учпос упр учет Кукукина

отсутствует глубоко проработанная стратегия для достижения поставленных целей. Поэтому внутренний бизнес-план носит описательно-расчетный характер, направленный на представление фактического состояния и целей фирмы.

Изменчивость окружающей обстановки требует внесения соответствующих корректировок как в стратегические, так и внутренние бизнес-планы.

6.2.ВНУТРЕННИЙ БИЗНЕС-ПЛАН И БЮДЖЕТЫ

Всвете перехода на международные стандарты бухгалтерского учета и отчетности вместо понятий «смета», «план» вводится понятие «бюджет».

Бюджет (смета) – это форма планового расчета, которая определяет потребность в чем-то, например, в сырье и материалах (бюджет прямых материалов), трудовых ресурсах (бюджет прямого труда), общепроизводственных, коммерческих и управленческих расходах.

Внутренний бизнес-план можно представить совокупностью связанных бюджетов под общим названием: главный бюджет или мастер-бюджет (рис.

18).

Бюджет, как количественное выражение планов, обеспечивает определенные выгоды:

Побуждает руководителя думать о будущем.

Служит инструментом координирования сложных операций бизнеса. Является средством передачи информации о планах фирмы. Стимулирует руководителей всех уровней хорошо трудиться. Играет роль измерителя фактически выполненной работы.

Практика периодического бюджетирования строится на корпоративной стратегии и перспективном плане. Корпоративная стратегия фирмы отражает основные цели ее деятельности и политику достижения этих целей. Перспективный план вырисовывает главные программы по маркетингу, производству, финансам, кадрам, исследованиям и развитию. Он высвечивает ожидаемые доходы и расходы, проектируемое финансовое состояние.

Для обеспечения оперативности бюджет должен быть составлен на относительно краткосрочный период времени. Это обычно год с разбивкой по кварталам и даже месяцам. Иногда для первого квартала или полугодия он разбивается на месяцы, а по мере приближения второго квартала или полугодия также формируются месячные бюджеты. Ряд фирм применяет «двигающийся» или «катящийся» бюджет. При этом в конце каждого квартала или полугодия бюджет продлевается за счет прибавления другого квартала или полугодия.

Операционный бюджет может строиться по отношению к важнейшим видам продукции, сферам ответственности (продуктовые или отраслевые и географические сегменты).

В отличие от советского периода, когда техпромфинпланы имели стандартный формат и процедуры разработки и утверждения, предприятие рыночной экономики самостоятельно организует процесс бюджетирования. Боль-

91

шинство западных фирм имеет бюджетный комитет и основной образец бюджетов. Бюджетный комитет, состоящий из нескольких руководителей, разрабатывает указания и инструкции для бюджетирования, координирует отдельные бюджеты и устраняет несоответствия, возникшие между бюджетами разных отделов, составляет бюджет в окончательном виде и направляет для одобрения главным исполнителем и советом директоров.

Вкачестве отправной точки бюджета обычно используется уровень операций в текущем году. На основе предполагаемых изменений применяется «метод приращений в сравнении с текущим годом. Однако такой подход, по мнению западных аналитиков, хорош только при составлении бюджета продаж продукта исключительно государству (правительству). Подход к бюджетированию по приращениям имеет такой главный недостаток, как сохранение прошлых недочетов. При этом бюджет продаж может упустить из виду возможность проникновения на другие рынки, а бюджет расходов сохранить расточительность. Для преодоления этих недостатков компанией Texas Instruments в США был предложен подход к бюджетированию на нулевой основе (с нуля). В этом случае отделы не должны принимать существующее положение как должное, то есть планировать «с чистого листа». Вся деятельность предприятия пересматривается заново, приоритеты на финансирование выбираются на основе оценочных показателей (например, с помощью анализа «затраты - объем - прибыль»). Подход «с нуля» требует больше усилий и времени, преодоления сопротивления со стороны руководителей центров ответственности. В силу этого рекомендуется найти компромиссное решение, при котором обзор «с нуля» осуществляется раз в 4-5 лет, а внутри этого периода используется метод приращений.

