- •14. ТЕОРИЯ ОЧЕРЕДЕЙ
- •Общие ситуации ожидания
- •Соотношение между затратами ожидания и затратами обслуживания
- •Сервисные затраты показаны возрастающими при стремлении фирмы увеличить уровень сервиса. Менеджеры могут регулировать
- •Характеристики линейных систем ожидания
- •Характеристики прибытий
- ••Модели прибытий в систему можно проиллюстрировать следующим образом: заказчики приходят в пункт обслуживания
- ••Поведение прибытий может быть, например, таким, что принято называть “приходящие заказчики являются терпеливыми”.
- •Характеристики очереди
- ••Дисциплина очереди касается правила, по которому клиенты в очереди получают обслуживание.
- •Характеристики узла обслуживания
- •Основные конфигурации систем обслуживания
- •Модели времени обслуживания, как и модели прибытий, могут быть или постоянными, или случайными.
- •Рисунок иллюстрирует случай, когда время обслуживания соответствует этому распределению, поэтому вероятность любого очень
- ••Основные измерители состояний очереди: среднее время, которое тратит каждый клиент в очереди; средняя
- •Модели очередей
- •Модели очередей
- •Модель А: одноканальная модель очередей. Одноканальная, или односерверная, система обслуживания. Прибытия формируют простую
- •Формулы для модели А, или М/М/1
- •Модель В: многоканальная модель очередей.
- •Формулы для модели очередей В – многоканальной, также называемой M/M/S
- •Среднее число клиентов, или единиц, в системе:
- •Модель С: модель с постоянным временем обслуживания.
- •Формулы для модели очередей С – c постоянным временем обслуживания, называемой также M/D/1
- •Модель D. Модель с ограниченным источником.
- •Формулы и обозначения для модели очередей D – с ограниченным размером источника
- •Для расчета мы выполняем четыре шага.
- ••В практической деятельности менеджер может столкнуться с ситуациями, для которых требования традиционных моделей
- •ОБОБЩЕНИЕ
- •15.Теория ограничений Э.Голдратта
- ••Концепция была впервые сформулирована и развита Элияху Голдраттом в книге «Цель», вышедшей в
- ••Важная концепция, лежащая в основе теории ограничений, заключается в том, что темп производства
- ••Для выявления ограничений полезным может стать описание основного бизнес-процесса. Рассматривая следующий рисунок, можно
- •Графическое описание основного бизнес-процесса
- •Ключевое допущение
- •ТОС, как и любая научная теория, оперирует определенными понятиями-инструментами, алгоритмами и классификациями, которые
- •«Узкие места», или ограничения (constraints)
- ••Внутренние ограничения – например, ограничение времени, когда время реагирования системы на потребности рынка
- •Пять фокусирующих (направляющих) шагов
- ••Предположим, цель организации была сформулирована так: «делать деньги сейчас и в будущем». Далее
- •3.Подчинить (SUBORDINATE) все другие элеметы системы («неограничения») принятому решению, согласовать всю систему или
- •Пять фокусирующих шагов призваны помочь выработать стратегию, которая позволит прилагать непрерывные усилия, концентрируя
- •«Буферы» запасов (Buffers)
- •Операции, или метод «барабан-буфер-верёвка» (DBR)
- ••«Веревка» символизирует связку самых быстрых рабочих сил с самой медленной, чтобы синхронизация, вызванная
- ••Таким образом, метод назван Голдраттом барабан- буфер-веревка. Узкое место (барабан) задает общий темп
- •Решения в отношении «узких мест» являются задачами линейного программирования, так как теория ограничений
- ••Если один станок задерживает производственный процесс в силу своей неэффективности, или несоответствующей мощности,
- ••То же самое относится к эффективности производственного персонала, занятого на производственных процессах не
- ••Доходность в период времени можно рассчитать и для отдельных продуктов. В этом случае
- ••Продукты ранжируются в соответствии с данным параметром; то есть, в соответствии с тем,
- ••Вопрос. Какой производственный план должен быть у компании для максимизации прибыли?
- •• Как можно выявить и устранить «узкое место»?
