Оглавление

Введение 4

1. Основной текст 10

1. История развития управления персоналом 10

2. Мотивация. Руководство, стили руководства.

Лидерство, влияние и власть 19

3. Кадровое планирование 33

3. Рабочее время. Организация заработной платы. Социальное партнерство 46

4. Организационные структуры. Группы и их значимость. Организация работы малых производственных групп 66

2. Выводы 82

3. Решения тренировочных заданий 85

4. Вопросы для повторения 98

5. Вопросы к экзамену 102

6. Толковый словарь 103 Рекомендуемая литература 105

7. От построения организационно-функциональной модели к модели управления персоналом

9. Построение организационной структуры увязывается со всеми основными компонентами менеджмента

11. Па имеющей широкое хождение среди специалистов схеме 1.3. подчеркивается сильная связь стратегии и структуры (структура «об­служивает» стратегию). Не менее сильной яв­ляется связь между организационной структурой и задачами управления персоналом. Подробнее об этом рассказывает консультант Валентина Стародуб.

12. Задачи управления персоналом (см. схему1.15) можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделан этих «кадров» производительным. Причина неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных лежат в неадекватном решении одной из этих задач.

13. 

15. Знают ли «они», что им надо делать?

17. В современных компаниях четко задаются не только функциональные обязанности сот­рудников, но и цели деятельности, критерии их оценки, а также ценности корпоративной культуры (например, и форме корпоративного кодекса, включающего сформулированную миссию, направления развития, стратегии, а также нормы и правила поведения сотрудни­ков, поощряемые компанией). Но о культуре отдельно, остановимся пока только на так на­зываемом производственном поведении. В традиционном подходе к описанию органи­зации через существующие должностные ин­струкции предпринимается попытка выявле­ния функций «целого» через функции «час­тей». Поэтому созданные таким образом доку­менты всегда во многом расходятся с действи­тельностью и реальные требования руководи­телей к деятельности своих сотрудников оста­ются не формализованными.

18. Новый подход, который лет в основу регулярно­го менеджмент, требует в качестве первого ша­га по его постановке построения «организацион­но-функциональной модели» компании в целом. При моделировании сначала описываются стра­тегии, цели и функции компании, а затем они распределяются по исполнительным звеньям вплоть до конкретных сотрудников. Это и есть первый шаг в постановке современного управле­ния персоналом, получивший название «организационное программирование» (см. схему 1.16). Главная цель организационного программиро­вания — довести функции, поддерживаемые в компании, до конкретного человека. Чтобы па вопрос «кто это делает» не следовал ответ «мы», а звучал бы ответ «я». Наличие точных п реальных регламентов деятельности решает еще одну актуальную задачу— компания пере­стает быть «заложником конкретных сотрудни­ков», созданные регламенты позволяют доста­точно просто подключать к деятельности ком­пании новых специалистов.

20. Реинжиниринг должностных инструкций

22. Преодолев устойчивую ассоциацию «должност­ных инструкций» с кипами пожелтевших бумаг, пылящихся в архивах, «где их никто не брал и не берет» (разве что при судебном разбирательстве), рискнем предположить, что при правильно подходе к определению должностных обязанностей инструкциям (продолжая цитировать), «как драгоценным винам, настанет свой черед».

23. Для многих российских предприятий должностная инструкция - это практический единственный сохранившийся организация распорядительный документ, определяю задачи и ответственность сотрудника прим осуществлении им служебной деятельное согласно занимаемой должности.

24. Полезно снова вдохнуть в него жизнь, та к как, к сожалению, многие понятия и инструменты управления, среди которых и « должноностная » превратились в пустые оболочки , смысл и содержание которых утрачены за периоды формального использования в период «развития социализма» или полной управленческой неразберихи при смене формаций.

25. Начнем с того, что попытаемся вспомнить смысл, который первоначально вкладывался в отдельные разделы типовой структуры должностной инструкции (схема 1.1 7), а у ее колыбели стояли такие патриархи управленческой науки начала века, как Тейлор и Фаполь.

