Стратегия и конкурентное преимущество

Успешные стратегии базируются на устойчивом конкурентном преимуществе, поэтому очень важен вопрос о выборе конкурентной стратегии компании. Конкурентные стратегии всегда имеют более узкие рамки, чем деловая или корпоративная стратегии. Они относятся исключительно к управленческому плану и направлены на обеспечение успешной конкуренции. М. Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий. (рис. 2.18)².

Стратегии лидерства на основе низких издержек основаны на достижении более низких затрат, чем у конкурентов, и стремлении стать поставщиком самых дешевых товаров на широком или узком сегменте рынка. Если компания производит дешевые продукты питания для широкого круга потребителей – это пример стратегии лидерства на основе низких издержек на широком сегменте рынка. Если компания производит одежду для бедных, организует туризм для небогатых, восстанавливает шины для грузовиков – это примеры стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек.

Ограничением для применения данной стратегии является то обстоятельство, что снижение затрат сверх меры приводит к потере качества и индивидуальных черт продукции.

Стратегии дифференциации иначе называются стратегиями индивидуализации. Они заключаются в стремлении добиться максимального отличия производимой продукции от товаров конкурентов и сделать ее привлекательной для широкого или узкого круга клиентов. Типы дифференциации – различный вкус, специфические свойства, исключительное обслуживание, предоставление большей полезности за ту же цену, полный диапазон услуг,. особый дизайн и технические характеристики, качество изготовления, технологическое лидерство, первоклассный имидж и репутация и пр

Компании, использующие стратегии дифференциации, создают ценности для потребителей способами, которые не доступны конкурентам.

Стратегия наилучшей стоимости – гибридная, она требует уникального опыта по управлению издержками и повышению качества услуг или продукции одновременно. Цель заключается в том, чтобы предложить потребителю продукцию, имеющую наилучшее сочетание цены и качества, чем у конкурентов.

Считается, что агрессивное вложение средств в устойчивую конкурентоспособность является одним из самых надежных вложений в будущий доход компании от инвестиций.

Глава 2.2.2. Построение организации Основные аспекты организационного устройства предприятия, фирмы

В менеджменте термин организация используется как минимум в трех смыслах, очень тесно связанных между собой:

• организация как некое свойство предприятия, фирмы, компании – плохая, хорошая или удовлетворительная организация, с которой, как правило, связывают рациональность, четкость взаимодействия элементов, упорядоченность, согласованность действий работников и пр.;

• организация как объект – предприятие, фирма, компания;

• организация как функция менеджмента, в результате осуществления которой формируется структура управления, позволяющую достигать цели, распределять и координировать совместную работу работников компании, т. е. решаются основные вопросы организационного устройства компании.

О

Функция организации – это важнейший вид управленческой деятельности, позволяющий создать условия для реализации выбранной стратегии.

рганизация как функция – это важнейший вид управленческой деятельности позволяющий создать условия для реализации выбранной стратегии. Логически функция организации выполняется после завершения процесса планирования и направлена на определение двух основных аспектов устройства объекта:

принятие решения о форме структуры управления и построение организационной структуры;

налаживание взаимодействия и полномочий внутри организации, обеспечивающего связь высшего руководства с остальными уровнями и распределение задач в аппарате управления.

Если формируется новое предприятие, то в результате осуществления функции создается требуемая организация. Если компания уже существует, то производится анализ сложившейся организации, и делаются выводы о том, пригодна ли она для реализации выбранной стратегии и достижения поставленных целей, какие необходимо внести изменения и как это следует сделать.

Организационная структура представляет собой модель должностей и подразделений в организации и взаимосвязей между ними. К взаимосвязям обычно относят

Организационная структура представляет собой модель подразделений и должностей в организации и взаимосвязей между ними. Она является важным мотивом индивидуального и группового поведения.

иерархические, властные, процессные, временные и пространственные.

Организационная структура является важным мотивом индивидуального и группового поведения. Должности и подразделения - характерный признак любой организации. Человек, попав в нее, отказывается от свободного поведения и делает то, что ему предписано должностью.

Служебные обязанности человека требуют от него взаимодействия с другими работниками в организации. Взаимодействия могут быть рутинными и творческими, требовать различного уровня квалификации и осознанности действий.

Предприятие, фирма, компания, выполняя функцию организации, разрабатывает концепцию структуры. Концепция структуры подразумевает характерную устойчивую и непрерывно возобновляемую форму деятельности, главной особенностью которой является ее шаблонная регулярность [5. С. 430]. Например, ровно в восемь часов утра работники приходят в фирму, садятся за свои столы и делают то-то и то-то, взаимодействуют с определенными людьми и пр. Структура позволяет организовать предсказуемую деятельность.

Каждая компания кроме организационной, имеет еще несколько видов структур – производственную, технологическую, экономическую, социальную и информационную:

• производственная структура – упорядоченная совокупность основных производственных, вспомогательных и обслужива­ющих предприятий, цехов, складов и других элементов про­изводственной базы в отношении величины, мощности и объе­мов выпускаемой продукции, численности работников, типов предприятий, их расположения и взаимосвязей;

• технологическая структура – состав оборудования, его харак­теристики, специализация и загрузка мощностей;

• экономическая структура – соотношение стоимостных пара­метров основных и оборотных фондов, затрат на продукцию, ценит, п.;

• социальная структура – распределение работников по профес­сиональному, квалификационному, половозрастному, нацио­нальному составу, уровню образования, семейному поло­жению и т. п.;

• информационная структура – источники и получатели, носи­тели информации, их состав и взаимосвязи, конфигурация ком­муникационных сетей;

Организационная структура является абстрактным понятием, так как она выстраивается в виде схемы, отражающей статическое положение должностей и подразделений. Остальные виды структур отражаются в ней косвенно и для целей анализа рассматриваются специально. Важным является тот факт, что все структуры должны быть согласованными и обеспечивать реализацию выбранной стратегии компании. Фактическое положение дел в компании является свидетельством наличия или отсутствия организационной структуры.

В организационной структуре выделяют три группы организационных связей:

• линейные – административная подчиненность дол­жностных лиц, например, начальник цеха – директор по производству;

• функциональные – административная подчинен­ность отсутствует, но имеются связи по выполнению отдельных работ – методическое руководство, внутрифункциональный контроль, преобразование информации, например, начальник цеха –производственный отдел;

• м

  Формальная структура – зафиксированная, регламентированная документами или процедурами, определяющими разделение и координацию видов деятельности в организации.

  ежфункциональные, или кооперационные,– между подразделениями или должностями одного и того же уровня, например, между начальниками цехов. Такого рода связи могут приобретать различные формы: обязательное уве­домление, например, на вывод оборудования в ремонт, о вы­даче материалов; обязательное консультирование с отделом или лицом, занимающимся на предприятии определенной про­блемой, и т. д.

Документально зафиксированная, регламентированная организационная структура является фор­мальной. Кроме формальной в каждой организации существует неформальная структура. Неформальная структура – это нерегламентированные, неформальные отношения членов организации, неизбежно возникающие в процессе адаптации существующей системы к изменяющимся условиям. Фактически сложившаяся структура за счет особой влиятельности отдельных членов организации, их способнос­ти воздействовать на индивидов или группы, навязывать им свои идеи или планы может значительно отличаться от фор­мально зафиксированной. Неформальные элементы делают организационную структуру более гибкой и надежной. В этом случае усиливаются горизонтальные связи.

П

Неформальная структура – нерегламентированные, неформальные отношения членов организации, неизбежно возникающие в процессе адаптации существующей системы к изменяющимся условиям.

ри построении организационной структуры, как правило, соблюдается следующая последовательность[5. С. 430]:

1. Менеджеры решают, как разделить общее задание на более мелкие последовательные операции. Цель этого решения – дать точное определение управленческим должностям, детализируя действия и ответственность. Хотя управленческие должности имеют много особенностей, наиболее важной из них является степень специализации.

2. Менеджеры определяют основы для группировки отдельных должностей. Результатом этого решения могут быть группы должностей – относительно однородных и разнородных.

3. М

   Норма управляемости – число подчиненных, непосредственно подотчетных вышестоящему по иерархии индивиду.

   енеджеры определяют соответствующую численность группы, подчиняющейся определенному начальнику. Это решение предполагает установление узкой или широкой нормы управляемости. Количество работников в группе –норма управляемости.

4. Менеджеры распределяют полномочия между должностями. Все должности дают определенную долю права принимать решения в предписанных пределах, но не все должности дают право требовать подчинения от других, что отличает управленческие должности от неуправленческих.

При построении организационной структуры используются приемы разделения труда на сравнительно специализированные операции, чтобы использовать преимущества специализации. Затем возникает необходимость объединения операций (должностей) в отдельные группы – отделы и отделов в организацию в целом – с целью их координации. Этот процесс называется департаментализацией.

М

Департаментализация – способ группировки отдельных должностей в отделы и отделов в организацию в целом.

енеджеры могут производить департаментализацию в соответствии с функциями (этот вид наиболее распространен в небольших компаниях, производящих ограниченный ассортимент продукции) или с учетом географического положения групп, что характерно для крупных компаний с физической разобщенностью операций, затрудняющих координацию из центра. Также возможна департаментализация по продукту, которая характерна для многопродуктовых компаний, и по потребителю, если у организации имеется большое количество групп потребителей. Наконец, используется объединение основ департаментализации – функциональной и продуктовой, когда необходимо повысить гибкость организации и обеспечить ее быстрое реагирование на конкретные ситуации, технические достижения и другие внешние условия.

Конкретный вид организационной структуры – это результат решений, принятых менеджерами. В зависимости от их предпочтений и внешних условий может быть выбран тот или иной тип структуры.