книги / Управление персоналом

Эсаулова И.А. Управление персоналом. Электронный учебник Модуль 3. Компенсация труда Лекция 2. Система оплаты труда.

ставление является сложной задачей и требует применения специальных методов.

4.Установление заработной платы отдельному сотруд-

нику (или группе работников). Осуществляется в соответствии с разработанной классификацией рабочих мест, ценой труда и законодательными нормами.

Другими словами, эффективный уровень основной оплаты труда устанавливается отдельно для каждой должности и определяется двумя основными факторами:

квалификационным (рыночным) уровнем заработной платы специалиста, соответствующего по знаниям, навыкам и умениям требованиям рабочего места;

«ценностью» (важностью, ответственностью) должности в

структуре организации, определяемой с позиции значимости результатов этой работы в достижении целей компании, а также ценой ошибок, возможных при ее выполнении.

Конкретизация этих факторов применительно к определенной должностной позиции позволяет установить предельные – минимальные и максимальные границы (вилку) заработной платы, что, в свою очередь, необходимо, чтобы учитывать разницу в квалификации сотрудников, занимающих одинаковые рабочие места.

2.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАЗМЕРА ПРЕМИАЛЬНЫХ ВЫПЛАТ

Порядок определения размера премии устанавливается предприятием самостоятельно с учетом условий, ситуации и поощряемых действий сотрудников. Например: за экономию по какой-либо статье производственных затрат подразделение может получить до 50 % от суммы экономии; за каждый процент перевыполнения плана предоставления услуг работник получает премию в размере 5 % от основного заработка. Следует учитывать, что за невыполнение плановых показателей, ориентирующих на превышение нормы труда, премии не назначаются, но и удержания из основной зарплаты не производятся.

Формы и размеры премирования зависят также от категории персонала предприятия. Например, премирование рабочих осуществляется за выполнение заданного объема работ, обеспечение требуемого качества продукции и культуры производства. Фактически такое премирование направлено на достижение коллективных результатов бригад, участков и цехов и не всегда связано с конечным результатом предприятия.

4

Эсаулова И.А. Управление персоналом. Электронный учебник Модуль 3. Компенсация труда Лекция 2. Система оплаты труда.

Взаимосвязь оплаты труда с конечными результатами устанавливается через систему премий, которые выплачиваются по итогам года или полугодия (в зависимости от специфики отрасли или сферы бизнеса, определяющей состав оценочных показателей хозяйственной деятельности) и составляют до 50 % общего дохода работника. При этом их размер также увязан с квалификацией работника, так как премии начисляются в виде определенного процента к его среднемесячной зарплате.

Определение условий получения стимулирующих выплат является инструментом согласования действий работников с целями и задачами предприятия.

Такими условиями являются события, влекущие за собой применение какого-либо вида материального вознаграждения. Например:

присутствие сотрудника на рабочем месте в положенное время и выполнение должностных обязанностей – условие получения оклада;

перевыполнение плана по производству продукции – условие получения премии, если предприятие заинтересовано в росте объемов производства,

перевыполнение плана предоставления услуг или плана продаж всегда должно являться условием получения денежного вознаграждения (премии, бонуса и т.д.);

соблюдение качества и сроков выполнения работ – условие получения премии за общие результаты предприятия;

разработка и внесение сотрудником рационализаторского предложения – условие получения денежного вознаграждения, а также вынесения благодарности, получения Почетной грамоты и т.д.;

невыполнение плана по вине работника, нарушение этических норм общения с клиентами и др. – условия применения антистимулов (штрафов, взысканий, выговоров).

Условия выплаты стимулирующих вознаграждений работодатели устанавливают самостоятельно, разрабатывая внутренние нормативные документы – положения о премировании сотрудников, приказы и др.

Обобщая практику стимулирования трудовой деятельности, можно выделить следующие основные показатели и условия премирования персонала:

выполнение плана по выпуску продукции (услуг);

выполнение плана по продажам продукции (услуг);

высокое и стабильное качество выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;

выполнение плана внедрения новой техники;

5

Эсаулова И.А. Управление персоналом. Электронный учебник Модуль 3. Компенсация труда Лекция 2. Система оплаты труда.

выполнение заданий по экономии ресурсов;

снижение себестоимости продукции, работ и услуг;

отличное состояние трудовой и исполнительской дисциплины. Важно учитывать, что высокая степень отождествления индиви-

дуальных целей сотрудников и целей предприятия, понимание ими важности своего вклада в общее дело, зависимости коллективного результата от их индивидуальных усилий позволяет увеличивать в составе заработной платы сотрудников долю премии за групповые результаты (подразделения, предприятия).

2.4. ПАКЕТ СОЦИАЛЬНЫХ УСЛУГ ОРГАНИЗАЦИИ

Льготы предприятия – совокупность видов материального

вознаграждения в неденежной форме, составляющая часть трудового дохода работника, получаемого в виде услуг культурно-бытового назначения, оплачиваемых за счет средств организации.

