- •14. ТЕОРИЯ ОЧЕРЕДЕЙ
- •Общие ситуации ожидания
- •Соотношение между затратами ожидания и затратами обслуживания
- •Сервисные затраты показаны возрастающими при стремлении фирмы увеличить уровень сервиса. Менеджеры могут регулировать
- •Характеристики линейных систем ожидания
- •Характеристики прибытий
- ••Модели прибытий в систему можно проиллюстрировать следующим образом: заказчики приходят в пункт обслуживания
- ••Поведение прибытий может быть, например, таким, что принято называть “приходящие заказчики являются терпеливыми”.
- •Характеристики очереди
- ••Дисциплина очереди касается правила, по которому клиенты в очереди получают обслуживание.
- •Характеристики узла обслуживания
- •Основные конфигурации систем обслуживания
- •Модели времени обслуживания, как и модели прибытий, могут быть или постоянными, или случайными.
- •Рисунок иллюстрирует случай, когда время обслуживания соответствует этому распределению, поэтому вероятность любого очень
- ••Основные измерители состояний очереди: среднее время, которое тратит каждый клиент в очереди; средняя
- •Модели очередей
- •Модели очередей
- •Модель А: одноканальная модель очередей. Одноканальная, или односерверная, система обслуживания. Прибытия формируют простую
- •Формулы для модели А, или М/М/1
- •Модель В: многоканальная модель очередей.
- •Формулы для модели очередей В – многоканальной, также называемой M/M/S
- •Среднее число клиентов, или единиц, в системе:
- •Модель С: модель с постоянным временем обслуживания.
- •Формулы для модели очередей С – c постоянным временем обслуживания, называемой также M/D/1
- •Модель D. Модель с ограниченным источником.
- •Формулы и обозначения для модели очередей D – с ограниченным размером источника
- •Для расчета мы выполняем четыре шага.
- ••В практической деятельности менеджер может столкнуться с ситуациями, для которых требования традиционных моделей
- •ОБОБЩЕНИЕ
- •15.Теория ограничений Э.Голдратта
- ••Концепция была впервые сформулирована и развита Элияху Голдраттом в книге «Цель», вышедшей в
- ••Важная концепция, лежащая в основе теории ограничений, заключается в том, что темп производства
- ••Для выявления ограничений полезным может стать описание основного бизнес-процесса. Рассматривая следующий рисунок, можно
- •Графическое описание основного бизнес-процесса
- •Ключевое допущение
- •ТОС, как и любая научная теория, оперирует определенными понятиями-инструментами, алгоритмами и классификациями, которые
- •«Узкие места», или ограничения (constraints)
- ••Внутренние ограничения – например, ограничение времени, когда время реагирования системы на потребности рынка
- •Пять фокусирующих (направляющих) шагов
- ••Предположим, цель организации была сформулирована так: «делать деньги сейчас и в будущем». Далее
- •3.Подчинить (SUBORDINATE) все другие элеметы системы («неограничения») принятому решению, согласовать всю систему или
- •Пять фокусирующих шагов призваны помочь выработать стратегию, которая позволит прилагать непрерывные усилия, концентрируя
- •«Буферы» запасов (Buffers)
- •Операции, или метод «барабан-буфер-верёвка» (DBR)
- ••«Веревка» символизирует связку самых быстрых рабочих сил с самой медленной, чтобы синхронизация, вызванная
- ••Таким образом, метод назван Голдраттом барабан- буфер-веревка. Узкое место (барабан) задает общий темп
- •Решения в отношении «узких мест» являются задачами линейного программирования, так как теория ограничений
- ••Если один станок задерживает производственный процесс в силу своей неэффективности, или несоответствующей мощности,
- ••То же самое относится к эффективности производственного персонала, занятого на производственных процессах не
- ••Доходность в период времени можно рассчитать и для отдельных продуктов. В этом случае
- ••Продукты ранжируются в соответствии с данным параметром; то есть, в соответствии с тем,
- ••Вопрос. Какой производственный план должен быть у компании для максимизации прибыли?
