- •Оценочные показатели, основанные на качестве произведенного продукта или культуре обслуживания клиентов.
- •Оценочные показатели, основанные на прибыли.
- •Оценочные показатели, связанные со скоростью выполнения трудовых операций.
- •Оценочные показатели, опирающиеся на квалификационные характеристики персонала.
- •Характеристика индивидуальных мотивов приобретения.
- •22. Положительные и отрицательные стороны применения для реализации мотивов приобретения повременной формы оплаты труда. Таблица.
- •Положительные и отрицательные стороны применения для реализации мотивов приобретения сдельной формы оплаты труда. Таблица.
- •Матрица выбора оптимальной формы оплаты труда. Таблица.
- •Психологические аспекты повышения эффективности применения мотивов приобретения в системе управления персоналом организации.
- •Ввознаграждения. Принцип а.
- •Ввознаграждения. Принцип в.
- •Гарантированные выплаты
- •Ввознаграждения. Принцип с.
- •Ввознаграждения. Принцип d. Вознаграждения
22. Положительные и отрицательные стороны применения для реализации мотивов приобретения повременной формы оплаты труда. Таблица.
|
Положительные стороны |
Отрицательные стороны |
|
Простота и низкая трудоемкость расчета объема заработной платы |
Провоцируется снижение эффективности труда до минимально допустимого уровня |
|
Форма оплаты не создает стимулов к снижению качества труда |
Стимулируется развитие псевдопотребностей в привлечении дополнительных трудовых ресурсов |
|
Способствует снижению стрессогенности трудовой деятельности и;(-за большей гарантированности получения вознаграждений |
Воспринимается персоналом как менее справедливая форма оплаты труда, чем сдельная, из-за меньшего влияния на объем материальных вознаграждений индивидуальных трудовых усилий работника |
|
Не приводит к росту внутригрупповых конфликтов из-за распределения работ |
Способствует развитию карьеризма, "подсиживанию" и другим неэтичным формам поведения |
-
Положительные и отрицательные стороны применения для реализации мотивов приобретения сдельной формы оплаты труда. Таблица.
|
Положительные стороны |
Отрицательные стороны |
|
Способствует снижению потребности в численности персонала |
Увеличивает чувство нестабильности среди персонала из-за влияния на объем материальных вознаграждений множества случайных факторов |
|
Стимулирует стремление работников к повышению своей трудовой квалификации |
Провоцирует персонал на снижение качества производимой продукции или культуры обслуживания клиентов за счет роста количественных показателей производства или продажи |
|
Воспринимается персоналом как более справедливая форма оплаты труда |
Увеличивает число сбоев в проведении трудовых операций из-за временного отсутствия работников на своем рабочем месте и рост числа профессиональных заболеваний из-за большей и труда |
|
Снижает внутригрупповую конфликтность, особенно при высоком уровне кооперации труда |
Приводит к росту трудоемкости и сложности работ по начислению заработной платы |
-
Матрица выбора оптимальной формы оплаты труда. Таблица.
|
ровень конкуренции за рабочие места на конкретном рынке труда |
Приоритеты в конкурентной борьбе для организации |
|
|
низкие цены и тарифы важнее качества производимой продукции или культуры обслуживания клиентов |
высокое качество продукции и культура обслуживания клиентов важнее параметра низких цен |
|
|
Высокий |
Часть заработной платы формируется на сдельной основе, а часть — на повременной |
Используется только повременная форма оплаты труда |
|
Низкий |
Используется только сдельная форма оплаты труда |
Часть заработной платы формируется на сдельной основе, а часть — на повременной |
-
Психологические аспекты повышения эффективности применения мотивов приобретения в системе управления персоналом организации.
В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:
Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.
Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.
Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.