- ••В определенный промежуток времени в процессе существует только одно узкое место, однако устраняя
- ••Тысячи компаний уже используют ТОС в качестве основного подхода к управлению своим бизнесом
- •16. Особенности операционного менеджмента в сервисной системе
- ••Длительное время операционный менеджмент концентрировал свое внимание в области промышленного производства. До 1970-х
- •Особенности услуги:
- •а. Участие клиента в процессе оказания услуги
- •Схема бизнес-процесса по оказанию услуги
- •б. Объединение стадий удовлетворения потребности в товаре
- •Примеры сочетания различных стадий производства услуг
- •в. Услуги нельзя хранить
- •1)Модель «первоклассного» обслуживания создает избыточный ресурс производственных мощностей, с тем чтобы каждый клиент
- •2) Модель «дешевого» обслуживания намеренно ограничивает объем располагаемых производственных мощностей. Клиенты вынуждены стоять
- •Модель «дешевого» обслуживания
- •3) Модель «неэффективного» обслуживания
- •Модель «неэффективного» обслуживания
- •г. Спрос на услуги изменчив
- •1)В силу того, что услуги нельзя хранить, качество обслуживания во многом зависит от
- •д. Неосязаемость процесса услуги для клиента
- •е. Сложно оценить качество услуги
- •ж. Сложно оценить эффективность оказания услуги
- •Виды услуг в бизнесе
- •1)Информационная поддержка обеспечивает предоставление исчерпывающих сведений относительно технических характеристик товара, его параметров и
- ••Предоставление услуг, добавляющих стоимость, дает компании два основных преимущества: сильную конкурентную позицию на
- •Стратегия оказания услуг
- •Треугольник сервиса
- •Определяющим элементом треугольника сервиса является стратегия оказания услуги. Ее формирование включает следующие этапы:
- ••Рекомендуемый порядок разработки стратегии обслуживания позволяет исходя из оптимального уровня обслуживания клиента определить
- ••Клиентоориентированность современных бизнес-процессов сглаживает границы между производственными предприятиями и организациями сферы обслуживания. За
•Концепция была впервые сформулирована и развита Элияху Голдраттом в книге «Цель», вышедшей в США в 1986 году. Теория была подхвачена и преобразована в систему учета в Великобритании, где стала известна под названием учета пропускной способности. Голдратт развил теорию и инструменты, помогающие менеджерам повышать прибыль компаний, ориентируясь на системный подход. Этот подход подразумевает фокус на глобальные (для всей компании) параметры управленческого учета. В отличие от господствовавшего до последнего времени фокуса на измерение локальной эффективности отдельных цехов, участков, рабочих мест. ТОС сосредотачивает внимание на ограничениях («узких местах») организации, которые тормозят темпы производства. Основная идея ТОС заключается в том, чтобы максимально повысить темпы производства и продажи, то есть пропускную способность организации.
•Важная концепция, лежащая в основе теории ограничений, заключается в том, что темп производства компании зависят от темпов работы в «узком месте» / бутылочном горлышке / ограничивающем ресурсе. Для достижения наилучших результатов, ТОС делает акцент на важности управления ограничениями. Если они не могут быть устранены, ими нужно грамотно управлять, чтобы максимально снизить влияние ограничений на суммарный объем производства.
•Для выявления ограничений полезным может стать описание основного бизнес-процесса. Рассматривая следующий рисунок, можно предположить, что процесс сборки и тестирования представляет собой ограничение (узкое место) и что в целях максимального повышения пропускной способности системы резервные запасы должны накапливаться перед этим процессом так, чтобы работникам никогда не нужно было ждать комплектующих, поступающих из предыдущих процессов.
Графическое описание основного бизнес-процесса
Ключевое допущение
Исходное условие Теории ограничений состоит в том, что деятельность организации можно оценить и контролировать тремя мерами:
•производительность (выработка);
•текущие затраты;
•запасы.
•Производительность (выработка) увеличивается согласно количеству прибыли системы, которую она получает за счет продаж.
•Запасы – это все деньги, которые система вложила в покупку того, что впоследствии станет предметом продаж.
•Текущие (операционные) затраты (издержки) – это деньги, которые система тратит на преобразование запасов в производительность (выработку).
ТОС, как и любая научная теория, оперирует определенными понятиями-инструментами, алгоритмами и классификациями, которые необходимо знать, чтобы пользоваться методом. Основные понятия такие:
•«узкие места» (ограничения);
•пять фокусирующих шагов;
•процесс непрерывного улучшения (POOGI);
•«буферы» запасов (buffers);
•метод «барабан-буфер-веревка».
«Узкие места», или ограничения (constraints)
•«Узким местом», или ограничением, может быть все, что препятствует системе достичь своей основной цели или резко улучшить результаты ее деятельности. Существует множество способов, чтобы увидеть их, но центровой принцип Теории ограничений заключается в простой идее о том, что нужно найти не десять или сотни ограничений, а всего лишь одно или несколько самых важных для конкретной системы «узких мест». Они могут быть как внутри, так и снаружи системы.
•Внутренние ограничения – например, ограничение времени, когда время реагирования системы на потребности рынка слишком велико, и это ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.
•Внешнее ограничение – например, ограничение рынка: система может производить больше, чем рынок способен реализовать; или количества заказов меньше, чем компания может дать для поддержания требуемого роста системы.
•Чтобы научиться управлять системой через ее ограничения, Голдратт рекомендует следовать пяти простым шагам.
Пять фокусирующих (направляющих) шагов
•Теория ограничений основана на предпосылке, что скорость достижения цели уменьшается, по причине как минимум одного ограничивающего фактора («узкого места»). Только за счет увеличения потока сырья/продукта/ процесса работы через «узкое место» можно увеличить общую производительность (выработку).
•Предположим, цель организации была сформулирована так: «делать деньги сейчас и в будущем». Далее для достижения эффективности работы компании необходимо выполнить следующие шаги:
1.Определить «узкое место» (ограничение, CONSTRAINT). Это может быть ресурс или политика, которые препятствуют организации достигнуть цели. При этом надо выделить только главные ограничения.
2.Правильно использовать (EXPLOIT) ограничивающий фактор, выбрать стратегию преодоления ограничения, чтобы получить наибольший потенциал из ограничивающего процесса. Важно установить связь участка процесса, имеющего ограничения, с участками ресурсов, не имеющих ограничений, чтобы поток взаимодействия между первым и вторым не останавливался.