книги / Управление персоналом

Помимо прочего, чрезвычайно сложно установить значимость тех или иных потребностей для индивида в тот или иной момент времени.

Структура потребностей человека, по мнению К. Алдерфера, автора так называемой модели ERG, состоит из трех основных групп: потребности существования, потребности связи, потребности роста (рис. 2).

Потребности роста

Потребности связи

Потребности существования

Рис. 2. Структура потребностей по К.Алдерферу

К.Алдерфер предположил, что изначально работники заинтересованы в удовлетворении потребностей существования, объединяющие физиологические факторы и факторы безопасности и стабильности (оплата труда, физические условия труда, гарантии сохранения рабочего места, дополнительные материальные блага). Следующими в иерархии Алделфера являются потребности во взаимоотношениях, проявляющиеся в желании быть понятым и воспринятым руководителем, подчиненными и коллегами, другими людьми. Третью группу потребностей составляют потребности роста, связанные со стремлением к самоуважению и самоактуализации.

При всей схожести классификаций, К.Алдерфер утверждал, что актуализация потребностей может происходить не только от низших уровней к высшим, но и в обратном направлении, т.е. если не происходит удовлетворения потребности высшего уровня, но индивид стремится к удовлетворению потребностей более низкого уровня, причем:

–чем меньше удовлетворена потребность во взаимоотношениях, тем выше потребности существования;

–чем меньше удовлетворена потребность в росте, тем выше

потребность во взаимоотношениях.

Движение вверх по иерархии характерно для процесса удовлетворения потребностей, а вниз – фрустрации (поражения в стремлении удовлетворить потребность).

В отличие от других авторов Алдерфер не утверждал, что потребности более высокого уровня становятся мотиваторами поведения, только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чеголибо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СРЕДА И МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Ф.Герцберг, базируясь на результатах исследования условий развития удовлетворенности работой, представил практические рекомендации по стимулированию труда работников. Он проанализировал факторы, влияющие на трудовое поведение, и разделил их на две группы (рис. 3)6.

Первая группа – гигиенические факторы (факторы сохранения), действие которых направлено на привлечение и удержание работников.

Кгигиеническим факторам относятся:

1.Политика компании и администрации. Если политика компании в противоречии с целями, например, группы работников, результатом будут негативные последствия (разногласия, конфликты, снижение производительности труда).

2.Условия работы, которые не оказывают влияния на результат работы, если эти условия достаточно хороши. Если же условия труда ухудшаются, это неблагоприятно сказывается на производительности. С другой стороны, если достаточно хорошие условия труда улучшаются, то это оказывает совсем незначительное влияние на результаты.

3.Стиль руководства, характеризующийся доступностью,

профессиональной и управленческой компетентностью

6 Следует заметить, что с течением времени структура факторов, предложенных Герцбергом, претерпела некоторые изменения, что объясняется влиянием развития, с одной стороны, практических управленческих подходов, а с другой – самих работников.

руководителя. Руководители, обладающие указанными качествами, успешно взаимодействуют со своими подчиненными и могут поддерживать уровень исполнения на нормальном уровне.

Неудовлетворенность трудом

Рис. 3. Классификация факторов мотивации и их влияние на удовлетворенность и неудовлетворенность трудом

4. Межличностные отношения. Когда отношения между членами рабочей группы плохие, они могут влиять на снижение результатов работы, когда они хорошие или приемлемые, значительной разницы в трудовом поведении сотрудников не наблюдается.

5.Гарантированный и стабильный заработок – постоянные денежные доходы, являющиеся главной причиной, из-за которой люди работают. Зарплата, в общем, не мотивирует людей, однако снижение зарплаты или несвоевременность ее выплаты является демотивирующим фактором. Но премия, которая зависит от конкретного результата, будет являться стимулом к улучшению результатов труда. Различия в оплате труда могут быть важнее для работника, чем сама сумма заработной платы.

6.Карьера, определяющая должностное или профессиональное положение работника. Символы положения, например звание, важны. Осознаваемое понижение положения может оказать

чрезвычайно деморализующее воздействие. С другой стороны, отсутствие возможности для повышения должностного или профессионального статуса может существенно снизить результаты труда работника и даже привести к его уходу из организации.

7.Гарантии сохранения работы. Большинство людей обычно не мотивированы тем, что имеют работу, но становятся чрезвычайно демотивированными, если существует угроза ее потери.