26. В 40-50-е годы была предложена концепция! Фарма, обозначившая среди прочего три «первоосновные», с которыми взаимодействует работника ходу своей деятельности, — ресурсы, оборудование информация и люди. Важно описать стен способы такого взаимодействия, так как; служит основой для дальнейшего анализа. А это уже прямой путь к концепции бизнес-реинжиниринга, которая связана с перестройкой и оптимизацией материальных и информационных потоков на основе современных компьютерных технологий.

27. При выборе включаемых в должностную инструкцию разделов ее следует рассматривать в контексте всех организационно-распорядительных документов, регламентирующих деятельность персонала компании. Например, рассматриваемом примере формы должносной инструкции в нее не включены взаимоотношения и связи по должности и сопровождающий эти связи документооборот. Такие сведения, причем с необходимой степенью тонности, могут быть приведены в описании бизнес-процессов, а не перечисляться в должностной инструкции в отрыве от контекста. Наличие Положений о подразделениях делает избыточным указания в инструкции сотрудников, подчиненных по должности (снизу по иерархии), — для этого формально достаточно указать только не­посредственного начальника и т. п. Часто в инструкцию помещают требования к пер­соналу. Такие сведения, особенно личностные требования, по сложившимся стандартам управ­ления включаются в специальные внутренние до­кументы типа «Описание должности» (или «Опи­сание рабочего места»), которые не показывают­ся сотрудникам и служат руководством для кадро­вых служб при поиске и отборе персонала на ва­кантные должности. В то же время в продвину­тых компаниях, внедривших техники контрол­линга, в должностные инструкции могут быть включены критерии оценки деятельности сотруд­ника, занимающего данную должность.

28. Итак, хотя канонической формой должностнойй инструкции нет, в ее составе можно выделить два основных блока — Положение функциональных обязанностях (восходящее к Тейлору) и описание баланса обязанностей, и ответственности (вклад Файоля).

30. 

32. Три распространенных и три правильных подхода к формированию функционал обязанностей

34. Три распространенных и три правильных подхода

35. к формированию функциональных

36. обязанностей

37. Для решения задачи создания и поддержания в актуальном состоянии ядра должностной инструкции — Положения о функциональных

39. 

40. обязанностях — полезны специальные программные продукты класса orgware, точно и оперативно фиксирующие и сопровождающие организаци­онно-функциональную модель (см. схему 1.10). Эти продукты реально поддерживают новы информационные технологии, которые спо­собны работать с неколичественной и не всег­да четкой информацией.

41. У современных методов управле­ния существует определенная «технологическая зависимость» — без специальных средств поддер­жки они не только не реализуемы, но многие задачи не могут быть даже поставлены. На этом, кстати, основан и весь реинжиниринг бизнес-процессов, толчком к кото­рому служат новые возможности информационных технологий. Именно «бумажные» методы соз­дания и актуализации кадровых документов дискредитировали в России хорошую бюрократиче­скую идею документирования дея­тельности (у «немцев», говорят, такие документы поддерживались, но что «немцу» в радость, то...). «Старые» программные продукты в области управления персоналом в лучшем случае автоматизируют старые же методы работы, а то и вовсе ограничиваются об­ластью формального учета (инвен­таризации!) кадров, без явного упоминания, чем эти кадры зани­маются.

42. Известны три наиболее распространенных сейчас способа формирования содержатель­ной части должностных инструкций:

43. 1. Умозрительная корректировка старых до­кументов.

44. 2. Составление должностных инструкций по результатам опроса сотрудников на рабо­чих местах.

45. 3. Использование тарифно-квалификацион­ных справочников.

46. 11осле составления документа тем или иным способом он согласовывается и подписывается сотрудником. Все способы с разной степенью могут зафиксировать, что делает или должен делать каждый отдельный сотрудник, но общая картина деятельности для того, кто пять роль каждого в общем процессе то удостовериться, что все много работают, остается непрозрачной. Сравнительную ценность отдельных функций сотрудника для реализации целей компании да и вообще их взаимосвязь проследить трудно. Правильных путей тоже три. Назовем их условия

47. 1. Дедуктивный (сверху вниз).

