- •14. ТЕОРИЯ ОЧЕРЕДЕЙ
- •Общие ситуации ожидания
- •Соотношение между затратами ожидания и затратами обслуживания
- •Сервисные затраты показаны возрастающими при стремлении фирмы увеличить уровень сервиса. Менеджеры могут регулировать
- •Характеристики линейных систем ожидания
- •Характеристики прибытий
- ••Модели прибытий в систему можно проиллюстрировать следующим образом: заказчики приходят в пункт обслуживания
- ••Поведение прибытий может быть, например, таким, что принято называть “приходящие заказчики являются терпеливыми”.
- •Характеристики очереди
- ••Дисциплина очереди касается правила, по которому клиенты в очереди получают обслуживание.
- •Характеристики узла обслуживания
- •Основные конфигурации систем обслуживания
- •Модели времени обслуживания, как и модели прибытий, могут быть или постоянными, или случайными.
- •Рисунок иллюстрирует случай, когда время обслуживания соответствует этому распределению, поэтому вероятность любого очень
- ••Основные измерители состояний очереди: среднее время, которое тратит каждый клиент в очереди; средняя
- •Модели очередей
- •Модели очередей
- •Модель А: одноканальная модель очередей. Одноканальная, или односерверная, система обслуживания. Прибытия формируют простую
- •Формулы для модели А, или М/М/1
- •Модель В: многоканальная модель очередей.
- •Формулы для модели очередей В – многоканальной, также называемой M/M/S
- •Среднее число клиентов, или единиц, в системе:
- •Модель С: модель с постоянным временем обслуживания.
- •Формулы для модели очередей С – c постоянным временем обслуживания, называемой также M/D/1
- •Модель D. Модель с ограниченным источником.
- •Формулы и обозначения для модели очередей D – с ограниченным размером источника
- •Для расчета мы выполняем четыре шага.
- ••В практической деятельности менеджер может столкнуться с ситуациями, для которых требования традиционных моделей
- •ОБОБЩЕНИЕ
- •15.Теория ограничений Э.Голдратта
- ••Концепция была впервые сформулирована и развита Элияху Голдраттом в книге «Цель», вышедшей в
- ••Важная концепция, лежащая в основе теории ограничений, заключается в том, что темп производства
- ••Для выявления ограничений полезным может стать описание основного бизнес-процесса. Рассматривая следующий рисунок, можно
- •Графическое описание основного бизнес-процесса
- •Ключевое допущение
- •ТОС, как и любая научная теория, оперирует определенными понятиями-инструментами, алгоритмами и классификациями, которые
- •«Узкие места», или ограничения (constraints)
- ••Внутренние ограничения – например, ограничение времени, когда время реагирования системы на потребности рынка
- •Пять фокусирующих (направляющих) шагов
- ••Предположим, цель организации была сформулирована так: «делать деньги сейчас и в будущем». Далее
- •3.Подчинить (SUBORDINATE) все другие элеметы системы («неограничения») принятому решению, согласовать всю систему или
- •Пять фокусирующих шагов призваны помочь выработать стратегию, которая позволит прилагать непрерывные усилия, концентрируя
- •«Буферы» запасов (Buffers)
- •Операции, или метод «барабан-буфер-верёвка» (DBR)
- ••«Веревка» символизирует связку самых быстрых рабочих сил с самой медленной, чтобы синхронизация, вызванная
- ••Таким образом, метод назван Голдраттом барабан- буфер-веревка. Узкое место (барабан) задает общий темп
- •Решения в отношении «узких мест» являются задачами линейного программирования, так как теория ограничений
- ••Если один станок задерживает производственный процесс в силу своей неэффективности, или несоответствующей мощности,
- ••То же самое относится к эффективности производственного персонала, занятого на производственных процессах не
- ••Доходность в период времени можно рассчитать и для отдельных продуктов. В этом случае
- ••Продукты ранжируются в соответствии с данным параметром; то есть, в соответствии с тем,
- ••Вопрос. Какой производственный план должен быть у компании для максимизации прибыли?
- •• Как можно выявить и устранить «узкое место»?
