Глава 1. Понятие, преимущество и недостатки основных типов организационных структур
Организационная структура заключается в распределении функций и полномочий по принятию решений между руководящими работниками фирмы, отвечающими за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.
К основным проблемам, возникающим при разработке структур управления:
устанавливающиеся правильные взаимоотношения между отдельными подразделениями, связанные с определением их целей, условий работы и стимулирования;
необходимость в распределении ответственности между руководителями;
проведение выбора реальных схем управления и последовательность процедуры при принятии решений;
необходимость в организации информационных потоков;
проведение выбора между соответствующих технических средств [6, с. 153].
Проблемой в совершенствовании организационной структуры управления является наличие уточнённых функций подразделений, определённых прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, проведении устранения существующей многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков.
Основная задача заключается в повышении эффективности управления.
Организационная структура направлена, прежде всего, на установление чётких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах [8, с. 83].
В соответствии с характером существующих связей между различными подразделениями выделяются следующие формы организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная; матричная; программно-целевая.
Основой линейных структур является наличие так называемого «шахтного» принципа в построении и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинге, производстве, исследовании и разработке, финансах, персонале и так далее). Каждая подсистема формируется в соответствии с иерархией служб («шахта»), которые пронизывают все предприятие сверху донизу. Результаты работы каждой службы оценивают по показателям, характеризующимся выполнением ими своих целей и задач. Подобно выстроена и система мотивации и поощрения работников. При этом конечным результатом (эффективностью и качеством работы организации в целом) оказывается результат как бы второстепенный, вследствие существующего мнения, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Линейная структура управления представлена на рисунке 1 [7, с. 339].
Рисунок 1 - Линейная организационная структура
Преимущества линейной структуры заключаются:
в чёткой системе взаимных связей функций и подразделений;
в чёткой система единоначалия – единый руководитель, в руках которого сосредотачивается руководство всей совокупностью процессов, которые имеют общую цель;
в ясно выраженной ответственности;
в быстрой реакции существующих исполнительных подразделениях на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры заключаются:
в отсутствии звеньев, которые занимаются вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней в условиях доминирования оперативных проблем над стратегическими;
в тенденции к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, которые требуются в участии нескольких подразделений;
в малой гибкости и приспособляемости к изменению ситуации;
в критериях эффективности и качества работы подразделений и организации в целом;
в наличии тенденции к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений, которые приводят к возникновению атмосферы страха и разобщённости;
в большом число иерархических уровней, существующих между работниками, задействованными в выпуске продукцию и лицами, принимающими решения;
в перегрузке управленцев верхнего уровня;
в повышенной зависимости результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
В современных условиях наличие недостатков структуры управления превалируют над её достоинствами. Данная структура плохо соответствует современной философией качества.
Линейная структура управления задействована в деятельности мелких и средних фирм, осуществляющих несложное производство, в условиях отсутствия широких кооперационных связей между предприятиями.
Основанием функциональной организационной структуры заключается в создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления.
К таким функциям можно отнести исследование, производство, сбыт, маркетинг и так далее.
В данном случае с помощью директивного руководства соединяются иерархические нижние звенья управления с разными более высокими звеньями управления.
Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.
Рис. 2 показывает способ построения функциональной структуры управления [7, с. 343-344].
Рис. 2. Функциональная организационная структура
Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
Преимущества такой структуры заключаются в:
сокращении звеньев согласования;
уменьшении дублированных работ;
укреплении вертикальных связей и усилении контроля над деятельностью нижестоящих уровней;
высокой компетентности специалистов, которые отвечают за выполнение конкретных функций.
Недостатки заключаются в:
неоднозначном распределении ответственности;
затруднённой коммуникации;
длительной процедуре принятия решений;
возникновении конфликтов при несогласии с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
Для линейно-функциональной структуры (штабном управлении) необходимо наличие комбинации линейной структуры с системой выделения определённых функций. Наличие линейных руководителях является предпосылкой для создания специальных подразделений (штабов), помогающих линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления [7, с. 346].
Эти штабы:
ограничены центральными уровнями управления (штабы руководства);
находятся в нескольких уровнях управления;
образовывают штабную иерархию на всех уровнях управления.