Как элемент материального стимулирования льготы чрезвычайно эффективны, поскольку усиливают возможности влияния компании на значительно более широкую, чем трудовая деятельность, сферу интересов работника. Оплата транспортных расходов, дополнительного медицинского обслуживания работников и членов их семей, дотации на питание, организация отдыха сотрудников выступают, по сути, как способы решения личных жизненных задач сотрудников в рамках организации.

Практика показывает, что организации, уделяющие внимание так называемому «социальному пакету», всегда более привлекательны для наемных работников. Услуги, льготы, компенсации, социальные гарантии создают у работников ощущение заботы об их нуждах, повышающее преданность сотрудников компании. Организация, например, питания, отдыха и оздоровления персонала позволяет поддерживать его работоспособность на нужном уровне, сократить потери рабочего времени, связанные с заболеваниями, и т.д.

Поскольку основная роль соцпакета состоит в поддержании стабильности персонала и развитии его приверженности компании, часть льгот, действительно должна распределяться в равных размерах независимо от положения работника в структуре организации. Однако для обеспечения стимулирующего воздействия льгот на персонал необходима разработка системы, обеспечивающей их предоставление на принципах, учитывающих индивидуальные заслуги отдельных работников.

По оценкам специалистов, социальный пакет приобретает значение в компаниях, в которых:

6

Эсаулова И.А. Управление персоналом. Электронный учебник Модуль 3. Компенсация труда Лекция 2. Система оплаты труда.

–коммерческий результат зависит от работоспособности и вклада многих, сравнительно низкооплачиваемых сотрудников;

–иерархическая структура приводит к отчуждению нижних и средних слоев от интересов фирмы: сотрудники воспринимают компанию не как «свою команду», а как всего лишь очередное место работы, которое можно сменить на лучшее;

–текучесть персонала наносит компании урон и есть смысл «привязать» сотрудников за счет благ, которых они не получат

в другом месте.

Важно заметить, что в отличие от премиальной системы комплекс социальных услуг не стимулирует персонал к более высоким результатам труда. Его цель – предотвращение негативных тенденций в социальной среде организации.

Наличие пакета социальных услуг становится неотъемлемой частью имиджа процветающей компании, рассчитывающей на дальнюю перспективу, желающей создать стабильный коллектив и быть привлекательной на рынке труда как работодатель.

Направления формирования пакета социальных услуг предприятия

7

Эсаулова И.А. Управление персоналом. Электронный учебник Модуль 3. Компенсация труда Лекция 2. Система оплаты труда.

Одной из проблем, связанных с организацией обслуживания персонала, является уравнительное распределение льгот между работниками предприятия вне зависимости от их индивидуальных заслуг. В результате льготы, оцениваемые сотрудником при поступлении на работу, как преимущества данной компании, по прошествии некоторого времени воспринимаются им как обязательные. Внедрение социального пакета не должно существенно увеличивать затраты компании на содержание персонала. Предоставление льгот и услуг должно быть основано на механизме справедливого, но не уравнительного распре-

8

Эсаулова И.А. Управление персоналом. Электронный учебник Модуль 3. Компенсация труда Лекция 2. Система оплаты труда.

деления. Это означает, что, например, лучшие сотрудники или ветераны могут и должны получать больше благ.

В практике применения льгот существуют серьезные ограничения, установленные трудовым законодательством. Во-первых, льготы являются частью дохода работника, а значит, облагаются налогом. Работники не всегда понимают, как формируется их доход, и бывают недовольны неожиданно возросшими налоговыми выплатами. Вовторых, льготы не являются частью заработной платы и не могут служить ее альтернативой. Некоторые работодатели, стараясь снизить объем налоговых выплат, связанных с заработной платой сотрудников, стремятся уменьшить их зарплату на величину предоставляемых льгот – это незаконно, т.к. зарплата не может уменьшаться относительно уровней, определенных Трудовым кодексом РФ и локальными нормативными актами предприятия.

2.5. ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИЙ

Чтобы система компенсаций приобрела выраженный стимулирующий характер, при ее формировании необходимо учитывать следующие обобщения:

1.При определении базовой части компенсационного пакета (оклада, тарифных ставок) важно обеспечить объективный, непредвзятый подход к оценке характеристик труда и значимости отдельных рабочих мест. Недопустимо устанавливать разные оклады для одинаковых должностей в одном подразделении.

2.Дифференциация базовой оплаты труда придает стимулирующий характер основной части заработка. Поэтому, помимо оклада, необходимо применять доплаты и надбавки предприятия, позволяющие компенсировать разницу в условиях труда и квалификации сотрудников. В условиях тарифной системы оплаты труда эта проблема решается автоматически, поскольку тарифные коэффициенты уже учитывают уровень квалификации работника.

3.Денежное вознаграждение всегда должно быть связано с результатами работы сотрудников. Такая связь непосредственно устанавливается только при сдельной оплате труда. В других системах заработной платы функцию стимула выполняет премия.

4.Работник должен точно знать, сколько он может заработать, т.е. насколько его заработок зависит от его усилий.

9

Эсаулова И.А. Управление персоналом. Электронный учебник Модуль 3. Компенсация труда Лекция 2. Система оплаты труда.

5.Премия действует как стимул только тогда, когда четко определены правила ее получения: показатели и критерии премирования, а также порядок расчета.