48. 2. Индуктивный (снизу вверх).

49. 3. «От процессов».

50. В первом случае руководителям предлагается взглянуть на нее свежим взглядом — представить ее в виде «черно»: структура которого неизвестна, и с шествующее состояние: что компания предлагает миру, какие бизнес-функции помогают этому, какие подсистемы (функции) менеджмента регулируют деятельность компании. Функции могут формироваться не только «из методом «мозгового штурма», но и из типового классификатора или из референтных моделей аналогичных предприятий. Далее структура «черного ящика» раскрывается и описываются существующие (за основу берется, например, штатное расписание). Функции последовательно детализируются с тем, чтобы функции, необходимые на уровне предприятия, были доведены до конкретных исполнителей. Этот самый радикальный («нулевой») вариант может быть применен на сравнительно небольших предприятиях, когда требуется серьезная перестройка бизнесов, очистка от старой неэффективной деятельности и ее носителей.

51. Второй (индуктивный) способ прима на достаточно успешных предприятиях, он крайне внимателен к положительному опыту. старается его сохранить и систематизировать. После поведения этой работы такой бизнес становится воспроизводимым, например в филиале или на региональном дочернем предприятии.

52. С чем придется столкнуться даже на самом «разуспешном» предприятии, - это почти полное отсутствие документов, регламентирующих бизнес; в лучшем случае это пожелтевший листок с квадратиками («структурная схема») штатное расписание, телефонный справочник ­или все те же «запыленные» должностные инструкции, представляющие интерес для историков фабрик и заводов. Тем не менее любые сведения о компании надо тщательно собрать, сгруппировать функции по подразделениям и занести это в orgware (или. по-русски, «структуризатор») в качестве первичных таблиц — «классификаторов». В отдельные классифика­торы нужно занести оргзвенья и бизнесы (то­вары, продукты и услуги) компании.

53. Если документы отсутствуют или ясно, что они абсолютно недостоверны, можно начать с анкетирования персонала компании. Причем же­лательно провести опрос на двух уровнях: топ-менеджеров, отвечающих за функциональные направления или отдельные бизнесы (какие функции, по их мнению, выполняют подразде­ления), а также сотрудников этих подразделе­ний (что они делают на самом деле). Таким об­разом, подучатся три первичные модели ком­пании: «по документам», «взгляд сверху» и «взгляд снизу».

54. Устранив неизбежные противоречия между «тремя моделями», можно перейти к следующе­му этапу — классификации функции по компо­нентам менеджмента и основным бизнес-про­цессам. Функции в первичных классификато­рах размечаются по типам, а затем сводятся в базовые классификаторы— «функции менед­жмента» (п отдельно «бизнес-функции»). Цель этой работы — выделение реальных коп-туров управления (замкнутых управленческих циклов) и производственно-коммерческих це­почек, реализуемых в компании (многие суще­ствующие на предприятиях функции и доку­менты достались «в наследство» от нерыноч­ных способов управления, не несут значимой информации, создавая лишь видимость дея­тельности и лишние затраты). Далее, полученные классификаторы необходи­мо согласовать, то есть найти на предприятии сотрудников, компетентных и берущих на себя ответственность в различных областях. Теперь все становится просто. Согласованные классификаторы «функций» и «бизнесом» проецируются на классификатор оргзвеньев (за­крепляются исполнители). На этом, в первом приближении, заканчивается этап создания системно-функциональной модели предприя­тия и Положения об организационной структу­ре, которое orgware с легкостью генерирует из этой модели. Дальнейшая детализация фун­кций и звеньев (до сотрудников) и рассмотре­ние модели orgware в различных срезах позво­ляют получить и другие базовые отчеты, напри­мер Положение об организации маркетинго­вой работы или Положения о подразделениях и службах. внизу этой «пирамиды организацион­ного программирования» и лежат искомые- По­ложения о функциональных обязанностях сот­рудников, которые непосредственно вытекают из необходимых предприятию функций.