- ••В определенный промежуток времени в процессе существует только одно узкое место, однако устраняя
- ••Тысячи компаний уже используют ТОС в качестве основного подхода к управлению своим бизнесом
- •16. Особенности операционного менеджмента в сервисной системе
- ••Длительное время операционный менеджмент концентрировал свое внимание в области промышленного производства. До 1970-х
- •Особенности услуги:
- •а. Участие клиента в процессе оказания услуги
- •Схема бизнес-процесса по оказанию услуги
- •б. Объединение стадий удовлетворения потребности в товаре
- •Примеры сочетания различных стадий производства услуг
- •в. Услуги нельзя хранить
- •1)Модель «первоклассного» обслуживания создает избыточный ресурс производственных мощностей, с тем чтобы каждый клиент
- •2) Модель «дешевого» обслуживания намеренно ограничивает объем располагаемых производственных мощностей. Клиенты вынуждены стоять
- •Модель «дешевого» обслуживания
- •3) Модель «неэффективного» обслуживания
- •Модель «неэффективного» обслуживания
- •г. Спрос на услуги изменчив
- •1)В силу того, что услуги нельзя хранить, качество обслуживания во многом зависит от
- •д. Неосязаемость процесса услуги для клиента
- •е. Сложно оценить качество услуги
- •ж. Сложно оценить эффективность оказания услуги
- •Виды услуг в бизнесе
- •1)Информационная поддержка обеспечивает предоставление исчерпывающих сведений относительно технических характеристик товара, его параметров и
- ••Предоставление услуг, добавляющих стоимость, дает компании два основных преимущества: сильную конкурентную позицию на
- •Стратегия оказания услуг
- •Треугольник сервиса
- •Определяющим элементом треугольника сервиса является стратегия оказания услуги. Ее формирование включает следующие этапы:
- ••Рекомендуемый порядок разработки стратегии обслуживания позволяет исходя из оптимального уровня обслуживания клиента определить
- ••Клиентоориентированность современных бизнес-процессов сглаживает границы между производственными предприятиями и организациями сферы обслуживания. За
д. Неосязаемость процесса услуги для клиента
Материальные результаты любой деятельности ощутимы. Процесс же оказания услуги характеризуется неосязаемостью для клиента.
Для придания услуги большей осязаемости для клиента при проектировании услуги следует обращать внимание на материальную, осязаемую обстановку обслуживания: размещение офиса, его оформление, одежду, речь, внешний вид персонала, запахи и пр., которые должны дать возможность клиенту правильно понять, какую услугу ему оказывают.
Неосязаемость услуги может вызвать следующие проблемы:
•1. Сложно разработать спецификацию услуги, так как клиенты могут по-разному понимать «правильность» оказания услуги.
•2. Достичь полного понимания потребностей клиентов важно, но очень сложно.
•3. Сложно оценить качество и эффективность оказания услуги.
е. Сложно оценить качество услуги
Вследствие неосязаемости и вовлеченности клиента в процесс оказания услуги ее довольно сложно оценить руководству организации, ее оказывающей. Качество услуги определяет клиент, но его восприятие зависит не только от качества разработанного процесса обслуживания и качества работы персонала. Значимыми являются и качества потребности самого клиента, а также его способность воспринять услугу.
Наиболее распространенными методами оценки качества услуги являются анкетирование и интервьюирование клиентов. В ходе опроса клиенты оценивают каждую услугу по предлагаемым шкалам. Цель опроса заключается в получении компанией информации о том, какие факторы наиболее важны для потребителей ее услуг.
Так как при оказании услуги процессы производства и потребления совпадают, качество услуги невозможно проверить заранее, так же как и гарантировать то, что фиксация допущенной в процессе услуги ошибки и ее исправление будут осуществлены до того, как клиент обнаружит их. Для достижения требуемого качества услуги следует тщательно проектировать услугу, обучать персонал и развивать позитивные отношения с клиентами. Ситуацию осложняет присущая услуге неосязаемость и связанное с ней отсутствие спецификации услуги.
ж. Сложно оценить эффективность оказания услуги
Участие клиента в процессе оказания услуги, совмещение стадий производства и потребления услуги, колебания спроса на услугу и невозможность использования запасов при выполнении услуги приводят к частым отклонениям затрат на выполнение услуги от запланированных размеров. Сложно провести объективную оценку результатов услуги по данным, полученным при опросах клиентов. Как следствие, однозначно оценить эффективность услуги трудно.