- •• Как можно выявить и устранить «узкое место»?
- ••В определенный промежуток времени в процессе существует только одно узкое место, однако устраняя
- ••Тысячи компаний уже используют ТОС в качестве основного подхода к управлению своим бизнесом
- •16. Особенности операционного менеджмента в сервисной системе
- ••Длительное время операционный менеджмент концентрировал свое внимание в области промышленного производства. До 1970-х
- •Особенности услуги:
- •а. Участие клиента в процессе оказания услуги
- •Схема бизнес-процесса по оказанию услуги
- •б. Объединение стадий удовлетворения потребности в товаре
- •Примеры сочетания различных стадий производства услуг
- •в. Услуги нельзя хранить
- •1)Модель «первоклассного» обслуживания создает избыточный ресурс производственных мощностей, с тем чтобы каждый клиент
- •2) Модель «дешевого» обслуживания намеренно ограничивает объем располагаемых производственных мощностей. Клиенты вынуждены стоять
- •Модель «дешевого» обслуживания
- •3) Модель «неэффективного» обслуживания
- •Модель «неэффективного» обслуживания
- •г. Спрос на услуги изменчив
- •1)В силу того, что услуги нельзя хранить, качество обслуживания во многом зависит от
- •д. Неосязаемость процесса услуги для клиента
- •е. Сложно оценить качество услуги
- •ж. Сложно оценить эффективность оказания услуги
- •Виды услуг в бизнесе
- •1)Информационная поддержка обеспечивает предоставление исчерпывающих сведений относительно технических характеристик товара, его параметров и
- ••Предоставление услуг, добавляющих стоимость, дает компании два основных преимущества: сильную конкурентную позицию на
- •Стратегия оказания услуг
- •Треугольник сервиса
- •Определяющим элементом треугольника сервиса является стратегия оказания услуги. Ее формирование включает следующие этапы:
- ••Рекомендуемый порядок разработки стратегии обслуживания позволяет исходя из оптимального уровня обслуживания клиента определить
- ••Клиентоориентированность современных бизнес-процессов сглаживает границы между производственными предприятиями и организациями сферы обслуживания. За
3.Подчинить (SUBORDINATE) все другие элеметы системы («неограничения») принятому решению, согласовать всю систему или организацию для поддержки решения, принятого ранее. И проконтролировать, что работа всех «неограничивающих» элементов следует выбранному пути.
4.Расширить «узкое место» (ограничение) системы. Преодолеть ограничение путем добавления мощности (в случае ограничения мощности), получением дополнительных клиентских заказов (в случае ограничения рынка) и сокращением времени выполнения заказов и проектов (в случае ограничения времени выполнения).
5.Если в результате этих шагов ограничение было преодолено, вернитесь к шагу 1. Не позволяйте инерции стать ограничением.
Пять фокусирующих шагов призваны помочь выработать стратегию, которая позволит прилагать непрерывные усилия, концентрируя их в радиусе действия «узкого места» системы. В литературе о ТОС это называется «процесс непрерывного улучшения» (POOGI).
Эта методология позволяет ответить на четыре ключевых вопроса, которые необходимо задать себе, если система страдает от ограничений и если есть настрой на обеспечение непрерывных улучшений:
•Что изменить? – определить ключевую проблему.
•На что изменить? – разработать простые практичные решения.
•Как обеспечить перемены? – заручиться сотрудничеством и поддержкой людей, необходимых для внедрения решения.
•Что создает процесс непрерывных улучшений? – Внедрить механизм для определения областей, нуждающихся в улучшении.