55. И наконец, третий путь — это метод создания должностных инструкций, идущий от описа­ния бизнес-процессов. Он наиболее точно поз­воляет выявить все бизнес - операции, реализу­емые сотрудниками, связав их при этом с су­ществующим документооборотом. На этапе моделирования бизнес-процессов требуется не просто пересчитать и закрепить бизнесы и функции, а определить взаимодействие между элементами ранее описанной организацион­но-функциональной структуры. Если вспом­нить, что даже первое упражнение (инвентаризация функции) па подавляющем большинстве компаний не доведено до конца, то что говорить о следующем этапе, который па порядок труднее. Тем не менее и здесь су­ществуют программные продукты, осущес­твляющие технологическую поддержку, а неко­торые поддерживают оба метода описания и функциональное, и процессное. Очевидно и то, что после описания процессов мы полу чаем более полное представление о де­ятельности конкретных сотрудников.

Введение

Переход от плановой к рыночной экономике является сложным на­роднохозяйственным и производственно-экономическим процессом, про­блемы которого нельзя решить немедленно. Более того, эти проблемы обо­стряются во всех странах.

Остановимся на проблемах, которые влияют, прежде всего, на кадрово-экономическую политику фирм и на поведение каждого отдельного человека:

1. Создание (возникновение) рынка труда;

2. Увеличение расходов на заработную плату;

3. Изменение в системе культуры и ценностей и др.

Переход от плановой к рыночной экономике привел к возникнове­нию рынка труда, который характеризуется высвобождением рабочей силы и увеличением числа лиц, ищущих работу.

Возникновение рынка труда и появление безработицы ставят перед людьми новые проблемы. Каждый человек должен быть готов к тому, что его могут уволить, что ему могут отказать в получении работы.

В связи с этим, люди, чтобы улучшить свои шансы на получение ра­боты, должны быть готовы к постоянному совершенствованию и даже сме­не профессии. При этом они сами должны принимать решения, на какую профессию переквалифицироваться.

Кроме того, прежде работники обычно без особого труда находили рабочее место вблизи своего жилья и зачастую работали там всю жизнь. Теперь некоторые люди в поисках работы могут даже изменять место жи­тельства, т.е. они должны быть готовы к мобильности.

Каждый человек должен научиться тому, каким образом следует предлагать себя на рынке труда, как правильно заполнить документы, как готовить и проводить переговоры о приеме на работу. Зачастую претендент терпит неудачу при заполнении письменных документов, например, запол­няя их не по форме, допуская орфографические ошибки, сообщая непол­ные данные и прикладывая плохие фотографии.

Возникают новые проблемы и у предприятий, особенно у отделов кадров. Так, из большого количества претендентов нелегко выбрать чело­века, соответствующего требованиям, предъявляемым к рабочему месту и предприятию в целом. Необходимо применять новые, научно обоснован­ные методы отбора, которые позволяют соблюсти объективность при отбо­ре. Это важная задача управления персоналом.

Увеличение затрат на заработную плату, т.е. изменение структуры расходов, также предъявляет новые требования к управлению персоналом. Это касается всех его функций (начиная с подбора и кончая сокращением персонала). Видимо, в том случае, когда рабочая сила перестает быть де­шевой, нельзя допускать излишнего персонала на фирме.

Развитие научно-технического прогресса и усложнение труда при­водит к повышению квалификации работников, что порождает проблемы с управлением персоналом. Возрастает роль мотивации персонала, растут расходы, связанные с его обучением и переобучением (в этих условиях увольнение работников, на обучение которых фирмой затрачены значи­тельные средства, крайне нежелательно). Кроме того, увольнение работни­ков может способствовать утечке различной информации, которая для фирмы является коммерческой тайной (ноу-хау, например). .

Нельзя не отметить и тот факт, что даже в условиях очень высокой безработицы не всегда можно найти нужного квалифицированного работ­ника, а также нет никаких гарантий, что он будет лучше уволенного.

