учпос упр учет Кукукина

4.2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ С ПОМОЩЬЮ ОПЕРАЦИОННОГО АНАЛИЗА

См. Финансовый менеджмент с. 29 – 33 до контр. задания

4.3. СЕМЬ ТИПОВ ЧАСТНЫХ РЕШЕНИЙ БИЗНЕСА

См. Финансовый менеджмент с. 42 – 47 до контр. задания

4.4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЛЕВАНТНОЙ ИНФОРМАЦИИ

Релевантная информация (уместная в данной ситуации и в данное время)– это предполагаемые будущие данные, которые различаются в альтернативных направлениях действий.

Процесс сравнения альтернатив имеет два шага:

1)выявление (идентификация) информации, полезной для принятия решения;

2)анализ информации.

Приведем пример, в котором предприятие решает вопрос, принять специальный заказ со стороны или отказаться от него.

Изготовитель автомобильных запасных частей обычно продает фильтры по 32 руб. за штуку. Фирма по заказу почтой предложила 350 тыс. руб. за 20 000 фильтров (т.е. по 17,5 руб./ед.). Эта продажа не изменит постоянных затрат предприятия и не потребует добавочных переменных коммерческих и управленческих расходов. Должно ли предприятие принять специальный заказ, если производственная себестоимость составляет 20 руб. за фильтр?

Традиционный бизнес фирмы составляет 250000 фильтров в год. Отчет о прибылях и убытках в обоих форматах представлен в табл. 37.

72

Из формата отчета о прибылях с учетом поведения затрат можно вычислить переменные затраты производства. Они составят 12 руб. на один фильтр:

300000 руб. : 250 000 ед. = 12 руб./ед.

Корректный анализ: учет поведения затрат Реализуем корректный подход, используя два метода анализа в принятии

управленческого решения: инкрементальный и полный.

После продажи специального заказа чистая выручка должна вырасти на 350 тыс. руб. Добавочные затраты будут только переменными в сумме 2400 тыс. руб.

Инкрементальный (приростный) анализ:

Если учесть поведение затрат, то выполнение специального заказа должно привести к росту прибыли на 110 тыс. руб.

Полный анализ, выполненный в виде сравнительного отчета о прибылях в формате вклада, приведет к той же цифре роста прибыли (табл. 38).

Анализируя таблицы 37 и 38, делаем вывод о том, что инкрементальный анализ, обобщая различия, показывает, на сколько изменится операционная прибыль. Полный анализ дополнительно показывает, каковы будут чистая вы-

73

ручка, затраты и прибыль при альтернативных курсах действий. Для ответа на вопрос о предложении оптовика можно использовать любой метод.

Некорректный анализ: игнорирование характера постоянных затрат. Он проводится на основе традиционного формата отчета о прибылях.

Игнорирование поведения затрат вводит в заблуждение руководителя, показывая убыток 50 тыс. руб. в случае принятия специального заказа от оптовика.

Анализируя ситуацию со специальным заказом, мы рассматривали кратковременные цели максимизации прибыли. Каждое решение должно учитывать и долговременные факторы. Как отреагируют на эту продажу постоянные клиенты, приобретающие фильтры по 32 руб.? Не воспримут ли конкуренты это событие как начало ценовой войны? Руководитель коммерческой службы, взвесив все «за» и «против», может отказаться от специального заказа в защиту долговременной маркетинговой стратегии. Такой отказ будет подобен инвестициям в размере 110 тыс. руб. в будущее развитие бизнеса.

74

5. УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ В УСЛОВИЯХ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ БИЗНЕСА

5.1. СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ОТЧЕТОВ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

Сегментирование может проводиться для различных уровней деятельности организации и в разных форматах: по отделениям, компаниям, сервисным центрам, персональным продажам, территориям, по отечественным и иностранным операциям. Обычно осуществляется для внутренних целей управления в формате вклада, то есть с калькулированием в директ-костинг. Для целей внешней отчетности см. МСФО 14.

При этом учитывается:

1)поведение затрат (деление на постоянные и переменные);

2)очерчивание затрат, которые могут включаться в сегменты.

Рассмотрим пример сегментирования отчетов о прибылях по отделениям,

их продуктам и территориям в разрезе одной компании (табл. 39–41).