Штабы на нескольких уровнях иерархии дают консультации и участвуют в подготовке решений, при этом не обладая реальными правами при принятии решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.
Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем более остро возникает вопрос координирования деятельности функциональных служб или создании крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры заключаются:
в возможности получения высокой степени профессиональной специализации сотрудников;
в точном определении мест и необходимых ресурсов (особенно кадров);
в способствовании стандартизации, формализации и программированию процесса;
Недостатки заключаются:
в затруднении горизонтальных согласований;
в трудном реагировании на изменения.
Рис. 3 представляет способ построения линейно-функциональной структуры управления.
Рис. 3. Линейно-функциональная структура
Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. Такая организационная структура сохраняет движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль над их выполнением и так далее выделяет в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения [1, с. 33].
Для руководителей линейных и функциональных отделов существуют в наличии основания совместного принятия решений для соответствующего отдела предприятия.
Дивизиональная структура управления основана на сочетании централизованной координации и контроле деятельности с децентрализованным управлением.
Ключевой фигурой в управлении организациями с дивизиональной структурой является уже не руководитель функционального подразделения, а менеджер, возглавляющий производственный отдел (дивизион).
Дифференциация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) – продуктовая специализация; по ориентации на определённые группы потребителей – потребительская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация [5, с. 232].
Преимущества дивизионной структуры заключаются:
в обеспечении управления многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удалёнными подразделениями;
в обеспечении большой гибкости и более быстрой реакции на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;
в расширении границ самостоятельности отделений, где они оказываются «центрами получения прибыли», активно работая на повышении эффективности и качества производства;
в более тесной связи производства с потребителем.
Недостатки дивизиональной структуры заключаются:
в большем количестве «этажности» управленческой вертикали между рабочими и управляющим производством подразделения – три и более уровней управления, между рабочими и руководством компании – пять и более;
в разобщённости штабных структур отделений от штабов компании;
в существовании основных связей – вертикальных, следствием коих остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и так далее;
в дублировании функций на разных уровнях в следствии чего возникают очень высокие затраты на содержание управленческой структуры[5, с. 114-115].
При дивизиональных структурах достоинств оказывается больше их недостатков только в условиях достаточно стабильного существования. В данной структуре появляется возможность воплотить большую часть идей современной философии качества.
На рис. 4 представлена дивизиональная структура управления.
Рис. 4. Дивизиональная структура управления
Одна из разновидностей органических организационных структур – матричная структура управления, которая представлена на рис. 5.
Рис. 5. Матричная структура управления
В матричной структуре совмещено два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.
При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой [3, с. 201].
Достоинства матричной структуры заключаются в значительных возможностях эффективно использовать кадровый потенциал организации при постановке и решении новых задач [2, с. 114].
В матричных, как и в других организационных структурах, также есть свои недостатки. Недостатки матричных структур заключаются:
в трудности установления четкой ответственности за работу по зданию подразделения и по зданию проекта или программы вследствии «двойного подчинения»;
в необходимости постоянно контролировать соотношение ресурсов, которые выделяются подразделениям и программам или проектам;
в высоких требованиях к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, в необходимость их обучения;
в частных конфликтных ситуациях, возникающих между руководителями подразделений и проектами или программами.
в возможности нарушить правила и стандарты, принятые в функциональных подразделениях, в случае оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений [10, с. 580-581].
Форма реализации проектной организационной структуры управления заключается в создании специального подразделения, который должен работать в течении времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта). При такой форме организационной структуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом - приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.
Проектный тип организационной структуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов. [6, с. 264]
Преимущества структуры управления по проектам заключаются:
в высокой гибкости;
в сокращении численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам заключаются:
в очень высоких требованиях квалификации, личных и деловых качеств руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
в дроблении ресурсов между проектами;
в сложности взаимодействия большого числа проектов в компании;
в усложнении процесса развития организации как единого целого.
В России проектные и матричные структуры успешно использовались в случаях параллельного внедрения новых экономических взаимоотношений между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ.
Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов организационных структур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема меж организационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики. [6, с. 270].