8.Организационная культура, воспринимаемая работником позитивно, если совокупность норм и ценностей организации не противоречит его основным жизненным установкам.

9.Имидж организации на рынке труда и ее репутация в обществе,

оказывающие влияние на привлечение рабочей силы и удержание персонала.

Эта группа факторов не оказывает стимулирующего воздействия на работника, не увеличивает его производительности. Но если эти факторы представлены в недостаточной степени, то у работника возникает чувство неудовлетворенности, которое выражается в снижении его производственных результатов, нарушениях дисциплины и стремлении покинуть организацию.

Вторая группа – факторы мотивации, которые определяют удовлетворенность человека работой:

1.Достижения выполнение сложных заданий, решение трудных проблем, возможность проявить свои способности.

2.Успех личное и публичное признание, выражение благодарности за особые достижения, профессиональную компетентность.

3.Самостоятельность расширение возможностей для проявления инициативы, а также принятие решений относительно своей работы.

4.Содержание работы. Работа может, например, быть интересной, разнообразной, творческой, трудной, ответственной.

5.Ответственность уровень контроля работы человеком (авторитет, полномочия и т.п.).

6.Развитие, объединяющее все формы мотивации: оно дает более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную, содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (социальный мотив). Эта группа факторов непосредственно влияет на результативность и стимулирует рост эффективности труда (ответственность и возможность принимать решения, карьера, положительная оценка достижений, содержание работы).

СИТУАЦИЯ

Николай Гамов был руководителем группы по обслуживанию оборудования на фабрике по пошиву спецодежды. Машины были полуавтоматическими, и объем продукции зависел как от обслуживания, так и от самих машин. Однажды начальник цеха вызвал Николая и сообщил ему, что на фабрику пришел новый заказ, а это значит, что необходимо повысить производительность для того, чтобы выполнить в срок все остальные заказы. Он спросил Николая: «Как ты думаешь, как можно повысить производительность твоего коллектива?». Реакция Николая была мгновенной: «Нужно предложить работникам премию. Другой возможности за такой короткий срок повысить производительность, нет». Начальник цеха согласился выплатить премию в размере 5 процентов зарплаты, при условии, что производительность труда повысится на 10 процентов.

Вопрос: Какие проблемы могут возникнуть при попытке реализовать намеченные меры? Попробуйте их выявить используя цикл мотивации.

Неудовлетворенность работника является результатом неправильной организации мотивационного процесса в целом. Проведенные исследования показывают, что текучесть кадров, переход на другую работу, жалобы сотрудников, опоздания, прогулы являются следствием неудовлетворенности трудом. Работники по-разному проявляют неудовлетворение в зависимости от ситуации. Так сотрудники, имеющие более тесные связи с компанией (стаж работы, специальная подготовка), конструктивно подходят к решению проблем. Они вносят предложения, обсуждают причины сложившейся ситуации и ожидают перемен к лучшему. Другие же увольняются или начинают пренебрежительно относиться к работе.

Главный вывод этой теории состоит в том, что для эффективной мотивации нужно установить твердое соотношение между результатом и вознаграждением, т.е. человек работает, если его усилия:

1.приведут к удовлетворению его потребностей;

2.имеют наивысшую вероятность успеха, т.е. прежде чем сделать чтолибо, человек оценивает привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необходимо затратить для достижения этого результата. Если результат не имеет ценности для человека, он не приложит особых усилий для его достижения. Если же для достижения результата потребуется больше усилий, чем рассчитывал человек, и вознаграждение будет строиться без учета этого обстоятельства, работник вряд ли будет

стремиться к достижению этого результата.

Формирование мотивации к достижению цели, поставленной извне (организационной цели), основано на признании того, что любая цель, в том числе и производственная, всегда прямо или косвенно связана с удовлетворением потребностей работника. При этом сотрудник будет мотивирован, если будет чувствовать себя вознагражденным за достижение поставленных целей. Учитывая тот факт, что значимость вознаграждения определяется в системе ценностей индивида и может быть выражена как в категориях оплаты труда, так и в возможностях получения удовлетворения от самой работы, ее результатов и т.д., в управлении его поведением необходимо задействовать весь комплекс мер воздействия, поскольку полученный позитивный опыт, закрепляет стремление к удовлетворению индивидуальных потребностей путем достижения организационных целей.