Для обеспечения эффективности деятельности при оказании услуги зачастую требуется завышение ее трудоемкости. Действительно, чем выше степень взаимодействия с потребителем, тем выше степень индивидуализации услуги и тем выше трудоемкость процесса ее оказания. При этом обеспечить высокую экономическую эффективность достаточно проблематично.
Виды услуг в бизнесе
С точки зрения операционной системы бизнеса различие между экономическим делением отраслей на промышленность и сферу услуг может быть нивелировано. В то же время принято говорить об услугах и в ином, не в операционном понимании. Так, например, выделяют основные (базовые) услуги, которые потребители получают вместе с продукцией (соблюдение правил технологии, учет конкретных требований потребителей, своевременная доставка и конкурентоспособная цена).
Услугами, добавляющими стоимость, называют дополнительные услуги, которые потребитель согласен оплачивать. Они включаются в цену товара. Услуги этого типа делят на четыре группы:
•1) услуги информационного характера;
•2) услуги сопровождения;
•3) предпродажные услуги;
•4) послепродажное обслуживание.
1)Информационная поддержка обеспечивает предоставление исчерпывающих сведений относительно технических характеристик товара, его параметров и себестоимости как внутренним (например, сотрудникам, занимающимся научно-техническими и конструкторскими разработками), так и внешним клиентам.
2)Услуги сопровождения предоставляются компанией- производителем и включают консультации специалистов при монтаже и запуске в работу приобретенного товара.
3)Предпродажное обслуживание включает комплекс мероприятий, способствующих повышению эффективности маркетинговых мероприятий и увеличению объемов продаж (например, проведение демонстраций работы оборудования, утюжка одежды и пр.).
4)Послепродажное обслуживание позволяет проводить обмен, замену, ремонт проданного товара, восполнять его наличие на торговых площадях и т.п.
•Предоставление услуг, добавляющих стоимость, дает компании два основных преимущества: сильную конкурентную позицию на рынке и позитивную связь с клиентом.
•Некоторые отрасли деятельности требуют обязательного общения с внешними клиентами. Их относят к сфере услуг. Это, например, банковская деятельность, транспорт, медицинское и юридическое обслуживание, торговые предприятия, предприятия питания.
•Во всех организациях бизнеса присутствуют услуги, оказываемые внутренним клиентам. В операционной системе компании подразделения перерабатывающей подсистемы являются внутренними клиентами подразделений обеспечивающей подсистемы. Клиентами управляющей подсистемы являются сотрудники всей организации.
•В любой организации контакты с внутренними или внешними клиентами могут быть рассмотрены с операционной точки зрения как услуги. При этом между ними имеется определенная связь. Представители перерабатывающей подсистемы операционной системы, являясь внутренними клиентами обеспечивающей подсистемы, оказывают услуги внешним клиентам.
Стратегия оказания услуг
•При проектировании, планировании и реализации услуги клиент является главным объектом, на который направлена деятельность. Ориентируясь на оценку его потребностей (1) разрабатывается стратегия оказания услуги, в соответствии с ней (2) формируется надлежащая поддерживающая система обслуживания,
(3) подготавливаются сотрудники соответствующей квалификации. Взаимосвязь этих действий может быть представлена в виде треугольника сервиса.
Треугольник сервиса
Определяющим элементом треугольника сервиса является стратегия оказания услуги. Ее формирование включает следующие этапы:
1.Определение оптимального уровня обслуживания клиента.
2.Определение скорости и удобства обслуживания.
3.Расчет рекомендуемой цены за услугу.
4.Определение необходимого разнообразия оказания услуги.
5.Разработка качеств осязаемых предметов.
6.Определение требований к квалификации персонала.
•Рекомендуемый порядок разработки стратегии обслуживания позволяет исходя из оптимального уровня обслуживания клиента определить рекомендуемую скорость и основные характеристики удобства оказания услуги. Это закладывает затратную базу расчета возможной цены услуги на рынке. Необходимое ассортиментное разнообразие поддерживает уровень выбранной цены. Качество осязаемых предметов должно помочь клиенту правильно сориентироваться в своих оценках получаемой услуги. Отмеченная неосязаемость услуги клиентом определяет высокую значимость этого шага для успеха оказания услуги. Завершающим этапом разработки стратегии является формирование требований к квалификации персонала, который должен обеспечить реализацию стратегии обслуживания в целом.