6.Премия, составляющая менее 10 % от общей суммы заработка неэффективна для стимулирования.

7.Повышение результативности труда работника на определенную, существенную для предприятия, величину, должно вознаграждаться значительными денежными суммами, и наоборот, ощутимое для предприятия снижение результативности труда работника должно лишать его значительных денежных сумм.

8.Денежное вознаграждение должно быть тесно связано с результатами работы во времени – промежуток между работой и вознаграждением за нее не должен быть продолжительным. Следовательно, премии должны выплачиваться ежемесячно, при этом должно быть меньше квартальных и годовых премий.

9.Если результаты сотрудника могут быть определены только по окончании работы, выполняющейся в течение длительного периода времени, вознаграждение должно выплачиваться, по возможности, в сжатые сроки.

10.Количество показателей премирования не должно быть слишком велико, т.е. количество задач, к которым привязан размер денежного вознаграждения, должно быть ограничено основными (ключевыми).

11.Среди показателей премирования должны присутствовать премии за коллективные результаты труда – это способствует сплоченности коллектива, слаженности работы сотрудников, учету интересов других подразделений.

12.В идеальном случае структура денежного вознаграждения должна включать три вида премий: за индивидуальные результаты, за результаты подразделения, по итогам работы предприятия в целом. Работники должны понимать, что при отсутствии коллективных результатов у предприятия не будет денег и нечем будет вознаграждать индивидуальные результаты труда.

13.Для рабочих, чей труд оплачивается сдельно, предпочтительнее использовать аккордную систему оплаты труда, увязывающую индивидуальные и коллективные результаты, достигаемые в ближайшем окружении, поскольку для этой категории персонала премии по итогам работы предприятия в целом не действуют как стимулы, и часто воспринимаются как обязательная доплата к заработку.

10

Эсаулова И.А. Управление персоналом. Электронный учебник Модуль 3. Компенсация труда Лекция 2. Система оплаты труда.

14.При определенном, достаточно высоком в понимании сотрудника, уровне дохода дополнительное денежное вознаграждение не стимулирует его к повышению объема, темпа и эффек-

тивности своего труда – это закон снижения стимулирующей

силы вознаграждения по мере его роста.

15.Сотрудник не должен сталкиваться на своей работе с отрицательными явлениями, более весомыми, чем преимущества заработной платы. Такими явлениями могут быть неприемлемый стиль руководства, конфликты и интриги в коллективе, постоянно высокие нервно-психические или физические нагрузки при отсутствии возможностей отдыха, слишком частые сверхурочные, не оставляющие свободного времени и т.д.

16.Система материального вознаграждения должна обязательно включать вознаграждения в неденежной форме, влияющие на развитие удовлетворенности трудом у сотрудников.

17.Льготы, предоставляемые предприятием своим сотрудникам, становятся стимулами, если распределяются с учетом индивидуальных достижений и заслуг отдельных сотрудников, и другие сотрудники осведомлены о реальной стоимости эти льгот.

11

Вопросы для самоконтроля

1.Что определяет компенсационная политика организации? Какие факторы влияют на ее содержание?

2.Какие компоненты компенсационного пакета не зависят от результатов труда работника?

3.Каким образом применение гибких выплат влияет на результаты труда?

4.Охарактеризуйте основные формы и системы оплаты труда.

5.Для чего применяются дополнительные выплаты?

6.Охарактеризуйте основные виды поощрительных выплат.

7.Как определяется уровень оплаты труда на предприятиях различных форм собственности?

8.Как влияет содержание и характер труда на конкретном рабочем месте на установление уровня оплаты труда?

9.Для чего проводится анализ рынка труда при решении задач, связанных с формированием систем оплаты труда?

10.Как определяется структура показателей премирования на предприятии?

11.Какие гарантии в области оплаты труда обеспечиваются государством1?

1 Используйте ТК РФ.

Эсаулова И.А. Управление персоналом. Электронный учебник Модуль 4. Управление мотивацией персонала Лекция 1. Научные основы трудовой мотивации.

Лекция 1

НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ

Основные вопросы:

1.Мотивация персонала как функция управления

2.Внутренние регуляторы трудового поведения

3.Мотив и стимул

4.Процесс и понятие трудовой мотивации

5.Типы мотивации работников

1.1.МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

В книгах, посвященных менеджменту, понятие «мотивация» часто употребляется для обозначения того, что вызывает и направляет деятельность человека в рабочей среде. Наиболее распространенными являются определения, которые звучат следующим образом:

Мотивация – осознанная или неосознанная движущая

сила, которая вызывает и направляет деятельность, ведущую к достижению цели;

Мотивация – процесс побуждения работников к дея-

тельности, направленной на достижение целей организации.

Эти два понятия тесно взаимосвязаны. Первое выявляет природу поведения человека, основанного на выборе действий, приводящих к

достижению индивидуальных целей. Второе определяет мотивацию как управленческий процесс, реализуемый менеджерами различных уровней, и направляемый на достижение организационных целей.

Если принять эти определения, то необходимо обратить внимание на несколько моментов:

1