Вкаждой фирме есть ограничивающий (критический) фактор, который устанавливает предельные возможности уровня деятельности. Если спрос на продукцию высок и устойчив, то таким фактором может стать производственная мощность или доступность энергетических ресурсов. В другом случае ограничивающим фактором могут стать финансы или рабочая сила. Очевидно, что планирование должно иметь точку отсчета с ограничивающего фактора. Нельзя увеличить, к примеру, наращивать производство, если рынок больше продукции не требует. Однако надо иметь в виду, что по ходу планирования ограничивающий фактор может поменяться. Например, прогнозирование продаж (фактора первой очереди) может выявить более критический фактор – финансы, как это имеет место у кризисных предприятий.

Главный бюджет (рис. 18) включает все стороны операций и финансовой деятельности фирмы. Операционный бюджет включает:

1) бюджеты продаж;

2) бюджеты производства и конечных запасов;

3) бюджеты прямых материалов и закупок;

4) бюджеты прямого труда;

5) бюджеты коммерческих и управленческих расходов.

92

Бюджет производства является одной из важных частей операционного бюджета. К экономическим факторам, влияющим на план производства, обычно относят объем и расчет времени продаж, учетную политику и производственные мощности. Понятно, что план производства должен соответствовать плану продаж. В реальности это соответствие может быть нарушено. Несмотря на сезонные колебания в продажах, производство должно работать относительно стабильно.

Бюджет прямых материалов, непосредственно входящих в состав продукта, учитывает количество сырья и материалов каждого вида, расписание закупок и приблизительную стоимость закупаемых ресурсов.

Бюджет прямого труда предполагает оплату труда рабочих, занятых непосредственно производственной деятельностью. Стоимость косвенного труда учитывается в накладных расходах.

Бюджет общепроизводственных расходов требует объединения усилий основных, обслуживающих и вспомогательных производств. Он включает расходы на косвенные сырье и материалы, труд, а также такие, как амортизация, ремонт и обслуживание, охрану труда и др.

Связь прогнозирования с бюджетированием основывается на долгосрочном прогнозе продаж. Прогнозирование продаж есть служит отправным моментом формирования системы бюджетов, внешней финансовой отчетности.

В основе прогноза продаж лежат следующие факторы:

1.Прошлые данные об объемах продаж.

2.Перспективы ценовой политики.

3.Задолженность по выполненным заказам.

4.Исследование рынка.

5.Общие экономические условия.

6.Экономические условия в отрасли.

7.Движение таких индикаторов, как валовой национальный продукт, занятость, цены и персональные доходы.

8.Реклама и условия продвижения продукта.

9.Отраслевая конкуренция.

10.Рынок акций.

Предполагаемые данные по будущим продажам зависят от цен, условий конкуренции, платежеспособности поставщиков и общих экономических условий. При подготовке качественных бюджетных цифр полезны регрессионный и трендовый анализ, проектирование длительности операционного и финансового циклов, корреляционный анализ.

Важное место в планировании отводится бюджету наличности или проекту отчета и движении денежных средств. Особая роль этого бюджета заключается в поддержке корпоративной стратегии, управлении структурой капитала и оценке его стоимости.

93

Для принятия решений в части поступлений и расходов денежных средств,

94

многократно выполняются следующие шаги:

1.Задается определенный объем выручки от реализации продукции.

2.Задается определенная величина производственной себестоимости реализованной продукции и других расходов, используя формулы расчета себестоимости продукции.

3.Определяется потребность в новом оборудовании, исходя из предполагаемых объемов производства и реализации продукции.

4.Определяется примерный объем продаж оборудования (если масштабы продаж будут значительными).