Таким образом, работники отделов кадров должны очень бережно относиться к персоналу и менять методы работы с ним, которые ранее ог­раничивались/только приемом и увольнением сотрудников.

Большое значение, в связи с вышесказанным, имеет повышение производительности труда.

Известно, что выраженному в процентах снижению трудоемкости соответствует равное снижение затрат на заработную плату в себестоимо­сти единицы продукции. Если выраженную в процентах экономию (пере­расход) по данной статье, умножить на долю статьи в общей сумме плано­вых затрат, то можно определить относительное изменение общей суммы фактических затрат по сравнению с плановыми.

Каждое очередное повышение заработной платы без соответствую­щего повышения производительности труда ухудшает конкурентоспособ­ность продукции предприятия.

В условиях перехода к рыночной экономике происходят изменения и в системе ценностей. Так, возникновение новых и более широких воз­можностей приводит к увеличению роли денег.

В условиях безработицы более высокую ценность по сравнению с прошлым имеет получение работы.

■ Происходят изменения в отношениях между сотрудниками на пред­приятиях. Они становятся эгоистическими. Часто возникают напряженные отношения между работодателями и работниками наемного труда, которые основываются прежде всего на собственности.

Со стороны работодателей значительно увеличилось число наруше­ний трудовых и иных социальных прав граждан. Допускаются явления

раннекапиталистического характера: незаконные увольнения, неоплата сверхурочных работ, несвоевременная выплата заработной платы, ухудше­ние условий и охраны труда, трудовые отношения не оформляются в уста­новленном законом порядке.

В основном эти явления связаны с общим изменением социально-экономических условий, с несоответствием действующих норм трудового права новым общественным и экономическим отношениям, с ослаблением надзора и контроля за соблюдением законодательства о труде, с неподго­товленностью судебной системы к рассмотрению резко возросшего числа обращений за судебной защитой трудовых прав.

В настоящее время назрела необходимость обновить действующее трудовое законодательство и принять новый трудовой кодекс, в котором должно быть предусмотрено:

• установление на федеральном уровне государственных минимальных гарантий в сфере труда;

• изменение подходов и принципов в сфере регулирования трудовых от­ ношений, в частности, расширение договорных начал и учет необходимости поддержания определенного равновесия между интересами работников и работодателей;

• повышение уровня социальной защиты работников при структурной перестройке, банкротстве предприятий, приостановке производства по причинам экономического характера и в некоторых других особых ситуациях.

В новом Трудовом кодексе должно найти отражение изменение ро­ли субъектов Российской Федерации в регулировании трудовых отноше­ний исходя из того, что трудовое законодательство относится к предмету совместного ведения России и ее субъектов.

Кроме того, необходимо приступить к формированию системы спе­циальных органов по рассмотрению трудовых споров.

Для этого предполагается на первом этапе сформировать структуры досудебного рассмотрения трудовых споров, основанные на принципах па­ритетного участия социальных партнеров, и организовать в системе дейст­вующих судебных органов специальные составы судебных работников.

Выделение специальных судебных составов и организация их рабо­ты потребует разработки нового Трудового процессуального кодекса Рос­сийской Федерации, предусматривающего привлечение представителей сторон трудовых отношений к участию в рассмотрении дел.

На втором этапе предусматривается создать специализированные суды по трудовым делам.

В последнее время отмечается значительная дифференциация в оп­лате труда. Так, соотношение в уровнях оплаты труда работников с самой низкой и наиболее высокой заработной платой возросло с 1 к 4 в начале 90-х годов до 1 к 26 в настоящее время. Эта дифференциация также порожда­ет социальную напряженность на предприятиях и усиливает в обществе в целом.

Одной из задач управления персоналом является смягчение в кол­лективах предприятий напряженности из-за значительной дифференциа­ции в оплате.

Понятие "управление персоналом" (менеджмент персонала; кадровая экономика) имеет три значения : -

1. функциональное;

2. институциональное (организационное);

3. научной и учебной дисциплины.

В функциональном отношении под этим понятием подразумеваются все задачи и* решения, связанные с работой в области кадров.