1 Заметим, что 8000 тыс. руб. отслеживаемых постоянных расходов делятся на две части: 7000 отслеживаемых и 1000 общих тогда, когда отделение 2 делится на две продуктовые линии

75

Табл. 40 Сегментирование отчетов о прибылях по продуктовым линиям

76

По мере того, как от одного сегментированного отчета переходим к другому, мы наблюдаем все меньшую часть деятельности компании. Если руководитель решит, что отделение 1 также необходимо представить подобными отчетами, то будет осуществлен детальный анализ всех аспектов и уровней операций компании. Выгода сегментации отчетов очевидна, так как, после внимательного рассмотрения трендов и результатов в каждом сегменте, руководитель захочет рассмотреть прибыль компании в целом. Возможно, после этого изменится направление деятельности компании или все останется по-прежнему.

Наличие сегментированных отчетов позволяет выделить валовую маржу по каждому сегменту: отделению, продукту, территории. Она поставляет необходимую информацию о надежности в пространстве или капитализации силы пространства.

Концентрируя внимание на пользе сегментной маржи, необходимо отметить и значение постоянных затрат. Подход по вкладу показывает необходимость этих затрат для различных целей. Для одной цели затраты и прибыль могут быть адекватными нуждам менеджера, для другой их может не хватать.

Деление затрат по поведению подчеркивает необходимость различного контроля за переменными и постоянными затратами. Эти затраты могут поразному участвовать в циклах краткосрочного и долгосрочного планирования. Некоторые общие постоянные затраты сегмента могут свести «на нет» сегментную маржу, являющуюся проводником долгосрочной прибыльности этого сегмента.

Заметим, что постоянные затраты могут быть разделены на две части: отслеживаемые, то есть которые четко очерчены в сегменте, и общие для сегмента. Чем больше сегмент, тем больше общих затрат. Так при формировании двух отделений отслеживаются 8000 тыс. руб. постоянных расходов отделения 2. Из этой суммы остается 7000 тыс. руб. в качестве отслеживаемых затрат, а 1000 тыс. руб. становится общей для продуктовой линии (амортизация здания отделения 2). Сумма 7000 тыс. руб. может включать расходы на рекламу, другие расходы по продвижению продукта на рынок, в том числе 3000 по модели « Люкс» и 4000 по модели «Стандарт». Таким образом, отслеживаемые затраты могут становиться общими.

Рассмотрим еще один пример с продуктовой сегментной маржей. Табл. 42

Сегментирование отчета о прибылях по продуктам

77

Который из продуктов компании привлекательнее? Ответом на этот вопрос будет точка зрения руководителя. В долгосрочном плане лучшим будет продукт Б. Он генерирует каждый период сегментную маржу в 1500 тыс. руб., которая адекватна покрытию всех постоянных затрат компании. Сегментная маржа 30% сообщает о том, что общие затраты ниже выручки от продаж. Таким образом, данные о сегментной марже продукта Б сообщают о том, что этот продукт наиболее привлекателен в долгосрочном плане.

С позиции краткосрочного периода эксплуатации производственных мощностей менеджмент может предпочесть продукт А вместо продукта Б. Резон заключается в том, что продукт А имеет более высокий коэффициент валовой маржи (70% > 50%). Продукт А генерирует большую сумму валовой маржи, то есть обеспечивает более быстрое покрытие постоянных затрат и рост прибыли. Рассматривая решения краткосрочного характера, руководство может учесть и другие факторы, например, загрузку мощностей, степень насыщения рынка сумму продаж, которую можно получить на рубль рекламы. Так, при прочих равных условиях, решая вопрос по загрузке мощностей в краткосрочном периоде, руководитель будет нацелен на те продукты, которые будут генерировать наивысшим процентом валовой маржи для скорейшего покрытия постоянных издержек. В целом, оценивая деятельность сегмента, руководитель будет обращать внимание на коэффициент и сумму сегментной валовой маржи, отслеживая в краткосрочных периодах сегменты с наивысшим коэффициентом валовой маржи.

78

5.2.ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕНТРОМ ИНВЕСТИЦИЙ

Вотечественном бизнесе принято рассматривать прибыль единственной мерой оценки деятельности подразделения или предприятия. Такой подход ошибочен, так как не принимает в расчет инвестиции, направляемые на получение этой прибыли.

