17. Характеристика индивидуальных мотивов приоб­ретения.

К индивидуальным мотивам приобретения в организационном поведении принято относить заработную плату, плановые и внеплановые премии и так называемые неденежные материальные поощрения.

Все многообразие применяемых на практике систем расчета объема материальных вознаграждений можно свести к двум формам (табл. 5.2):

- материальное вознаграждение определяется на основе отработанного времени (повременная оплата труда);

— материальное вознаграждение определяется на основе выработки (сдельная оплата труда).

В практике управления персоналом повременные формы оплаты труда в чистом виде целесообразнее применять:

- при необходимости повышения качества обслуживания клиентов, т.е. при отказе от использования ценовой формы конкуренции и сопутствующей ей тенденции увеличения количества продукции за счет снижения ее качества;

- наличии высокого уровня безработицы, который значительно нивелирует многие отрицательные стороны применения повременной оплаты труда за счет роста конкуренции между индивидуумами за рабочие места;

— выполнении однородных работ, реализуемых в групповой форме труда, когда очень трудно количественно определить конкретный вклад каждого работника в общий итог их трудовой деятельности.

Во всех остальных случаях лучше ориентироваться на сдельные формы заработной платы, положительные и отрицательные стороны которой имеют следующий характер (табл. 5.3).

Принятие конкретного управленческого решения менеджером по персоналу об окончательном выборе формы оплаты труда персонала организации можно частично формализовать. Для этого можно использовать матрицу выбора оптимальной формы оплаты труда

Плановые премии при использовании мотивов приобретения в системе мотивации труда в эффективно управляемых современных организациях в настоящее время применяются все реже. Причины этому следующие:

— нарушается основополагающий принцип материального стимулирования труда, согласно которому темпы роста производительности труда должны опережать аналогичный показатель роста размера материального вознаграждения персонала. Это происходит в связи с тем, что плановаяремия, как правило, оказывает положительный мотивирующий эффект, если ее величина составляет не менее 10% общего объема материального вознаграждения работника. Следовательно, па определенном этапе незначительное повышение производительности труда может вызывать неадекватно высокое повышение объема материального вознаграждения персонала;

— у персонала организации появляется заинтересованность любым путем занижать нормы выработки, доказывать их необъективность и т.п. с тем, чтобы с меньшими затратами труда получать плановые премии;

— в практике работы многих российских организаций многие работники получают премии за те оценочные показатели, на которые не могут лично влиять (например, уборщица за выполнение заданий по объему продаж для организации в целом), что нарушает связь между результатами труда и объемом вознаграждения, а установление множественных оценочных показателей неизбежно приводит к описанному ниже "конфликту мотивов";

— как правило, трудно непосредственно увязать объем премирования с личным вкладом каждого работника в результаты деятельности организации, а использование ее упрощенной связи с размером оклада, стажем работы и т.п. приводит к нарушению принципа справедливости в оплате труда персонала и т.д.

Так, применение плановых премий возможно лишь в единичных случаях, когда необходимо поднять производительность труда любым путем (реализация неликвидных товаров и др.).

Внеплановые премии в последнее время все больше внедряются в практику управления персоналом организации. Их в основном применяют в виде разовых материальных вознаграждений поступков, выходящих за рамки прямых обязанностей (пресечение кражи, эффективная идея и т.п.) работников. Таким путем можно побуждать у индивидуумов заинтересованность в инициативных и инновационных действиях, повышающих эффективность функционирования и развития организации.