Управление персоналом включает следующие направления деятель­ности:

1. анализ рабочих процессов;

2. определение потребности в работниках;

3. использование персонала;

4. набор, отбор персонала;

5. повышение квалификации и продвижение по службе;

6. определение вознаграждения по результатам труда;

7. обеспечение безопасности;

8. регулирование трудовых отношений;

9. дисциплина, контроль, оценка действий;

10. профилактика и ликвидация конфликтов;

11. составление расписания (графика) работы.

В организационном отношении этим понятием охватываются все лица и институты, несущие ответственность за работу с кадрами: руково­дящие лица, отдел кадров и т.д.

В качестве учебной и научной дисциплины управление персоналом является одним из разделов менеджмента. При этом управление персона­лом тесно связано с социальными науками.

Сильное влияние на расхождение толкований оказывает переводная литература, с ее различной терминологией, свойственной различным шко­лам управления. Наиболее часто встречаются такие термины как:

Personnel administration — администрирование персонала (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование персонала), отношения между администрацией и подчиненными;

Personnel management - управление персонала (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности), трудо­вые отношения, взаимоотношения администрации с индивидуальными ра­ботниками;

Personnel relation - отношения с персоналом и т.п.¹

При попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне вопроса. Остановимся на некоторых определениях, при­водимых в последние годы в работах отечественных и зарубежных эконо­мистов.

Схема 1. Определение сущности категории «управление персоналом»

Источник Определение

Галенко В.П. Управление пер- Управление персоналом - это комплекс взаимосвязан- соналом и эффективность ных экономических, организационных и социально- предприятий, СПб.: СпбУЭФ, психологических методов, обеспечивающих эффектив- 1994, с.54. ность трудовой деятельности и конкурентоспособности

предприятия.

Управление персоналом орга- Управление персоналом — это формирование и направ-низации / под ред. Кибанова ление мотивационных установок работника в соответст-А.Я., - М.: ИНФРА-М, 1998, вии с задачами, стоящими перед организацией.

с.62.

Шекшня СВ. Управление пер- Управление персоналом - это обеспечение организации соналом современной органи- необходимым числом работников, выполняющих тре- зации, М.: «Интелл-Синтез». буемые производственные функции. Эффективность 1997, с.43. управления персоналом определяется степенью реали-

зации общих целей организации.

Иванцевич Дж.М, Лобанов Управление персоналом - это деятельность, выполняе- А.А. Человеческие ресурсы мая на предприятиях, которая способствует наиболее управления, М: «Дело», 1993, эффективному использованию работников для достиже- с. 11-22. ния организационных и личных целей. Эффективность

управления персоналом определяется степенью и сро­ками выполнения, поставленных УП-структурами спе- цифических, варифицируемых задач

Марр Р., Флиастер А. Сло- Управление персоналом - это область деятельности,варь//Человек и труд, 19944, важнейшими элементами которой являются определение №1 —с. 127.1. потребности, привлечение, введение в работу, развитие,

контроллинг, высвобождение персонала, а также струк­турирование работ, политика вознаграждения и соци­альных услуг, управление затратами на персонал и руко-

водство сотрудниками.

Маслов Е.В. Управление пер- Управление персоналом - это системное, планомерно соналом .предприятий, М.: организованное воздействие с помощью взаимосвязан- ИНФРА-М, 1998, -с.46. ных организационных, экономических и социальных

мер на процесс формирования и перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание усло­ вий для использования трудовых качеств работников в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых в нем работников. Эффективность управления персоналом определяется наиболее полной реализацией поставлен- ных целей при сокращении издержек на персонал.

До последнего времени в нашей стране, а также в других социали­стических странах не было специального учебного направления, касавше­гося управления персоналом. В качестве специального предмета в институ­тах изучался курс "Экономика труда", в котором зачастую неофициально исходили из механистического (тейлористического) представления о чело­веке. Официально же этот подход критиковался и характеризовался как "научная" система выжимания пота".

1. Основной текст