ДОЛГОСРОЧНАЯ И КРАТКОСРОЧНАЯ МОТИВАЦИЯ

При разработке систем мотивации необходимо учитывать, что

мотивация – это процесс, распределенный во времени (В.М. Теплов,

А.С. Макаренко). Краткосрочная мотивация связана с мотивами, определяющими поведение работника в ближайшем будущем. Долгосрочная мотивация имеет целью формирование мотивов, действующих достаточно продолжительное время. При этом краткосрочная мотивация, как правило, основана на применении стимулов, позволяющих оперативно управлять рабочим поведением: премирование, благодарность, выделение лучших работников и т.п. Управление мотивацией, формируемой на длительную перспективу, базируется на воздействии на жизненные ориентиры, ценности и цели работника. При этом усилия должны быть направлены на приведение мотивационного потенциала работника в соответствие с целями и ценностями организации.

ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПОВЕДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Одним из важнейших вопросов в сфере управления трудовым поведением является установление зависимости между стимулами и мотивами, определяющими поступки людей в рабочей среде. Особый интерес в этом смысле представляют теории «Х» и «У» Д.МакГрегора.

Мак-Грегор написал свой труд в 1960 году на основе исследований, проведенных в американской промышленности. Проанализировав деятельность исполнителя на рабочем месте, он выделил факторы, зависящие от руководителя и влияющие на качество и интенсивность труда работника. На основе этих факторов МакГрегор сформулировал два различных подхода к управлению, которые назвал теорией «Х» и теорией «У».

Теория «Х» предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, контроле, руководстве и стимулировании к добросовестной работе путем применения, как поощрений, так и наказаний. Очевидно, что такой подход отражает авторитарный взгляд на управление трудовым поведением, в основе которого методы прямого регулирования и жесткого контроля.

Сам Мак-Грегор не думал, что взгляды, приведенные в теории X, правильны. Он полностью согласился с идеей уровней человеческих потребностей Маслоу. Он расширил ее, утверждая, что в трудное время, например, в период экономической депрессии, стратегия, основанная на теории X, может работать. Если люди стремятся удовлетворять потребности в пище и безопасности, то они, вероятно, будут более охотно реагировать на политику «кнута и пряника», как предполагает теория X.

Однако, по мнению Мак-Грегора, если мы живем не в таких экстремальных условиях, то стратегия менеджмента, основанная на такой точке зрения, ведет к недовольству и конфликтам. Он считает, что люди хотят получать от работы гораздо больше, чем только зарплату и чувство безопасности. Он был уверен в том, что если у людей есть возможность, они будут вести себя совсем иначе, чем это описано в теории X. Так Мак-Грегор создал «теорию Y».

Теория «У» характеризует демократический подход к управлению поведением работников, который стимулирует делегрование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, партисипативное решение проблем, являющиеся методами активизации внутренних механизмов саморегуляции трудового поведения.

В теории МакГрегора объектом управления выступает человек, сущность которого составляют неизменные личностные характеристики, проявляющие себя одинаково как в процессе труда, так и в других сферах деятельности. Например, если человек ленив, неприлежен и нестарателен в труде, то это все – его базовые характеристики, проявляющие себя всегда и везде. А это означает, что столкнувшись в рабочей среде с таким человеком, следует применить что-то из арсенала жесткого административного управления – стимулы наказания, устрашения, контроля и т.д. То есть поведение работника может быть рассмотрено исключительно в границах стимул – реакция. Получается, что изменение сущности человека – задача, решаемая вне менеджмента. Такой подход упрощает механизм управления трудовым поведением: если работник трудолюбив и аккуратен, следует поощрять его деятельность, если же наоборот – наказывать, но вместе с тем и ограничивает возможности влияния на сотрудников. Это деление, разумеется, довольно условно и на практике представлено, как правило, комбинацией различных стилей управления.

Дальнейшее развитие теории «Х» и «У» нашли выражение в теориях «А» и «Z» У.Оучи, в которых в качестве инструментов управления выступают факторы непринудительного, косвенного влияния на поведение человека. К числу таких факторов относятся: всеобщее обучение, неформализованная оценка, групповая работа и т.д. Однако и эти методы мотивирования персонала, в сущности, могут быть оценены в системе