5.2.1. Показатель рентабельности инвестиций

Рентабельность инвестиций (ROI) в бизнес, а точнее, одна из ее разновидностей – рентабельность операционных активов, может быть вычислена произведением рентабельности продаж (коммерческой маржи) и оборачиваемости операционных активов (коэффициента трансформации). Один сомножитель

– рентабельность продаж – служит мерой способности руководителя к управлению и контролю операционных расходов по отношению к продажам. Чем ниже операционные расходы на рубль продаж, тем выше нарабатываемая коммерческая маржа. Другой сомножитель – оборачиваемость активов – служит мерой количества продаж, которое генерирует центр инвестиций на каждый

Большинство западных менеджеров в прошлом также концентрировали внимание на коммерческой марже и игнорировали оборачиваемость операционных активов. Действительно, до определенного момента наработанная маржа может служить оценкой эффективности деятельности менеджера, его ответственности в управлении инвестициями. Однако избыточные ресурсы, привязанные к операционным активам, могут оказаться слишком обременительным грузом для рентабельности так же, как и избыточные операционные расходы. Кризис экономики крупных отечественных предприятий выявил эти минусы особенно остро.

Одним из реальных преимуществ от применения рентабельности инвестиций ROI является нацеливание руководителя на рациональное управление инвестициями в операционные активы, ранее дискриминируемое приоритетом контроля над операционными расходами и максимизацией рентабельности продаж. Корпорация Du Pont была первой солидной фирмой, которая признала значение рентабельности продаж и оборачиваемости инвестиций при оценке деятельности менеджера. Другие корпорации, подобные IBM, последовали примеру фирмы Дюпон, и сегодня показатель ROI признается одной из лучших и первоочередных мер оценки эффективности деятельности менеджера, управляющего центром инвестиций.

79

Операционные активы включают денежные средства, дебиторскую задолженность, запасы, внеоборотные и другие активы, удерживаемые для производственного использования в центре инвестиций. Не включаются в этот состав не операционные активы, то есть те, которые непосредственно не участвуют в формировании операционной прибыли: земля для будущего использования, здания, сданные кому-то в аренду. Стоимость операционных активов для анализа обычно вычисляется как средняя величина суммы на начало и конец рассматриваемого периода времени.

Управление величиной оборачиваемости операционных активов позволяет руководителю влиять на величину рентабельности инвестиций ROI:

- увеличивая количество продаж (чистую выручку),

-снижая операционные расходы,

-уменьшая операционные активы. Рассмотрим эти подходы более детально.

Рост продаж. На первый взгляд, продажи кажутся нейтральными, так как

находятся в числителе одного сомножителя и в знаменателе другого. Однако эта величина не исключается из анализа по двум причинам:

1)это бы отвлекло менеджмент от того факта, что уровень рентабельности ROI есть функция двух переменных: коммерческой маржи и оборачиваемости активов;

2)это привело бы к игнорированию того, что изменение в продажах может повлиять и на коммерческую маржу, и на оборачиваемость. Изменение в продажах может повлиять на коммерческую маржу тогда, когда расходы снижаются или повышаются иными темпами, нежели продажи. Если, например, предприятие поддерживает жесткий контроль затрат по мере того, как растут его продажи, то операционная прибыль наращивается быстрее продаж, а следовательно, увеличивается и рентабельность продаж. Последняя способна возрастать и при значительных постоянных затратах, но только в том случае, если они не изменяются по мере роста продаж. Это обстоятельство способствует быстрому росту операционной прибыли. Далее, изменения в продажах могут повлиять на оборачиваемость активов, если чистая выручка повышается, либо понижается непропорционально увеличению или уменьшению операционных активов.

Снижение расходов. Речь идет о том, чтобы повысить величину ROI за счет

жесткого контроля затрат. По сути, это является первой линией атаки руководителя в случае снижения рентабельности продаж. Дискретный характер постоянных затрат тщательно исследуется, намеченные ранее программы сворачивается, либо вовсе исключаются в попытке сокращения расходов. Известный пример западного менеджмента – отмена в целях экономии перерывов на чашку кофе. Один из наиболее простых способов снижения переменных затрат – экономия на покупной цене сырья, материалов и комплектующих изделий. Другой, менее простой и не всегда безопасный для сохранения постоянства величины ROI, способ – автоматизация процессов.

80