидуальные и коллективные методы принятия управленческих решений.

1.Коллективные метод принятия управленческих решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей.

2.Индивидуальные метод принятия управленческих решений.

Индивидуальные управленческие решения — это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации. Индивидуальный метод основан на интуиции, на понятии здравого смысла, на научно-практическом подходе. Миссия индив. метода – основная общая цель организации. Смысл индив. метода это то, ради чего была образованна организация; философия организации.

35. Лидерство в системе менеджмента. Качества лидера – руководителя.

Лидерство – это ведущее положение отдельной личности либо социальной группы, класса, способность индивида для достижения неких целей воздействовать или влиять на других людей Лидерство возникает естественным образом, является результатом внутригрупповых процессов в малой группе, определяющих ее структурирование. Лидерские функции чаще всего

носят неформальный характер. Они нигде не прописаны, распоряжения лидера никем не оформляются письменно в приказы. Влияние руководителя велико. Он может отдавать как устные, так и письменные распоряжения.

Для того чтобы стать лидером, помимо таланта, необходимо иметь упорство, трудолюбие, уверенность в себе, стрессоустойчивость, умение влиять на окружающих, предприимчивость, ответственность, общительность самодисциплину. Следует уделять много времени своему развитию, как профессиональному, так и личностному. Специалисты по менеджменту выделяют две группы лидеров: «игроки» и «открытые». Привлекательность первых основывается только на производимом ими внешнем впечатлении, за которым ничего не стоит.

«Игроки» используют свою способность разбираться в людях и управлять окружающими исключительно в собственных целях. «Игроки» – это карьеристы, которые ни перед чем не остановятся, чтобы добиться высокого положения.

«Открытые» лидеры живут интересами коллектива, общей идеей. В своей работе такие лидеры руководствуются обстоятельствами, в остальном они являются полной противоположностью «игрокам». Эти люди и есть настоящие лидеры, взаимоотношения которых с людьми, в том числе и их последователями, складываются на основе искренних отношений.

36. Теория лидерского поведения и стиль управления.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.). Она выделяет три стиля лидерства:

авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат. демократический стиль лидерства — опирается на доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения; либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, отсутствием дисциплины и требовательности, предоставлением им полной свободы действий.

Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить "одномерные", т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и "многомерные", т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений "руководитель-подчиненный", стили руководства.

Одномерные стили к ним относятся: авторитарный, демократический и либеральный. Предпосылкой постановления различных "одномерных" стилей управления стали теории "Х" и "Y" Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории "Х", люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. Что бы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается уже другой теорией — "Y". В соответствии с ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней.

Многомерные стили. Теория «Х» и «Y». В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения о том, как надо управлять людьми.

Теория Х: 1.Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.2.Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.3.Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

Теория У: 1.Работа так же естественна, как игра для ребенка.2.Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда — результат, связанный с достижением цели.3.Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

37. Ситуационные модели лидерского поведения.

Ситуационная модель Фидлера. На поведение руководителя влияют группы факторов: 1. Взаимоотношения между руководителем и подчиненным (лояльность, доверие). 2. Структура задачи - привычно и четко сформулировано. 3. Должностные полномочия (сильные и слабые).

По Фидлеру, руководитель не может приспособить себя под ситуацию, поэтому его надо помещать в определенную ситуацию, которая больше всего ему подходит. Фидлер провел исследования для выявления личных качеств руководителя: руководитель должен нарисовать портрет наименее предпочтительного коллеги, те, кто рисовал в мягкой форме - мотивированы человеческими отношениями, а те, кто рисовал резкой форме - мотивированы заботой о производстве.

Ситуационная модель Митчелла-Хауса («путь-цель»). Объясняет воздействие поведения руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Стили руководства: 1. Стиль поддержки (ориентирован на человека). 2. Инструментальный стиль (ориентирован на производство). 3. Стиль, поощряющий участие (руководитель делится информацией с подчиненными и использует их решения, консультации). 4. Стиль, ориентированный на достижение (ставятся перед подчиненными напряженные цели, напоминается, что надо постоянно повышать уровень производительности и работать более эффективно).

Выбор стиля руководства зависит от личных качеств подчиненного и от требований со стороны внешней среды.

38. Влияние и власть. Формы власти.

Власть — возможность и способность навязать свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей, даже вопреки их сопротивлению. Влияние – это любое действие или поведение индивида, которое вносит изменения в поведение, отношение, ощущение другого индивида. Способы влияния разные: от просьбы, высказанной шепотом, до явной угрозы.

Основа власти то, откуда она происходит. Источник власти(имеющие личностную основу и имеющие орг. основу) – то, через что данная власть используется. Личностная власть приходит от подчиненных, а организационная предоставляется положением в организации.

Формы: власти:

1)власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;

2)власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

3)экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

4)эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;

5)законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

39. Власть и партнёрство. Участие работников в управление.

Власть – это возможность и способность оказывать определяющее воздействие на деятельность людей. Партнерство – это управление, осуществляемое на основе участия всех членов коллектива или группы в разработке и принятии решений, Это совместное управление.

Если понимать власть как зависимость, то можно утверждать, что властью обладает не только менеджер, но и его подчиненные. Ведь они тоже могут влиять на него соответствующим образом. И менеджер в определенном отношении зависит от своих подчиненных. В связи с этим возникает проблема баланса власти, с которой в свою очередь связана проблема управляемости. В процессах управления власть может быть реализована по-разному, и она может опираться на различные факторы деятельности человека.

Участие работников в управление. Важнейшей характеристикой системы управления организацией и трудовым коллективом является участие членов коллектива в управлении организацией (подразделением). Участие работников в управлении основано на том, что многие из них имеют вполне естественное желание участвовать (в той или иной форме) в управлении организацией (подразделением), в происходящих в организации процессах, которые связаны с их деятельностью, хотя и выходят за рамки выполняемой ими работы и решаемых задач. Дело в том, что человек в организации проявляет себя не только как исполнитель. Он также проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях протекает, как сказывается на деятельности организации. Участие (в той или иной форме) работников в управлении дает следующие положительные результаты: улучшается использование человеческого потенциала организации; повышается мотивация работников к труду; повышаются производительность и эффективность труда; развивается система коммуникаций в организации, открывается коммуникационная система снизу и ослабляется тем самым давление на руководство со стороны подчиненных.

40. Авторитет руководителя. Завоевание и укрепление авторитета.

Авторитет руководителя представляет собой один из существенных аспектов проблемы авторитета личности в социальной организации. Поэтому мы начнем с характеристики авторитета личности вообще, а затем рассмотрим особенности, присущие авторитету руководителя. Авторитет - результат отражения в сознании людей социальной значимости, ценности, полезности тех свойств, которые присущи данному человеку как члену социальной общности и как субъекту социально значимой деятельности.

Важным средством формирования и укрепления авторитета руководителя среди подчиненных является его личный пример. Конечно, это не значит, что любой командир производства, подойдя к рабочему в тот момент, когда у него не ладится дело, должен показать, как лучше выполнять данную операцию. Личный пример нужно понимать шире, хотя заметим при этом, что для мастера, видимо, было бы весьма желательно, если бы он смог продемонстрировать в подобном случае особое умение. Искренняя увлеченность руководителя своим делом, его постоянное стремление к профессиональному совершенствованию, принципиальность и справедливость при решении острых вопросов,