5.Исходя из пп. 3 и 4, определяется общий объем предполагаемых инвестиций в новое оборудование за год.

6.Вычитается сумма амортизационных отчислений из стоимости обору-

дования.

7.Проводится предварительный расчет необходимой суммы заемных

средств.

8.Вычисляется сумму расходов по уплате процента, исходя из предварительной оценки суммы займа.

9.Рассчитывается предполагаемый уровень прибыли до вычета расходов по процентам и налога на прибыль.

10.Вычисляется сумма прибыли, облагаемой налогом.

11.Определяется сумма налога и вычисляется сумма чистой прибыли.

12.Задается определенная сумма выплат дивидендов и рассчитывается сумма нераспределенной прибыли, переходящей в баланс следующего года.

13.Определяются изменения в других статьях бухгалтерского баланса, особенно в различных составляющих текущих активов и в сумме задолженности по налогам.

14.Готовится балансовый отчет, рассчитывается необходимый объем наличных средств, исходя из других статей баланса.

15.Подготавливается отчет о поступлении и расходовании денежной наличности, выделяются промежуточные итоги:

- поступления от обычных хозяйственных операций; - поступления от финансовых операций; - инвестиции в основные средства производства.

16.Суммируются промежуточные итоги и выводится сумма чистых поступлений денежных средств.

17. Вносится поправка в вычисленную ранее сумму заемных средств, если она не обеспечивает необходимых поступлений денежных средств.

18. Анализируется предполагаемое соотношение долга и собственного капитала с тем, чтобы убедиться, что такая сумма заемных средств допустима.

19. Если полученные цифры неприемлемы, то необходимо пересмотреть прогноз продаж и объем инвестиций в основные активы. Это делается до тех пор, пока не будет составлен взаимоувязанный финансовый план.

95

Часто бывает полезно кроме ожидаемого развития событий составить еще два (или более) крайних прогноза (оптимистический и пессимистический) доходов от продаж и инвестиций в основные средства, а затем провести «анализ чувствительности» с различными сценариями влияния данных на статьи баланса.

Рассмотрим пример составления бюджетов, полезных для управленческого анализа.

Бюджет №1: Компания М

Бюджет продаж на 31 декабря 2001 года

96

Бюджет № 3 Компания М

Бюджет прямых материалов на 31 декабря 2001 года

Ожидаемые выплаты наличности

97

Бюджет №5 Компания М

Бюджет общепроизводственных расходов (ОПР) на 31 декабря 2001 года

Бюджет № 6 Компания М

Бюджет конечных запасов на 31 декабря 2001 года

98

Бюджет № 7 Компания М

Бюджет коммерческих и управленческих расходов на 31 декабря 2001 года

х) – комиссионные вознаграждения, канцелярские и транспортные расходы.

Следующим составляется бюджет наличности, отражающий движение денежных средств. Он включает четыре основных элемента: поступления, выплаты, убыток или дефицит наличности, финансирование. Бюджет наличности (движения денежных средств) отражает три вида деятельности фирмы:

-операционную (производственную);

-инвестиционную (приобретение или продажа внеоборотных активов);

-финансовую (получение или погашение кредитов и процентов, выплату ди-

видендов).

Бюджет № 8 Компания М

Бюджет наличности на 31 декабря 2001 года, тыс. руб.

99

х) Кампании требуется минимум наличности баланса в сумме 4000 тыс. руб. Займы должны покрывать дефицит наличности 8000 тыс. руб. и поддерживать минимум 4000 тыс. руб.

хх) Выплаты процентов:

10000*10 %*3/4 = 750 тыс. руб.

и

2000*10%*1 год = 200 тыс. руб., 6000*10 %*3/4 = 450 тыс. руб., всего 200 + 450 = 650 тыс. руб.

Бюджет № 9 Компания М

Бюджетный отчет о прибылях и убытках на 31 декабря 2001 года

х) Предварительная оценка

100