17. Ввознаграждения. Принцип с.

Принцип С. Эффективность материального поощрения во многом зависит от скорости его получения. Немедленное поощрение сильнее стимулирует работников и их коллег, чем отложенное на длительный срок. Например, в системе управления персоналом компании IBM давно уже введена практика выписывания чека прямо на "месте событий" за трудовые достижения, которые обнаруживаются при регулярном обходе менеджерами рабочих мест.

Более того, сокращение срока получения вознаграждений помимо более сильного мотивационного эффекта приводит и к экономии затрат на заработную плату, так как гораздо меньшие суммы материальных поощрений могут, адекватную реакцию, как и выделение больших сумм, выплачиваемых через продолжительный период времени.

17. Ввознаграждения. Принцип d. Вознаграждения

Принцип D. Большие и достаточно редко выплачиваемые материальные вознаграждения воспринимаются персоналом организации хуже, чем часто выплачиваемые небольшие. Каждый работник склонен сравнивать свою заработную плату не с каким-либо абстрактным эталоном, а с результатами материального поощрения своих непосредственных коллег. Высокие и редко кому достающиеся награды вызывают депрессивные эмоции у лиц, которые скорее всего их не получат в обозримом будущем. Все это может вызывать напряженность в отношениях между людьми, что негативно сказывается на эффективности их совместных трудовых действий.

Обратная ситуация имеет место, если устанавливаются небольшие материальные поощрения, но часто получаемые большинством работников организации. Как правило, этот вариант использования мотивов приобретения способствует развитию кооперации труда и нормализации деловых отношений внутри рабочих групп.

Помимо вышеприведенных психологических принципов целесообразно разобрать и некоторые психологические стереотипы, присущие системе использования мотивов приобретения для мотивации трудовой деятельности персонала.

В российской системе управления персоналом сложились четыре подобных негативных психологических стереотипа поведения руководителя по отношению к системе мотивации труда персонала. В противоположность вышеизложенным принципам, наоборот, они резко снижают эффективность применения мотивов приобретения.

Во-первых, в большей мере менеджеры по персоналу часто склонны материально поощрять не тех работников, кто быстро и эффективно выполняет полученные задания, а тех, кто "дольше задерживается" на своем рабочем месте и лучше умеет демонстрировать старательность, добросовестность и трудолюбие, особенно в присутствии руководителя. Подобный вариант использования мотивов приобретения приводит к формированию в сознании персонала установки на трудовые действия, которые протекают в соответствии с так называемым олимпийским принципом: "Главное не победа, а участие".

Все это в большинстве ситуаций крайне негативно сказывается па эффективности развития и функционирования организации в целом.

Во-вторых, во многих российских организациях основными привилегиями, льготами и материальными поощрениями пользуются только лица, работающие на условиях полной занятости, т.е. в ущерб материальным интересам совместителей. Данное обстоятельство приводит к многочисленным внутригрупповым конфликтам, снижает уровень мотивации труда совместителей и провоцирует рост текучести кадров.

В-третьих, большинство российских руководителей старается нивелировать уровень материальных поощрений среди персонала. В результате подобных действий резко снижается производительность труда наиболее квалифицированных работников, начинающих выполнять свои функции в соответствии с принципом "минимально допустимого уровня". Он предписывает поддерживать качество и интенсивность трудовых действий в тех минимальных пределах, в которых они не провоцируют руководителя на применение санкций и наказаний по отношению к работникам.

В-четвертых, в системе материального поощрения персонала часто используют принцип "плановости". Более высокий уровень вознаграждений получают не эффективно работающие специалисты, а лица определенной национальности и (или) религиозной принадлежности либо работники, находящиеся в родственных или иных отношениях с руководителем и т.д., что провоцирует отток из организации той части персонала, которая получает несправедливо низкие вознаграждения. Все это редко удается компенсировать за счет привлечения лиц "близкого круга", среди которых далеко не всегда можно подобрать высококвалифицированных специалистов. Попытки "замаскировать" подобную ситуацию путем введения "непрозрачной" системы оплаты труда чаще всего вызывает распространение нежелательных слухов и домыслов, негативно сказывающихся па эффективности применяемой системы мотивации трудовой деятельности персонала организации.