«Буферы» запасов (Buffers)
•Если следовать ТОС, «буферы» запасов должны становиться результатом использования ограничений и подчинения «неограничений» (всех остальных элементов) системы. То есть «узкие места» надо не только расширять, снимать с них напряжение, но и защищать. И чтобы в них не происходил простой, Голдратт советует создавать «буферы» запасов – то есть те самые горы недоделанной работы, которые обычно принято считать проблемой. Но в данном случае, если перед «узким местом» будет запас работы на случай сбоев системы, которых нет причин не ждать, так как не бывает идеально- надежных систем, то можно избежать простоев в работе. Один из вариантов реализации залежей «буферов» запасов – это «производство на склад», другой – «производство для обеспечения наличия». Последнее создает системе решающее конкурентное преимущество за счет обеспечения наличия товара по всей цепи поставки при значительном сокращении общего объема запаса в цепи, что приводит к резкому увеличению оборачиваемости запаса.
Операции, или метод «барабан-буфер-верёвка» (DBR)
•«Барабан-буфер-веревка» – это методика управления производственным процессом. В ее названии лежит метафора, состоящая из трех компонентов: барабана, буфера и веревки.
•«Барабан» символизирует физическое ограничение в работе предприятия: или станок, или машину, или операцию, которые препятствуют всей системе производить больше, так как сами работают медленнее всех. Если все остальные машины/станки/операции предприятия будут функционировать в ритме «барабанной дроби» работы самого слабого звена, то не будет сбоя в общем процессе (когда одни убегают вперед, а другие тянутся позади) и удастся наладить регулярность и постоянность производства.
•«Веревка» символизирует связку самых быстрых рабочих сил с самой медленной, чтобы синхронизация, вызванная «барабанной дробью», не нарушалась естественным убыстрением более скоростных.
•Длина «веревки» обеспечивает «буфер» (запас), балансируя колебания в скорости каждой рабочей силы. Понятно, что это метафора и что нужно правильно определить на предприятии и «барабан», и «веревку», и «буфер».
•Таким образом, метод назван Голдраттом барабан- буфер-веревка. Узкое место (барабан) задает общий темп работы. Какой смысл запускать в производство исходные материалы, если узкое место не сможет их своевременно обработать!? Нужно как бы связать веревкой узкое место и начало производственного цикла. Производительность барабана будет вытягивать запуск в производство новых партий. Товарно-материальные запасы следует (в ограниченном количестве) накапливать только перед барабаном (узким местом), где они станут буфером, который позволит продолжить работу узкого места, даже если на предыдущих процессах произойдет непредвиденный сбой.
Решения в отношении «узких мест» являются задачами линейного программирования, так как теория ограничений пытается выполнить следующее:
Максимизировать пропускную способность с учетом:
•- производственной мощности (ограничений предложения);
•- спроса на продукцию (ограничений спроса).
•Если один станок задерживает производственный процесс в силу своей неэффективности, или несоответствующей мощности, от него мало проку при работе с другими 100%-но эффективными станками, так как производимые детали будут направляться на склад до того момента, когда станок, находящийся в «узком месте», сможет обработать их. В конечном счете, когда детали уже не помещаются на склад или складируются по всему заводу на полу, эффективные станки придется остановить на время, чтобы позволить станку в «узком месте» нагнать объем. Поэтому параметры локальной эффективности, требующие повышения эффективности отдельных станков, и не справляются с управлением производством и не способствуют максимизации прибыли.
•То же самое относится к эффективности производственного персонала, занятого на производственных процессах не в «узких местах». На самом деле бонусы, которые выплачиваются для поощрения более быстрой работы, в лучшем случае просто выбрасываются на ветер, а в худшем случае приводят к увеличению складских издержек. Более того, если рабочих поощрять работать слишком быстро, они, вероятно, будут производить больше брака и тратить дополнительные материалы.
•Доходность в период времени можно рассчитать и для отдельных продуктов. В этом случае основным параметром будет доходность, полученная в единицу времени работы ограничения. Если при производстве того или иного продукта не потребляется дефицитное время узкого места, то и нет никаких внутренних ограничений для наращивания производства этих продуктов (только рынок ограничит объем). Если же при производстве задействовано узкое место, то продукты конкурируют за время работы этого ограничения. Для определения того, сколько единиц каждого типа продукции должно быть произведено для максимизации прибыли, используют следующий параметр: